Оптимизация организационной структуры управления промышленного предприятия и анализ управления предприятием на примере производственн

            Производство двигателей к большегрузной автотехнике

Таблица 13 (продолжение).

Вспомогательное производство

Таблица 13 (продолжение).

Цех ПО «БелАЗ» по производству двигателей

Вспомогательное производство

Полученные результаты необходимо проанализировать и принять окночательное решение о необходимости реструкутризации цеха ПО «БелАЗ» по производству двигателейи ее варианте.

1. Производство двигателей к большегрузной автотехнике может быть сохранено в структуре предприятия как приносящее прибыль при условии роста заказов со стороны ПО «БелАвтоМАЗ» и пересмотре отпускных цен в сторону приближения к рыночным. Издержки реструктуризации для производство двигателей к большегрузной автотехнике меньше доходов, т.е. прибыльность сохраняется даже при коммерциализации расчетов по поставкам технологических и производственных ресурсов.

2. Вспомогательное производство  необходимо вычленять единой  структурой (во всяком случае, два взятых для расчета цеха), поскольку:

а). Значительная часть объема реализации придется на взаимные поставки бывших цехов друг другу;

б). При сложившейся взаимной производственно-технологической зависимости вспомогательных производств доведение отпускных цен до уровня рыночных одновременно увеличит издержки этих же производств как потребителей настолько, что издержки вычленения превысят доходы. Исключения составляют производства ацетилена и воды на хозяйственные нужды, индекс отпускных цен которых превысит индекс материальных затрат, что при относительно низкой степени зависимости позволит им извлечь прибыль из реструктуризации. Однако объект реструктуризации - цех, а не производство, а каждый из двух цехов как совокупность вспомогательных производств оказывается в убытке.

Заключение

В заключении - несколько общих выводов о целесообразности, формах и результатах преобразования организационной структуры предприятия.

Предприятие, используемое в курсовой работе в качестве примера, было выбрано не случайно. В каком-то смысле оно представляют собой модели проведения организационных преобразований - модель управляемых долгосрочных структурных изменений - таких, которые ориентированы на активное завоевание рынка и которые строятся на базе стратегии этого завоевания (завод ПО «БелАЗ»). Собственно, "управляемость" структурных изменений в том и состоит, что они подчиненых общим стратегическим замыслам собственника.

Характер структурных изменений во многом предопределяется степенью активности выбранной стратегии. Чем более сильно запущены дела на предприятии, тем больше вероятность прекращения его существования в прежнем статусе, т.е. как такового.

С другой стороны, каким бы плачевным ни было исходное состояние предприятия, рокового исхода может и не наступить, если будут предприняты активные усилия собственника и управленческого персонала предприятия по обеспечению перспективы основного производства. Именно оно является главным центром притяжения всех вспомогательных, непрофильных (связанных и несвязанных) подразделений. Просто расчленить предприятие на составные части - дело нехитрое. Гораздо более сложно соединить преимущества крупной структуры (экономию на масштабах производства) с рыночной гибкостью его отдельных подразделений. Потеря эффекта масштаба чревата утратой ценовой конкурентоспособности всех подразделений одновременно. Поэтому очень важно, чтобы организационные преобразования были органичной составной частью полноценного (с сильной маркетинговой, инновационной и инвестиционной составляющими) процесса бизнес-планирования на предприятии.

Разработанная модель как раз и преполагает "вытягивание" (хотя и обставленное дополнительными условиями) вспомогательных подразделений за счет придания динамизма основному производству. Базовым принципом второй модели является усиление конкурентоспособности основного производства за счет освобождения от нагрузки непрофильных производств, с одной стороны, и усиление конкурентоспособности последних - за счет переориентации хозяйственной деятельности с поставок по внутреннему обороту на существующий рынок сбыта, т.е. за счет активизации маркетинговой политики. Такое разделение, в принципе, также можно считать практически безболезненным, поскольку в результате выигрывают все, и крупное предприятие сохраняется.

Проблематичность вывода на прибыльную работу основного производства чревата потерей эффекта масштаба и в производствах вспомогательных - если они не смогут быстро компенсировать сокращение поставок по внутренней кооперации заказами внешних потребителей.

