Оптимизация управления персоналом Стромынского отделения

3.3. Оценка предложенного проекта

Для оценки проекта  по повышению квалификации персонала Стромынского отделения СБ РФ  нам необходимо построить сетевой график проекта.

 

Рисунок 3.

Сетевой график проекта  по повышению квалификации персонала Стромынского отделения СБ РФ

Также нам необходимо поострить график Перта.

 

 

 

Часть производственного процесса проекта	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12
Покупка оборудования
Установка оборудования
Разработка программы обучения
Обучение сотрудников
Аттестация по итогам обучения

 

Рисунок 4.

Грфик Перта проекта  по повышению квалификации персонала Стромынского отделения СБ РФ

Балансовая стоимость необходимого оборудования представлена в табл. 9.

Для  реализации проекта по дополнительному образованию необходимы средства, описанные в рамках производственного плана.

Исходя из данных сведений, мы можем составить график Ганта (рис. 1).

Рисунок 5.

График Ганта

Исходя из графика Ганта и приведенных выше данных, можно определить единовременные и постоянные затраты предприятия.

Единовременные затраты представлены в табл. 9.

Таблица 9.

Единовременные затраты предприятия (IC), руб.

 

Статья затрат	Сумма, руб.
Единовременные затраты, всего	116000,00
в том числе:
1. Покупка оборудования, всего	76000,00
в том числе:
амортизируемое	44000,00
неамортизируемое	32000,00
2. Организационные затраты	40000,00

Затраты на оплату труда работников Стромынского отделения Сбербанка России города Москвы представлены в табл. 10.

Таблица 10.

Штатное расписание   подразделения по обучению  Стромынского отделения Сбербанка России города Москвы

№	Должность	Количество ставок	Квалификация	Оклад / Тарифная ставка, руб.	Итого
1	Руководитель	1		11000	10000
8	Преподаватель	4		10000	40000
	Итого:				51000

 

Ежемесячные расходы на оплату труда административно-управленческого и вспомогательного персонала составят:

51000 руб. - фонд оплаты труда (ФОТ);

13413 руб. - единый социальный налог  и отчисления на страхование  от несчастных случаев на производстве (26,3% * ФОТ)

Итого: 64413 тыс. руб.

Расчет амортизации и списания единовременных затрат представлено в Приложении 3.

Первоначальная стоимость амортизируемого оборудования составила 44000 руб., на конец года его остаточная стоимость составит 39600 руб. (44000 - 4400).

Налог на имущество:

(44000 + 39600) * 2,2 / 100 = 1839,20 руб.

Рассчитываем далее стоимость электроэнергии для работы производственного оборудования:

Потребляемая мощность по оборудованию: 0,5 кВт + 0,5 кВт = 1 кВт

Оборудование используется 160 часов в месяц.

При расчете потребляемой мощности нужно учесть коэффициенты одновременной работы оборудования (0,7), сменности работы оборудования (1) и средний коэффициент загрузки оборудования (0,9), КПД энергоприборов (0,95) и коэффициент учета потерь в энергосети (0,92).

Тогда:

WТЦ = 1 кВт * 160 ч. * 1 см. * 0,9 * 0,7 / (0,92 * 0,95) = 115,33 кВт час.

Стоимость электроэнергии для потребителей – предприятий (не физических лиц) – 4,205 руб. / кВт час.

Расходы на электроэнергию в месяц составят:

Э/э = 115,33 * 4,205 = 485 руб. / месяц

Определяем на основании рассчитанных выше данных прочие постоянные расходы отделения (Приложение 4).

На следующем этапе составляем операционный план, где будут отражены затраты на текущую деятельность предприятия.

На первом этапе составляем прогноз окупаемости обучения (Приложение 5)

Предполагается, что объем производства = объему реализации, оплата производится в течение того же месяца, когда предприятием был отгружен товар.

Цена единицы услуг составит 180 руб.

Далее рассчитываем переменные затраты, куда входят:

Затраты на предоставление 1 услуги:

ФЗП сотрудниц ОПЕРУ = 10,05 руб.

Отчисления на страхование и ЕСН = 26,3% от ФОТ = 10,05 * 0,263 = 2,65 руб.

Итого: 10,05 + 2,65 = 12,70 руб. / 1 изделие

Расходы на транспорт условно принимаются в сумме 0,3 руб. / 1 изделие.

Расчет переменных затрат представлен в Приложении 6, а расчет маржинальной прибыли - в Приложении 7.

На следующем этапе производим расчет прибыли от продаж и налога на прибыль (Приложении 8).

Ставку налога на прибыль принимаем равной 20%.

В данном разделе работы производим определение финансовой эффективности проекта, основываясь на показателе чистого дисконтированного дохода.

Ставку дисконтирования принимаем равной 7%.

