Оптимизация организационной структуры управления промышленного предприятия и анализ управления предприятием на примере производственн

Инициатором идеи использования механизмов стратегического планирования выступает Дирекция ПО «БелАЗ» во главе с генеральным директором.

В системе планирования предприятия можно выделить четыре основных блока:

- программу стратегического развития  на 2000-2008 гг.;

- стратегический план предприятия;

- систему бюджетирования;

- комплекс бизнес-планов по проектам  новых продуктов и направлений  деятельности предприятия.

Схема разработки стратегического плана предприятия имеет следующий вид:

1. На основе анализа тенденции изменения рынка, а также на основе информации, получаемой от крупнейших потребителей продукции ПО «БелАЗ» и ее поставщиков, и анализа возможностей производства определяются темпы роста ПО «БелАЗ» на пятилетний период. Главная роль в этом процессе принадлежит генеральному директору.

2. Показатели и направления развития  обсуждаются и согласовываются  в Дирекции предприятия.

3. Перспективные показатели передаются  в отдел маркетинга, экономический  отдел, производственно-технический  отдел и НИЦ для анализа возможностей (потенциал мощностей предприятия).

4. Названные подразделения подготавливают  проект стратегического плана  с учетом внутренних и внешних  факторов развития предприятия.

5. Проект плана распространяется  по всем подразделениям предприятия для анализа, внесения предложений и замечаний.

6. После ознакомления подразделений  с проектом и сбора предложений  экономический отдел составляет окончательную версию стратегического плана предприятия.

7. Стратегический план обсуждается  Правлением предприятия и утверждается Советом директоров.

Стратегический план предприятия является основным регламентирующе-регулирующим документом для осуществления других видов планово-проектных работ в предприятия.

Предприятие имеет значительный резерв в повышении эффективности внутрифирменного планирования, учитывая недостаточно высокое качество и уровень проработки планово-регламентирующих документов для отдельных подразделений предприятия.

К позитивным моментам научно-технического, опытно-конструкторского планирования можно отнести ориентацию работ на выпуск новых (для предприятия) видов продукции (ускорители серной вулканизации, стабилизаторы и антиоксиданты), решение ряда проблем технологического обеспечения производства (усовершенствование схемы получения БКК, обследование работы ректификационной предприятия ДМС, аналитического контроля на стадиях выпаривания и гидролиза и др.). План включает работы по патентному поиску по технологическим исследованиям (по профилю предприятия), позволяет сделать вывод о современной направленности поисковых исследований.

Программа стратегического развития ПО «БелАЗ» разработана на 2000-2008 гг. Ориентация программы в основном производственная и содержит комплекс технико-организационных мероприятий перспективного порядка, связанных с обновлением продукции, созданием новых производств, реконструкцией традиционных производств, обновлением инфраструктуры предприятия.

К достоинствам Программы можно отнести ее конкретность по срокам, затратам и исполнителям, что превращает ее гипотетический инструмент в инструмент реальной производственной политики руководства предприятия. Недостатки Программы – отсутствие общих финансово-экономических перспективных параметров развития предприятия.

3. Выбор и обоснование  стратегии развития предприятия

Прежде, чем рассматривать вопрос о перспективах дальнейшего пребывания конкретных подразделений в структуре предприятия, оценим перспективы самого предприятия. В том случае, если возможна "реанимация" основного производства, оно может "вытянуть" за собой и другие производственные и непроизводственные службы. А раз так, то и стратегия развития последних может предполагать сохранение каких-либо существующих внутрипроизводственных связей.

При разработке стратегической концепции необходимо сформулировать общие направления развития предприятия, касающиеся прежде всего:

- продукции, которую оно будет  производить (профиль предприятия);

- каналов движения этой продукции (рынки сбыта и группы покупателей).

Некоторые рекомендации по разработке стратегической концепции развития предприятия:

1. Необходимо проверить, соответствуют  ли стратегия предприятия изменившимся условиям на рынках сбыта и ресурсов всех видов.

2. Следует обеспечить концентрацию  усилий предприятия на той  области, где она будет иметь  устойчивые конкурентные преимущества. Стратегия выживания, о которой говорилось во введении, как правило, в лучшем случае, ориентирована на получение краткосрочных, т.е. неустойчивых конкурентных преимуществ.

3. Формулируя общую стратегическую  цель, стоит избегать слишком широких или слишком узких формулировок. Предварительно выбрав широкую специализацию, необходимо сузить ее до тех областей деятельности, в которых предприятие одновременно имеет:  

- наработанные технологии производства  и управления;  

- конкурентные преимущества перед другими производителями аналогичной продукции.

Рассмотрим формирование стратегии развития завода ПО «БелАЗ»

Таблица 4.

Формирование стратегии развития завода ПО «БелАЗ»

Формулировка стратегии	Преимущества	Недостатки
1. Производство приносящей прибыль продукции	- Сохранение предприятия в краткосрочном аспекте.  - Быстрая окупаемость вложений	- Недоиспользование технологического потенциала.  - Утрата конкурент-ных преимуществ.  - Сокращение рынка сбыта в перспективе
Вывод: необходимо сужение стратегии
1. (действующая) Производство:  - вездеходных транспортных средств для армии;   - большегрузной техники для широкого круга потребителей	Сохранение профиля (специализации) и единой технологии	- Сокращение военных заказов  государства и ухудшение условий расчетов, следовательно военная специализация слишком узка.  - Недостаточно полное использование технологического потенциала (возможен выпуск любых тяжелых колесных, следовательно вездеходных машин) специализация только на большегрузной гражданской
Вывод: С учетом сказанного теоретически возможна специализация на выпуске транспортных средств, однако традиционный освоенный предприятием профиль - тяжелая техника, следовательно, необходимо уточнение стратегии.
3. Производство и продажа мобильной тяжелой колесной вездеходной техники, обеспечивая рост, прибыльность и устойчивую конкурентоспособность предприятия	- Максимальный учет сложившегося  профиля.  - Ориентация на сохранение и наращивание конкурентных преимуществ.  - Учет внешних ограничений

 

Оценим стратегическое положение подразделений в рамках предприятия. Насколько соответствуют бизнес-планы подразделений стратегической концепции предприятия в целом? Имеют ли подразделения достаточный для самостоятельной работы на рынке потенциал конкурентоспособности?

