Оптимизация управления персоналом Стромынского отделения

 
 
Введение

Актуальность темы исследования не вызывает сомнений, т.к. в современных условиях глобальной конкуренции и небывалого ускорения технического прогресса организации испытывают постоянное давление конкурентов, заставляющее их непрерывно совершенствовать выпускаемую продукцию, расширять ассортимент оказываемых услуг, оптимизировать производственные и управленческие процессы. Другими словами, современные компании находятся в состоянии перманентных перемен, от скорости осуществления которых во многом зависит их успех. Руководители начала XХI века все чаще и настойчивее повторяют тезис о том, что ключ к овладению искусством организационных перемен, а следовательно, к обеспечению поступательного развития организации лежит в эффективном использовании человеческих ресурсов, раскрепощении творческой энергии сотрудников компании. Однако в реальной жизни по-прежнему существует значительный разрыв между потенциалом сотрудников и степенью его использования большинством организаций. Можно назвать несколько причин такого несоответствия между программными заявлениями руководителей и организационной практикой:

• управление персоналом по-прежнему рассматривается как чисто функциональная область управления организацией, слабо связанная с основной деятельностью;
• сотрудники отделов управления персоналом не знакомы со стратегией развития организации и не способны создать систему управления людьми, обеспечивающими реализацию этой стратегии;
• существующие методы управления персоналом отстают от стоящих перед организацией задач, мешают развитию сотрудников и ограничивают их вклад в достижение организационных целей. Выражаясь современным управленческим языком, управление персоналом существует вне стратегического контекста организации, развивается как "вещь в себе".

Цель работы является предложение проекта по оптимизации управления персоналом  Стромынского отделения Сбербанка России города Москвы.

Задачи исследования работы обусловлены ее целью и могут быть сформулированы следующим образом:

• Дать определение  сущности разработки проектов в сфере управления персоналом.
• Проанализировать пути  оптимизации работы службы управления персонала и их оценку
• Изучить  методические подходы и показатели оценки системы управления персоналом.
• Дать  краткую характеристику Стромынского отделения Сбербанка РФ
• Провести  анализ управления персоналом в Стромынском отделении Сбербанка РФ
• Разработать проект мероприятий по  оптимизации работы службы управления персонала Стромынского отделения Сбербанка РФ
• Провести оценку  проекта мероприятий по  оптимизации работы службы управления персонала Стромынского отделения Сбербанка РФ

Объект исследования может быть определен как социально-экономические отношения в рамках управления персоналом Стромынского отделения Сбербанка России города Москвы.

Предмет исследования как совокупное понятие «управления персоналом».

Теоретической основой работы являются исследования российских и зарубежных авторов, посвященные исследуемой проблематике, среди которых особо хотелось бы выделить труды А.П. Егоршина, А.Я. Кибанова, Б.М. Генкина, Б.Ю. Сербиновского, В.Р. Веснина, Дж.К. Лафта, Е. Воробьевой, Л. Бугрова, Л.И. Евенко, М. Мелия, М.И. Круглова, М.Х. Мескона, Н. Гаузнера, О.С. Виханского, П. Дракера, П.В. Малиновского, С.И. Самыгина, Т.Ю. Базарова и др.

Структура работа состоит из введения, где реализуется постановка цели и задач исследования, трех глав основной части, заключения, содержащего выводы по работе, списка использованных источников и литературы, а также приложений.

Фактическая база работы представлена нормами действующего законодательства РФ, статистическими сведениями, а также внешней и внутренней отчетностью и документацией анализируемой компании Стромынского отделения Сбербанка России города Москвы.

Глава 1. Теоретические основы разработки проектов по оптимизации управления персоналом предприятия

1. Сущность разработки проектов по управлению персоналом

Значение и победоносное шествие менеджмента проектов в практической и теоретической экономике очевидны. Знания о менеджменте проектов перестали быть прерогативой исключительно управляющего персонала, они стали доступны всем. Стандартным элементом практической экономики менеджмент проектов делает не накопление знаний, а способность к интеграции, результатом которой становится повышенная приспособляемость (гибкость)1.

