Оптимизация управления персоналом Стромынского отделения

Автор работы: Пользователь скрыл имя, 08 Декабря 2014 в 21:41, курсовая работа

Краткое описание

Цель работы является предложение проекта по оптимизации управления персоналом Стромынского отделения Сбербанка России города Москвы.
Задачи исследования работы обусловлены ее целью и могут быть сформулированы следующим образом:
Дать определение сущности разработки проектов в сфере управления персоналом.
Проанализировать пути оптимизации работы службы управления персонала и их оценку
Изучить методические подходы и показатели оценки системы управления персоналом.

Прикрепленные файлы: 1 файл

диплом миэмп.doc

— 541.00 Кб (Скачать документ)

Показатель = средние затраты на кадровые мероприятия в расчете на одного работника, например:

Средние затраты на «новичка»= Затраты на отбор персонала/ Количество отобранных кандидатов

Средние затраты на обучение = Общая стоимость обучения/  
одного работника / Количество обучившихся8

Вторая группа показателей оценки деятельности служб управления персоналом, а именно показатели степени укомплектованности кадрового состава, оценивается количественно путем сопоставления фактической численности работников с требуемой (расчетной) величиной по трудоемкости операций или с плановой численностью и численностью, предусмотренной штатным расписанием; а также качественно — по соответствию профессионально-квалификационного уровня, профиля образования, практического опыта работников требованиям занимаемых рабочих мест (должностей).

Показатели степени удовлетворенности работой оцениваются на основе анализа мнений работников. Такие мнения выявляются с помощью обследования путем анкетирования или интервьюирования для выражения реакции работников на кадровую политику организации и отдельных ее направлений.

Основными косвенными критериями эффективности деятельности служб управления персоналом являются показатели текучести кадров и абсентеизма.

Социальная эффективность проектов проявляется в возможности достижения позитивных, а также избежания отрицательных с социальной точки зрения изменений в организации.

К числу позитивных можно отнести следующие изменения:

обеспечение персоналу надлежащего жизненного уровня (благоприятные условия труда, достойная заработная плата, необходимые социальные  услуги);

реализация и развитие индивидуальных способностей работников;

определенная степень свободы и самостоятельности (возможность принимать решения, определять методику выполнения заданий, график и интенсивность работы и пр.);

благоприятный социально-психологический климат (возможности для коммуникации, информированность, относительная бесконфликтность отношений с руководством и коллегами и пр.).

К числу предотвращенных отрицательных моментов можно отнести:

ущерб, наносимый здоровью персонала неблагоприятными условиями труда (профессиональные заболевания, несчастные случаи на работе и пр.);

ущерб, наносимый личности (интеллектуальные и физические перегрузки и недогрузки, стрессовые ситуации и пр.).

Позитивные социальные последствия проектов совершенствования системы и технологии управления персоналом могут  формироваться (и должны оцениваться) и за пределами организации (формирование благоприятного имиджа организации, создание новых рабочих мест и обеспечение стабильной занятости в регионе, обеспечение безопасности продукции для пользователей и природы и пр.)9.

При комплексной оценке экономической и социальной эффективности программ совершенствования системы и процессов управления персоналом возможны следующие подходы: (а) экономическая эффективность рассматривается как главный показатель, а социальная эффективность — как ограничение, т.е. принимаются только те проекты, которые предусматривают мероприятия социального характера; (б) рассчитывается интегральный обобщающий показатель экономической и социальной эффективности, но ввиду частой качественной несопоставимости целей такой расчет носит условный характер; (в) вначале варианты решений разрабатываются и рассматриваются с позиций социальных целей независимо от экономических, а далее среди отобранных социально эффективных вариантов определяется экономически эффективный10.

