Організація праці та заробітної плати на підприємстві

В такому випадку головним інструментом ТОВ «ТД«Альфа-Маркет» являється  мотивація.

Зважаючи на вищевказане, можна  представити послідовну антикризову  схему дій ТОВ «ТД«Альфа-Маркет»  в області організації праці та заробітної плати на підприємстві:

1. Сповістити про кризу. Слід  відкрито об’явити про ситуацію, що сталася, детально пояснити  причини її виникнення та обговорити  про можливі наслідки в випадку,  якщо не будуть прийняті активні  дії. Розповісти співробітникам про те, як важлива їхня роль в виході з кризи та про те, що повна самовіддача допоможе вирішити поточні проблеми і навіть досягти нових висот.

2. Змінити систему прийняття  рішень. Якщо раніше співробітники  не допускалися до прийняття рішень, то, запропонувавши їм взяти на себе більше відповідальності, можна підвищити мотивацію.

3. Поставити цілі. Необхідно чітко  сформулювати, що необхідно від  персонала, і домогтися адекватного  розуміння цих задач. Як вже  зазначалося, цілі повинні бути складними, але досягаємими. Необхідно враховувати і слідуючий аспект: після того я криза буде подолана, у працівників виникне період розслаблення. Тому цілі повинні бути поставлені таким чином, щоб по їх досягненню люди мали час проаналізувати виконану роботу та рухатись далі.

4. Матеріально стимулювати персонал. Премія чи заробітна плата  повинна бути такою, щоб ні  в кого не виникало сумніву,що  за гроші слід викладатися  по повній програмі.

5. Провести навчання. Інакше кажучи, показати, як досягти цілі, як працювати, привести наглядні приклади. Зрозумівши, таким чином можна досягти поставлених цілей, співробітники відчують впевненість у власних силах.

6. Продемонструвати правильну поведінку  на власному прикладі. Приступивши  до роботи по виходу з кризи,  співробітники неодмінно будуть стикатися з труднощами. Цей період дуже важкий, а подолати його можливо, якщо керівництво зможе постійно спонукати віру підлеглих в кінцевий успіх.

7. Розповісти про перші успіхи. Пред’явлення наглядних результатів  виходу з кризи показує ефективність наміченого курсу.

В умовах економічної кризи багато підприємств прибігають до скорочення персоналу, як швидкому способу позбутися  від «зайвих» операційних витрат. ТОВ «ТД«Альфа-Маркет» необхідно  грамотно підійти до оптимізації  затрат на персонал, щоб цей процес був економічно оправданий та мав мінімальні негативні наслідки..

В нашому випадку затрати на персонал складають 10-15% валового доходу. Більша частка цих витрат – більш ніж 90% - це фонд оплати праці.

Всі інші затрати, пов’язані з соціальним пакетом, затрати на навчання та підвищення кваліфікації, на підбір персоналу и т.д., мають невелику частку. Тому, якщо йде мова про оптимізацію затрат на персонал, чи іншими словами, про скорочення на нього затрат, то мова йде саме про фонд оплати праці. Процент скорочення залежить від багатьох факторів, та скільки він буде становити – прогнозувати важко, головне, щоб він був оптимальним для нашої компанії.

Головна ціль, яка стоїть перед  ТОВ «ТД«Альфа-Маркет» - скоротити  статтю операційних витрат, а саме фонд оплати праці на n відсотків». Тобто необхідно оптимізувати фонд оплати праці одночасно зі збільшення продуктивності. В цьому випадку рекомендую застосовувати саме термін «оптимізація», а не «скорочення». Така ціль являється наслідком збалансованості бізнес процесів в компанії. Примусити весь наявний персонал весь час працювати і отримувати від цього прибуток – це різні речі.

В компанії повинно бути рівно скільки  персонала, скільки необхідно, щоб  забезпечити ринок, і цей персонал повинен виконувати в даний момент часу те, що потрібно для забезпечення того ж ринку, а компенсація за працю повинна бути не більша і не менша, ніж співробітники об’єктивно заробляють для компанії.

Ефективне рішення проблеми оптимізації  витрат на персонал лежить в декількох площинах:

оптимізація чисельності персоналу;

оптимізація фонду робочого часу;

оптимізація схеми оплати праці.

Ось чому і розглядати дані моменти  необхідно в трьох площинах. Причому, перші дві основотворюючі, які  витікають і перетікають одна в іншу. Ось з них, я пропоную і почати.

Порядок дій по оптимізації чисельності  аналогічний стандартній схемі  будь-якої іншої оптимізації.

Діагностуємо поточну ситуацію з персоналом компанії.