Отсюда развивается тенденция к предприятиям, ориентированным на работу в проектах, которые сделали понятие «management by projects» направляющей стратегией менеджмента. Таким образом, предприятие, ориентированное на работу в проектах, обладает следующими отличительными признаками:

• понятие «management by projects» является направляющей стратегией менеджмента;
• проекты используются в качестве временных организаций;
• компетенция в принятии решений передается в проекты;
• динамика окружающей среды находит свое отражение в динамических структурах предприятий;
• сети проектов становятся объектами рассмотрения менеджмента:
• обеспечение долгосрочного know how происходит за счет совокупности ресурсов;
• существует структура менеджмента проектов;
• интеграционные функции исполняются многоролевыми исполнителями.

Из предприятия, ориентированного на осуществление проектов, проистекают совокупности (сети) проектов, которые состоят из относительно независимых проектов, слабо связанных между собой. При помощи анализа совокупности проектов составляется представление обо всех входящих в сеть проектах. Это помогает выявить сходство и различия, имеющиеся в различных проектах, и распознать синергетические или другие связи между ними. Таким образом, от совокупности проектов перебрасывается мост к стратегии предприятия и к объединению осмысленных проектов в программу проектов.

Переход к предприятию, ориентированному на работу в проектах, можно сравнить с культурной революцией, которая требует изменений в ориентированности менеджмента.

Менеджмент проектов берет свое начало в технократическом понимании работы в проектах, так что сетевое планирование явило собой промежуточный апогей в менеджменте проектов в Федеративной Республике Германии. Первые успешные проекты имели место в первую очередь в военной и космической областях. На сегодняшний день происходит отход от технократических и механистических подходов и проявляется стремление к формированию нового менеджмента проектов, подход к которому был бы целостным. Кроме того, формируются междисциплинарные проектные команды для самоорганизации2.

Однако в некоторых организациях и на некоторых предприятиях понятие «проект» используется слишком часто, что создает с трудом обозримую ситуацию в том, что касается работы в проектах. Боос (Boos) в своих исследованиях приводит пример предприятия химической промышленности с оборотом в 250 миллионов немецких марок и 600 сотрудников, которое одновременно осуществляет до 200 различных проектов в сфере производства. Одновременно успешность проектов находится в некотором кризисе, если иметь в виду, что некоторые стоящие перед проектом цели в том, что касается сроков и затрат, явно перекрываются. Боос различает проекты по степени их новизны и повторяемости и подразделяет их на первопроходческие проекты, повторяющиеся.

Менеджмент проектов требует усилий по внедрению проекта в его окружающую среду, для того чтобы при планировании иметь возможность учета зависимостей и взаимозависимостей, а также чтобы в момент осуществления проекта получить понимание и поддержку со стороны вовлеченных в это сторон. В менеджменте проектов подобное внедрение происходит за счет анализа участвующих сторон и вовлечения их в процесс активного планирования и осуществления проекта.

Таким образом, участие представляет собой важный элемент менеджмента, посредством которого осуществляется отождествление участников с проектом, а также стимулирование к активной работе в нем. Ввиду непостоянных (сложных) ситуативных и окружающих условий менеджмент проектов на настоящий момент рассматривается в качестве одной из наиболее сложных концепций менеджмента вообще3.

Возникающая комплексность процессов проекта должна быть преодолена посредством менеджмента проекта, поскольку иначе возникает опасность снижения мотивации участников, так как комплексные мероприятия рассматриваются в качестветех, на которые сложно воздействовать и сотрудничать в которых, соответственно, не стоит. Менеджмент проектов включает в себя руководство небольших, виртуальных подразделений предприятия, которые как социальные системы обходятся минимумом формального и централизованного регулирования. Технократически ориентированные инженеры проектов имели влияние на нормирование и формирование понятий и представлений в менеджменте проектов, что отразилось на различных немецких промышленных стандартах. Особо здесь стоит отметить нормы DIN от 69900 до 69905, которые, однако, до сих пор не стали обязательными стандартами для менеджмента проектов.