Если депрессивное основное производство имело общебелорусскую и, тем более международную кооперацию, восполнить ее потерю региональной (а лишь она может быть серьезной альтернативой для предприятий, специализирующихся на инфраструктуре) невозможно. Поэтому перспективы всех остальных подразделений предприятия (кроме основного производства) после разделения также могут стать неблагоприятными.

Фактически лишь в рамках этой модели есть место для выбора варианта изменения структуры управления (в двух других предполагается разделение структур управления вместе с разделением хозяйственного комплекса). Первая модель - модель "тонкой настройки" структуры управления предприятием. В ее рамках возможен эксперимент (проверка адекватности выбранной структуры требованиям эффективности и единства предприятия) с "обратным ходом" (регулированием степени децентрализации) постольку, поскольку сохраняется единой собственность и принципиальные блоки управления.

Наконец, необходимо подчеркнуть, что окончательный выбор варианта преобразования организационной структуры должен быть результатом "обсчета" основных изменений в показателях хозяйственной деятельности подразделений предприятий до и после реструктуризации. Какие принципиальные различия между моделями могут быть обнаружены на этом этапе?

Во-первых, базой для расчетов по первой модели будет являться система принятых в рамках организационных преобразований внутренних нормативов (цен внутренней кооперации, нормируемых затрат, уровней прибыли, рентабельности, отчислений в корпоративные фонды и т.п.). Для двух других моделей базой будут являться рыночные цены продукции (услуг) и ресурсов, а также действующие налогообложения. Принципов оценки эффективности реструктуризации это не меняет (поэтому, а также и по причине сильного "уклона" в сторону от темы курса в разделе 5 предприятие первой модели в качестве примера не фигурировало), однако, повторимся, в первой модели таки расчеты могут быть более многовариантными и служить основой для последующих корректировок выбираемых вариантов реструктуризации технологий, производства, хозяйства и управления. Многовариантность становится возможной как раз благодаря возможности изменить большую часть внутренних нормативов в достаточной широких пределах. Чего в большинстве случаев нельзя сделать с нормативами внешними.

Во-вторых, основополагающей статьей доходов от реструктуризации является, безусловно, экономия на переменных издержках, возникающая в результате технологического оздоровления производства или вообще замены технологии. Именно этот источник оказывает наиболее существенное влияние на показатели рентабельности текущей деятельности и именно его отсутствие ставит под вопрос дальнейшее существование подразделений с отсталыми технологиями.

Наиболее существенной дополнительной статьей расходов, возникающих после реструктуризации, является рост издержек на продукцию (услуги) производственного характера при переходе подразделений на коммерческие взаимоотношения. Опять-таки в случае, если сохраняется статус предприятия, в рамках которого регулирование внутренних нормативов осуществляется корпоративным центром, возможно обойтись "малой кровью". Если ценообразование полностью децентрализуется (2 и 3 модели), издержки могут резко возрасти. Причем в степени, определяемой производственно-технологической зависимостью вычлененных подразделений.

Подводя итоги, скажем, что белорусский опыт реструктуризации пока гораздо беднее западного, и предлагаемые читателям модели преобразований предприятия наверняка будут корректироваться, уточняться и множиться в числе. Поэтому сведения, изложенные в курсе, необходимо воспринимать не как готовый рецепт, а как информацию для творческого приложения и переработки к условиям конкретного предприятия.