Аналіз нинішнього стану починається  з діагностики організаційної структури. Першим кроком являється замороження всіх вакансій. Якщо хочемо економити, то певний період персонал слід не набирати, робота по пошуку кадрів ведеться, але вакансії не заповнюються. Далі визначаємо кількість співробітників, котрі покинуть компанію в найближчий час так званим природним шляхом: внаслідок виходу на пенсію чи в декретну відпустку. Після чого виявляємо ключовий персонал, без якого не можливе подальше ефективне функціонування бізнесу. До поняття «ключовий персонал» можна віднести наступні категорії працівників:

- працівники які приносять дохід  чи прибуток компанії, по суті, це співробітники центрів прибутку;

- «незамінні», котрі мають кваліфікацію, досвід та навики, яких важко  замінити іншими співробітниками;

- які беруть ключову участь  в основних бізнес-процесах компанії;

- які показують кращі результати  продуктивності та ефективності;

- які мають високий потенціал  розвитку та навчання;

- спеціалісти, котрі користуються  найбільшим попитом на ринку праці в виду рідкості та унікальності процесу.

Після вказаних дій залишається  фактична організаційна структура, котра підлягає оптимізації. Тепер  ТОВ «ТД«Альфа-Маркет» необхідно  переходити до аналізу функціональних обов’язків штатних одиниць та участю їх в бізнес-процесах компанії. Складаємо  список задач та функцій штатної одиниці, практично вирізка з посадової інструкції.

Також необхідно чітко розуміти, що і коли кожна штатна одиниця  виконує на протязі місяця. Для  цього ті ж функції та задачі розглядаються  не з точки зору затрат на працю, а з точки зору календарного виконання.

Для полегшення роботи та подальшої  оптимізації можна використовувати  програмне забезпечення МS Project. Дане ПО дає можливість підсліджувати  та моделювати різні ситуації одночасно  в чотирьох аналітичних розрізах: трудовий ресурс, трудозатрати, календар, гроші.

При формуванні такої інформації про  робочу загрузку персоналу, як правило, і виникає перша вищевказана  важкість оптимізації чисельності. Як за першими, так ї за другими  даними загрузки персоналу часто  виявляються ситуації про кінцевих 100 годинах трудозатрат в місяць, замість 160, або загрузка по календарю в перший та останній тиждень при «дирі» в середині місяця. Для задач, які виконуються щоденно або періодично виникаючих на протязі місяця, також виконується оцінка орієнтованого часу виконання. В момент формування інформації про загрузку персоналу має місце недостовірність даних.

Після проведення діагностики поточного  стану вже повинні бути помітними  неефективні ланки організаційної структури, що дає ТОВ «ТД«Альфа-Маркет» змогу їх усунути.

Розглянемо, на практиці такий приклад  оптимізації по фінансово-економічній  службі ТОВ «ТД «Альфа-Маркет». В  наявності вісім штатних одиниць  зі стандартним 40-годинним робочим  тижнем:

- начальник фінансово-економічної  служби – 1 штатн. од.;

- економіст по плануванню –  2 штатн. од.;

- економіст по ціноутворенню  – 1 штатн. од.;

- фінансовий контролер – 1 штатн.  од.;

- економіст з праці – 1 штатн.  од.;

- фінансист – 2штатн. од..

При функціональному аналізі розглядаємо  не відповідальність в рамках будь-якого бізнес процесу, а задачі, які мають конкретно визначені витрати на працю. Розглянемо на прикладі фінансового контролера. Відкриваємо посадову інструкцію, розділ «Основні функціональні обов’язки»:

- участь в забезпеченні інвестиційної  політики підприємства;

- постановка і ведення управлінського  обліку підприємства в рамках  своєї функціональної відповідальності;

- участь у формуванні фінансової  стратегії підприємства;

- участь у розробці фінансової  політики підприємства;

- забезпечення підготовки фінансових звітів;

- розробка прогнозів економічного  розвитку підприємства;

- підготовка менеджерської звітності;

- підготовка фінансових презентацій;

А також ще 20 подібних функцій.

Розглянемо за що фізично фінансовий контролер отримує свою заробітну плату (Додаток Е).

Наступний крок – коли фінансовий контролер календарно виконує ті чи інші задачі.

Час вказаний на виконання – оцінююче і може варіюватися. Задача 10 виконується  по мірі надходження заявок на оплату рахунків. Але в цілому, якщо на протязі місяця нема задач 11 та 12, то співробітник завантажений на 70-80%. З рис. 3.1 видно, що календарні потенційні резерви з вівторка по п’ятницю в середині місяця, коли нема звітності.

Щоденно з ранку співробітник завантажений задачами 1-3 на три години, припустимо з запасом на чотири. Тепер можемо перейти до оптимізації.