Расчет денежного потока и чистой текущей стоимости представлен в Приложении 9.

Срок окупаемости проекта может быть определен с помощью графика, представленного на рис. 6.

Рисунок 6.

Срок окупаемости проекта

Из представленных расчетов следует, что проект может быть принят к реализации, поскольку:

• ЧТС (40793,79 руб.) > 0;
• Срок окупаемости составляет примерно 10,5 месяцев.

 

Заключение

 

Подводя краткие итоги работы, можно следующим образом резюмировать вышеизложенный материал.

Управление персоналом является важнейшим элементом стратегического менеджмента любой современной компании.

При формировании стратегии управления персоналом на предприятии рекомендуется учитывать положения принятой его руководством стратегии деятельности предприятия, что предполагает:

• определение целей управления персоналом, т.е. при принятии решений в сфере управления персоналом должны быть учтены как экономические аспекты (принятая стратегия управления персоналом), так и потребности и интересы работников (достойная оплата труда, удовлетворительные условия труда, возможности развития и реализации способностей работников и т.п.);
• формирование идеологии и принципов кадровой работы, т.е. идеология кадровой работы должна быть отражена в виде документа и реализовываться в повседневной работе всеми руководителями структурных подразделений предприятия, начиная с руководителя предприятия. Этот документ должен представлять собой набор этических, не подлежащих нарушению, норм в работе с кадрами предприятия. По мере развития предприятия и изменения внешних условий идеология кадровой работы предприятия может уточняться;
• определение условий для обеспечения баланса между экономической и социальной эффективностью использования трудовых ресурсов на предприятии. Обеспечение экономической эффективности в области управления персоналом означает использование персонала для достижения целей предпринимательской деятельности предприятия (например, увеличение объемов производства) при ограниченности соответствующих предприятию трудовых ресурсов. Социальная эффективность обеспечивается реализацией системы мер, направленных на удовлетворение социально-экономических ожиданий, потребностей и интересов работников предприятия.

Сегодня в условиях становления рыночных отношений происходит переосмысление роли кадровых служб. Управление персоналом приобретает стратегическую роль, а кадровая политика становится частью концепции развития предприятия. Настоятельной необходимостью становится переход от учетно-регистрационной и контрольно-отчетной деятельности кадровых служб к их деятельности по принятию стратегических решений в области управления персоналом. В связи с преобразованием отделов кадров и аналогичных кадровых служб в службы управления персоналом на них возлагается прогнозирование и планирование потребности в кадрах, организация работы по оценке и формированию кадрового резерва, обучение, аттестация, рациональное использование человеческих ресурсов на основе методов управления персонала.

Система управления персоналом и ее эффективность были рассмотрены в настоящей работе на примере конкретного субъекта хозяйствования – Стромынского отделения Сбербанка РФ.

Организационная структура компании может быть охарактеризована как линейно-функциональная.

Структурным подразделением, непосредственно ведающим кадровыми вопросами предприятия, является в Стромынского отделения Сбербанка РФ отдел кадров.

Отдел кадров Стромынского отделения Сбербанка РФ  не является ни методическим, ни координирующим центром кадровой работы, структурно он разобщен с иными отделами и службами компании, которые так же выполняют отдельные функции управления кадрами. Так, например, для решения социально-бытовых вопросов в организации создан административно-хозяйственный отдел, учет труда и заработной платы ведется бухгалтерией предприятия и пр.

В Стромынского отделения Сбербанка РФ  отсутствует должность заместителя генерального директора по персоналу, что в известной степени ухудшает эффективность кадровой работы предприятия.

Отсутствие централизованно направленного кадрового руководства приводит к тому, что отдел кадров функционально разобщен с другими подразделениями компании, которые также выполняют ряд функций по управлению персоналом.

Хорошие показатели кадрового состава  вместе с тем, с учетом выявленных недостатков не позволяют пустить процесс кадрового управления «на самотек».

В этой связи компанией планируется реализовать следующие основные цели в реформировании системы управления персоналом:

• взаимосвязанный с корпоративной миссией Стромынского отделения Сбербанка РФ  плавный эволюционный переход от работы с кадрами, как реакции на производственно-экономические планы – к планированию персонала, полностью интегрированного в бизнес-планирование;
• создание целостной системы нормативных, распорядительных, методических внутрифирменных документов и принципов работы с персоналом;
• формирование и укрепление корпоративного духа, образа сотрудника Стромынского отделения Сбербанка РФ, воспитание чувства привлекательности принадлежности к компании.

С целью выполнения поставленных руководством задач по совершенствованию управления персоналом компании и эффективности работы сотрудников целесообразны следующие мероприятия:

1. Анкетирование сотрудников с  целью сбора информации о постоянном  составе персонала (имя, отчество, фамилия, место жительства, возраст, время  поступления на работу и др.) и определении его структуру.