Литература

1. Азоев  Г.Л.   Конкуренция:  анализ,   стратегия  и  практика. – М.:  Центр экономики и маркетинга, 2003. – 208 с.
2. Акофф Р. Планирование будущего корпорации. – М.: Прогресс, 1985. – 326 с.
3. Ансофф И. Стратегическое управление: Сокр. Пер. с англ. – М.: Экономика, 1989. – 519 с.
4. Валдайцев С.В. Оценка бизнеса и инновации. М.: Информационно-издательский дом «Филинъ», 1997. – 336 с.
5. Вейлл Питер. Искусство менеджмента. - Пер. с англ. Козыревой И.Б. - М.: Новости, 1993. - 224 с.
6. Веснин В.Р. Основы менеджмента: Учебник. – Г.: Институт международного права и экономики. Изд. «Триада», «Лтд», 1997. – 384 с.
7. Виханский О.С., Наумов А.И. "Менеджмент Учебник" 3-е изд. –М.: Гардарики, 1999.
8. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. - 3-е изд., перераб. и доп. - Г.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1997. - 501 с.
9. Гражданский кодекс Республики Беларусь.-Мн.: Жасскон, 2001.
10. Елекоев С. и др. Реструктуризация промышленных предприятий//Вопросы экономики, 1997, N9.
11. Зелтынь А. Основные направления эволюции крупных промышленных фирм в рыночной экономике// Проблемы прогнозирования, 2002, N1.
12. Кабушкин Н.И. "Основы менеджмента"  Учеб. пособие. 2-е изд. – М.: ТОО "Остожье"; Мн.: "Новое знание", 1999.
13. Коноков Д., Рожков К. Реструктуризация крупных предприятий - благо для малых // Деловой визит, 1998, N2.
14. Константинов Ю.Н. Система научно-технической информации промышленного предприятия. Волгоград: ПО «БЕЛАЗ» «Химпром». – 1998. – 111 с.
15. Кудров  В.А.   За   высокую   конкурентоспособность // Мировая  экономика и международные отношения. – 2002. – № 2. – С.114-118.
16. Кунц Г., О'доннел С. Управление: системный и ситуационный анализ управленческих функций. Пер. с англ. – М.: Прогресс, 1981. – Т. 1 – 495 с.; Т. 2 – 512 с.
17. Менеджмент на автомобильном транспорте в условиях рынка. Учеб пособие под ред. проф. Л.Б Миротина – М.: "Экми", 2002.
18. Менеджмент организации. Учебное пособие. [Румянцева З.П., Соломатин Н.А., Акбердин Р.З. и др.]. - Г.:ИНФРА-М, 2003.-432 с.
19. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. Пер. с англ. - М.: Дело ЛТД, 2001. - 702 с.
20. Нещадин А. И др. Преодоление кризиса промышленности: финансовое оздоровление и реструктуризация предприятий// Вопросы экономики, 1997, N4.
21. Николаев А. Становление системы упрпавления финансово-промышленными группами // Проблемы теории и практики управления, 2003, N3.
22. Никологорский Д. Крупные интегрированные структуры в промышленности //ЭКО, 1997, N11.
23. Организация, планирование и управление на промышленных предприятиях. Учебник для вузов под ред. проф. М.П. Улицкого – Мн.: Асвета, 2003.
24. Основы менеджмента: Учеб. пособие /Под ред. В.С.Верлока, И.Д.Михайлова. - М.: Основа, 2003. - 352 с.
25. Производственная и финансовая деятельность предприятий // Экономист. –1997. – № 4. – С.29-38.
26. Реструктурирование предприятия. - М.: Дело, 2003.
27. Рожков К., Коноков Д. Технико-экономические аспекты развития малого бизнеса на основе реструктуризации крупных предприятий //Финансовая газета, 1998, N2
28. Тарасов В.Б. Новые стратегии реорганизации и автоматизации предприятий: на пути к интеллектуальным предприятиям. – Новости искусственного интеллекта. – 2003. – № 4. – С.40-84.
29. Управление организацией. Учебник под ред. проф. А Г Поршнева" 2-е изд. – М: ИНФРА-М, 1999.
30. Хедервик К. Финансовый и экономический анализ деятельности предприятий. Пер с англ. / Под ред. Ю.Н. Воропаева - М.: Финансы и статистика, 2003. – 192 с.
31. Хиль В. Акционерный капитал и группы, заинтересованные в успехе предприятия //Проблемы теории и практики управления, 1997, N5.
32. Черемисина Т. Предприятия в новых условиях: не очерняя и не приукрашивая//ЭКО , 1997, N4.
33. Экономика предприятия. Учебник под ред. проф. В.Я. Горфинкеля. 2-е изд. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998.
34. Юданов А.Ю. Конкуренция: теория и практика. – М.: Изд-во «Акалис», 1998. – 272 с.