    1. Оптимизация работы службы управления персоналом и ее оценка

При оценке экономической эффективности проектов совершенствования системы и технологии управления персоналом (принятии решения об экономической целесообразности осуществления проекта, выборе лучшего варианта) могут быть использованы следующие обобщающие показатели:

1. Чистый дисконтированный  доход (ЧДД), или интегральный экономический эффект (Эинт), определяется как сумма текущих экономической эффективности за обозначенный период, приведенная к начальному шагу (начальному году расчетного периода), или как пре вьпиение интегральных экономических результатов над интегральными затратами. Величина вычисляется по формуле

где Р — экономические результаты осуществления мероприятий за расчетный период, руб.; К — затраты на осуществление мероприятий за расчетный период, руб.; (н — начальный шаг (начальный год расчетного периода); /к — конечный шаг (конечный год расчетного периода); Р, — экономические результаты, достигаемые на /-м шаге (в /-м году расчетного периода), руб.; К,— затраты, осуществляемые на 1-м шаге (в Г-м году расчетного периода), руб.; а, — коэффициент дисконтирования (коэффициент приведения разновременных затрат и экономических результатов к расчетному году).

На практике иногда используют модифицированную формулу определения ЧДД

где К', — затраты на (-м шаге при условии, что в них не входят капиталовложения, руб.; К^ — сумма дисконтированных капиталовложений, руб.

где К'м — капиталовложения на 1-й шаге (в Г-м году расчетного периода), руб.

Если ЧДД положителен, проект является экономически целесообразным и может рассматриваться вопрос о его принятии. Чем больше ЧДД, тем эффективнее проект.

2. Индекс доходности (ИД) представляет собой отношение суммы приведенных доходов к величине капиталовложений и рассчитывается по следующей формуле:

3. Внутренняя норма доходности (ВНД) — представляет собой ту норму дисконта (Евн), при которой величина приведенных экономических эффектов равна капиталовложениям. исходя из равенства11

 

 
Глава 2. Анализ структуры  управления персоналом в Стромынском отделении Сбербанка РФ

2.1. Краткая  характеристика Стромынского отделения ОАО СБ РФ

В 1991 году общим собранием акционеров было принято решение об учреждении Сбербанка РФ, который продолжил полуторавековую историю российских сберегательных касс.

            В течение 2008 года в условиях  сложной ситуации в российской  и мировой экономике Сбербанк  России активно наращивал операции кредитования. Объем кредитного портфеля на 1 января 2009 года составил 5 561 млрд рублей. За год банк увеличил остаток кредитного портфеля на 35,5% или на 1 457 млрд рублей, что больше прироста за 2007 год (1 392 млрд рублей).

       Стромынское отделение Сбербанка России города Москвы является структурным подразделением открытого акционерного общества Сберегательный Банк Российской Федерации.

Стромынское отделение Сбербанка России города Москвы является одной из крупнейших структурных единиц ОАО СБ РФ, в состав которой входит 71 дополнительный офис.

Отделение и его дополнительные офисы осуществляет все виды обслуживания физических и юридических лиц, индивидуальных предпринимателей.

Место нахождения головного офиса Стромынского отделения Сбербанка России города Москвы:

107076, Россия, г. Москва, пл. Преображенская , 7а, стр. 1.

Организационная структура Стромынского отделения Сбербанка России города Москвы предоставлена в приложении 1.

Данный тип структуры может быть охарактеризован как линейно-функциональная.

Первому (линейному) руководителю в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов помогает специальный аппарат управления, состоящий из функциональных подразделений (управлений, отделов, групп, бюро), именуемых службами (штабами - от слова staff). Такие подразделения проводят свои решения либо через высшего руководителя, либо (в пределах специальных полномочий) прямо доводят их до специализированных служб или отдельных исполнителей на нижестоящем уровне. Функциональные подразделения, как правило, не имеют права самостоятельно отдавать распоряжения производственным подразделениям.

Функциональные службы осуществляют всю техническую подготовку деятельности предприятия; подготавливают варианты решения вопросов, связанных с руководством процессом производства; освобождают линейных руководителей от планирования финансовых расчетов, материально-технического обеспечения деятельности предприятия и других вопросов.

Чем крупнее фирма и сложнее ее управляющая система, тем более разветвленным аппаратом она располагает. В связи с этим остро стоит вопрос координации деятельности функциональных служб или создания крупных специализированных подразделений с высококвалифицированными кадрами, имеющими в своем распоряжении компьютерную технику.