Скрочення штатної одиниці. Скорочення можливе, але в перспективі, якщо розподілити роботу. Частину щоденних задач передати кому-небудь з економістів  по плануванню, а ведення платіжного календаря та проектні розрахунки забере на себе начальник служби чи фінансовий директор. Отже, економія витрат складе щомісячний оклад фінансового контролера – 2,5 тис. грн.., на рік – 30 тис. грн.

Зміна графіка роботи

В кризовій ситуації можливо виникне  потреба скорочення чисельності персоналу, і це необхідно зробити грамотно, без негативних наслідків для компанії.

Всі дії підприємства з оптимізації  чисельності персоналу зводяться  до наступного:

- скорочення працівників або  їх набір зі сторони;

- функціональна адаптація власних працівників до змінних умов виробництва шляхом використання нестандартних режимів робочого часу;

- організаційні переміщення працівників;

- перенавчання та підвищення  кваліфікації;

- лізинг персоналу (тимчасовий  найм робочої сили через відповідні організації).

Ця форма вигідна для ТОВ  «ТД«Альфа-Маркет», оскільки не ускладнює  процес звільнення працівників. Оптимізацію  чисельності персоналу у випадку  структурної невідповідності рекомендую провести методом:

- переміщення працівників на  робочих місцях після їх перенавчання; зміни робочих місць з ініціативи адміністрації або самих працівників;

- збереження працівників при  їх недовикористані. Заповнення  робочих місць власними працівниками  обходиться дешевше організації,  сприяє професійному їх росту.

Слід відмітити, що скорочення чисельності  є складним процесом як для працівників, так і для організації і  вимагає ефективного управління та особливої уваги. Наслідки непродуманого  скорочення працівників можуть відчуватись  протягом багатьох років у вигляді недовіри до керівництва, неприхованої неприязні профспілок. Управління скороченням персоналу вимагає узгоджених дій лінійних керівників і керівників відділу людських ресурсів.

ТОВ «ТД«Альфа-Маркет» перш ніж  приступити до звільнення працівників, рекомендую використати ряд менш жорстких способів, а саме:

- призупинити набір нових працівників  на робочі місця, що звільняються  внаслідок природної плинності  кадрів, і заповняти ці місця  власними працівниками, посади яких  потрібно скоротити. Як правило,  така компанія супроводжується перенавчанням персоналу, що є теж тимчасовим способом скорочення внутріорганізаційної пропозиції робочої сили. Підприємство може направляти своїх працівників і на довгий період навчання з відривом від виробництва;

- переведення частини працівників на неповний робочий час, особливо у галузях з сезонним коливанням попиту (транспорт, сільське господарство, туризм). Це дозволить зберегти кваліфікаційних працівників;

- звільнення за власним бажанням. Керівництво повинно стимулювати  добровільне звільнення шляхом одноразової виплати та сприяти пошукам нової роботи.

Якщо ці заходи не вирішують проблеми вивільнення зайвої робочої сили, ТОВ «ТД«Альфа-Маркет» буде вимушене розробити програму звільнення. При  розробці і реалізації даної програми рекомендую:

- дотримуватись трудового законодавства,  в протилежному випадку організація  може понести значні фінансові  збитки і втратити імідж;

- дотримуватись принципу справедливості  та поваги до тих працівників,  яких звільняють;

- розробити чіткі і максимально об'єктивні критерії підбору працівників, які будуть скорочені. Такими критеріями можуть бути: ліквідація робочих місць, стаж роботи в організації, дисциплінарні покарання;

- надавати точну й повну інформацію  про причини звільнення, критерії  підбору, компенсації звільненим працівникам, перспективи повернення в організацію. При цьому потрібно проявити максимальну чесність і відкритість, повагу і такт до працівників, яких звільняють. Безпосередня участь керівників вищого рівня в аналізі даної інформації, зустрічах з працівниками пом'якшує процес скорочення персоналу;

- надати звільненим працівникам  допомогу по видачі матеріальної  компенсації і сприяти працевлаштуванню.

Дуже важливо, щоб працівники розуміли, що організація цінить свій персонал і в силу своїх можливостей піклується про нього, навіть у момент скорочення чисельності, оскільки потреби організації в персоналі змінюються як в бік зменшення, так і в бік збільшення. Відділу управління персоналом потрібно мати банк даних на працівників, що звільнились. У випадку збільшення потреб у персоналі ці працівники мають бути першими кандидатами на робочі місця, вони знають організацію, мають досвід і кваліфікацію.

 

ВИСНОВКИ

 

Організація праці та заробітної плати  визнається однією з найбільш важливих сфер життя підприємства, здатного багаторазово підвищити її ефективність, а самі поняття розглядається в досить широкому діапазоні: від економіко-статистичного до філолофсько-психологічного.