Проекты, кроме прочего, прямо или косвенно преследуют и цель обучать участников в области ключевых квалификаций. Ряд требований, которые предъявляются к менеджменту проектов, относятся к мягким факторам, например, общение, социальная компетенция, взаимодействие. Проекты в планировании ориентированы на достижение цели. Так, например, предъявляются определенные требования к технологии, рынкам и ресурсам, которые на оперативном пространстве превращаются в цели, касающиеся времени, качества и затрат4.

Посредством ориентированного на достижение целей планирования проектов (ZOPP) был разработан метод определения целей. С его помощью развиваются реалистичные и четкие представления о намеченных целях, обеспечение которых достигается посредством согласованного общения среди участников проекта и планирования. Путем четкого определения целей проекта создаются зоны ответственности для проектной команды, а также области мониторинга и оценки. Сформулированные в ориентированном на достижение целей планировании участки в основном касаются продуктивности (работы) и качества в рамках проекта (performance and quality), а также имеющегося в распоряжении бюджета и времени, отведенного на осуществление проекта.

Проекты существуют в каждой организации. Проекты могут управляться с использованием набора соответствующих процессов проектного менеджмента. Практически, один и тот же набор процессов может использоваться вне зависимости от типа проекта. К примеру, все проекты должны быть определены и спланированы, все проекты должны обеспечиваться процессами управления объемом, рисками, качеством, должны коммуницировать статус и т.д.

Иногда люди не вполне отчетливо различают работы по управлению проектом и работы жизненного цикла проекта, так как для успешного выполнения проекта необходимы работы обоих видов. Основное различие между ними заключается в том, что управление проектом сосредоточено на определении, планировании, мониторинге и контроле, а также на закрытии проекта. Работы же, связанные с фактическим созданием результатов поставки проекта, принято относить к "жизненному циклу" проекта. В процессе управления проектом создается его график, но подавляющее большинство работ в этом графике составляют именно работы жизненного цикла проекта, в результате выполнения которых появляется выходная продукция.

Несмотря на уникальность всех проектов, подобно тому, как существуют общие процессы управления, применимые к большинству проектов, существуют также и общие модели, которые могут служить руководством по определению жизненного цикла большинства проектов. Эти общие модели ценны тем, что экономят время проектным командам при разработке графика проекта5.

Примером одной из моделей жизненного цикла является распространенная классическая модель "водопад". Эта модель представляет базовый подход, который может применяться в любом проекте. Классический "водопадный" подход - это модель жизненного цикла, которую Вы, вероятно, сможете применить, ничего не зная о методологиях и планируя проект "с чистого листа".

Существуют и другие модели жизненного цикла, отличные от "водопада". В то время, как "водопад" универсален и может применяться в любом проекте, другие модели жизненного цикла могут оказаться более результативными и эффективными в зависимости от характеристик проекта.

Полный "жизненный цикл продукта" может включать также долговременную поддержку продукта, полученного в проекте. Однако термин "жизненный цикл проекта" относится только к работам проекта, выполненным до того, как результат передан в эксплуатацию, обслуживание или поддержку. К тому же, не каждый результат проекта нуждается в поддержке. Некоторые проекты создают продукт, который быстро применяется, а затем сразу утилизируется. Проект по проведению маркетинговой кампании, к примеру, заключается в реализации определенных действий, а затем просто прекращается.

Важным моментом является то, что гибко масштабируемый процесс управления проектами может эффективно использоваться в любом Вашем проекте, независимо от того, к какой предметной области относятся его результаты. Конкретные же работы по созданию выходной продукции проекта относятся к понятию "жизненный цикл проекта" и большей частью являются уникальными6.

2. Методические подходы и показатели оценки системы управления персоналом

Результаты оценки деятельности кадровой службы организации служат итоговыми индикаторами, фокусирующими внимание на основных проблемах работы с персоналом, таких, как качество выполненной работы, удовлетворенность работников, исполнительская дисциплина, текучесть кадров.

Определение системы критериальных и частных показателей оценки деятельности подразделений управления организации7.

Количественная оценка показателей собственно экономической эффективности деятельности служб управления персоналом предполагает обязательное определение затрат, необходимых для реализации кадровой политики организации. При этом следует учитывать не только общие затраты организации на персонал, но и издержки по содержанию самой кадровой службы, реализации ею функций управления.