В линейно-функциональных структурах управления можно отметить следующие слабые стороны12:

  • отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между подразделения компании;

В структуру отделения входят следующие службы и отделы:

а) непосредственно обеспечивающие деятельность отделения:

  • ОПЕРУ
  • кредитный отдел
  • отдел кассовых операций и инкассации
  • Отдел вкладов

б) обеспечивающие подготовку и обеспечение деятельности отделения:

  • Территориальный расчетный центр
  • Отдел бухгалтерского учета и отчетности
  • Экономический отдел

в) обеспечивающие контроль за работой отделения:

  • Контрольно - ревизионный отдел
  • Управление экономической безопасности

г) обеспечивающие административную, хозяйственную и финансово- экономическую деятельность отделения:

  • заместитель управляющего;
  • Отдел по работе с персоналом
  • Юридический  отдел
  • Административно-хозяйственный отдел
  • Отдел бухгалтерского учета и отчетности

Отдельно следует остановиться на вопросах организации таких служб предприятия, как ОПЕРУ и отдел кадров.

ОПЕРУ - отдел операционного обслуживания клиентов, сотрудники этого отдела составляют большую часть кадров Стромынского отделения Сбербанка России города Москвы, т.е. это операционисты.

В обязанности операционистов входит:

  • Оформлять банковские документы в соответствии с порядком, установленным законодательством Российской Федерации, инструкциями Минфина России и Банка России.
  • Обслуживать вкладчиков и клиентов банка, в том числе оформлять договора, доверенности, выдавать сберегательные книжки.
  • Открывать, вести и закрывать расчетные счета физических и юридических лиц.
  • В установленном порядке и по графику начислять проценты по счетам и осуществлять платежи со счетов вкладчиков.
  • Осуществлять безналичные операции по зачислению и списанию денежных средств.
  • Вести операции с вкладами, пластиковыми картами, банковскими сейфами.
  • Соблюдать график документооборота и график обслуживания клиентов по операциям.
  • Взимать с клиентов комиссию за оказанные услуги согласно тарифам на платные услуги.
  • Вести картотеки клиентов и формировать реестр платежей клиентов.
  • Формировать ежедневные банковские отчеты и подготавливать данные по своему участку работы для составления итоговой отчетности.
  • Участвовать в работе по формированию и ведению базы данных платежных документов.
  • Обеспечивать сохранность вверенных финансовых документов.
  • Предоставлять руководителям и клиентам банка достоверную информацию по своему участку работы.
  • Консультировать вкладчиков и клиентов банка по выбору вкладов, процентных ставок, тарифов и услуг, предоставляемых банком.
  • При необходимости консультировать специалистов банка и его филиалов по вопросам, касающимся его компетенции.

Структура ОПЕРУ представлена в табл. 1.                                                                                               

                                                                                                          

 

 

 

 

 

 

 

 Таблица 1.

Структура ОПЕРУ Стромынского отделения Сбербанка России города    Москвы

 

Глава ОПЕРУ

ò

 

ò

 

ò

 

Операцинисты -инструкторы

ï

Заместитель главы ОПЕРУ

     

Старший смены I

ð

Операцинисты смены II

ï

       

Старший смены II

ð

Операцинисты смены II

ï


 

 

Завершая данный раздел дипломной работы, можно следующим образом подвести итог оценки существующей на предприятии системы управления кадрами:

1. В Стромынского отделения Сбербанка  России города Москвы отсутствует  должность заместителя генерального  директора по персоналу, что в  известной степени ухудшает эффективность  кадровой работы предприятия.

2. Отсутствие централизованно направленного кадрового руководства приводит к тому, что отдел кадров функционально разобщен с другими подразделениями компании, которые также выполняют ряд функций по управлению персоналом.

3. Отсутствие структурной связи  отдела кадров с иными отделами и службами компании негативно сказываются на осуществлении основных задач, решаемых отделом кадров, а именно: целенаправленной работы по реализации кадровой политики Стромынского отделения Сбербанка России города Москвы, создании целостной системы работы с персоналом и организации системы мотивации персонала и т.д13.

 

2.2. Анализ управления персоналом  в

Стромынском отделении Сбербанка РФ

Структурным подразделением, непосредственно ведающим кадровыми вопросами предприятия, является в Стромынского отделения Сбербанка России города Москвы отдел кадров.

Информация о работе Оптимизация управления персоналом Стромынского отделения