Одним из способов такой оценки является построение специальной матрицы.

 

Завод ПО «БелАЗ» в целом                               Таблица 5.

Формирование стратегии развития завода ПО «БелАЗ»

Соответствие общей стратегической цели предприятия	Высокое	Спецтехника  Кузнечно-литейное  производство	Большегрузная  техника
	Низкое		Сталепрокатное  производство

 

Цех ПО «БелАЗ» по производству двигателей               Таблица 6.

Формирование стратегии развития завода ПО «БелАЗ»

Соответствие общей стратегической цели предприятия	Высокое	Производство двигателей
	Низкое	Литейное производство  Животноводческий   комплекс	Теплосиловой цех  Цех водоснабжения  и канализации

Примечание. Производство двигателей к большегрузной автотехнике может рассматриваться более конкурентоспособное при пересмотре условий и механизмов расчета с головным предприятием (ПО «БелАвтоМАЗ»).

Уже на основании такого анализа можно получить ориентировочную информацию для принятия решения относительно необходимости сохранения подразделения в хозяйственной структуре предприятия или же об отсутствии таковой. Однако исключительно такого анализа для принятия столь серьезного решения, безусловно, недостаточно. Поэтому на следующем этапе определяется полный перечень возможных вариантов дальнейшего функционирования (развития) подразделений.

Определим круг вариантов дальнейшего развития подразделений.

 
Рис. 3. Параметры оценки необходимости выделения подразделений

 
Рис. 4. Факторы, определяющие целесообразность вычленения                                                    технологически сопряженного подразделения

Как нетрудно заметить из приведенной выше схемы, при определении необходимости вычленения структурного подразделения предприятия во главу угла ставятся не только потребности самого предприятия, но и способность выделяемого подразделения функционировать самостоятельно. Рассмотрим этот процесс более подробно на примере ПО «БелАЗ», см. табл. 7.

 

 

 

 

 

Цех ПО «БелАЗ» по производству двигателей              Таблица 7.

Вычленение структурного подразделения из структуры завода ПО «БелАЗ» 

Производство	Теплосиловой цех			Цех водоочистки и канализации
Характеристика	ацетилен	кислород	теплоэнергия	очистка стоков	вода на хоз.нужды
Доля отпуска "на сторону", %	46	47	47	69	57
Индекс товарной продукции	1.39	0.68	0.77	0.84	1.2
Индекс роста рынка, необходимо-го для безубыточной работы	1,24	1,5	1,82	1,19	1,36
Индекс рыночных цен	1,65	2,51	1,70	1,72	1,83
Рентабельность товарной продукции, %	9,7	9,3	3,3	4,4	9,5
Степень технологической зависимости, %	19	39	38	49	53

 

Выводы:

1. Все вспомогательные производства  имеют значительный объем товарной  продукции, который может явиться  основой для дальнейшей самостоятельной  хозяйственной деятельности.

2. В 2003 г. произошло уменьшение производства на сторону кислорода, теплоэнергии, а также услуг по очистке сточных вод. Отчасти это объясняется общим сокращением производства, отчасти - возможно, приоритетностью обслуживания основного производства.

3. В случае закрытия основного производства вспомогательным производствам потребуется наращивать объемы для выхода на безубыточную работу. Наиболее легко это сделать тем из них, которые расширяют, а не сокращают товарный выпуск - производству воды на хозяйственные нужды и ацетилена.

4. Рентабельность товарной продукции  вспомогательных производств колеблется в пределах 3-10 %. Наблюдается устойчивый роста рыночных цен. С учетом сказанного, рентабельность производства цехов может выйти на средние значения 10 - 15 % в том случае, если более рентабельные производства будут подпитывать менее рентабельные.

5. Степень технологической зависимости  вспомогательных цехов друг от  друга довольно высока, т.е. предпочтительным механизмом реструктуризации, с этой точки зрения, является такой, при котором не разрушаются сложившиеся технологические связи, т.е. при котором вспомогательные цехи сохраняют общую организационную структуру или, по крайней мере, предоставляют друг другу льготные условия взаимных поставок.

Сталепрокатный комплекс "БелАЗа" может вполне конкурировать с аналогичными отечественными предприятиями, при этом его профиль никак нельзя назвать соответствующим стратегической цели "БелАЗа". Да и самому "БелАЗу" вовсе не нужен собственный прокатный стан, поскольку лишь 15 % продукции последнего используется во внутренней кооперации. Прокат можно было бы дешевле покупать на стороне. Таким образом логично это производство продать тому, кто мог бы его использовать более эффективно.

В качестве общего условия целесообразности реструктуризации, т.е. в рассматриваемом случае вычленения каких-либо подразделений из общей структуры в самостоятельные предприятия можно считать более высокую прогнозируемую эффективность функционирования подразделения вне ПО «БелАЗ», чем в его составе. Принятие решения о том, какие подразделения целесообразно вычленять из структуры ПО «БелАЗ», должно основываться на анализе:

- спроса на продукцию подразделения  вне предприятия;

- степени гибкости производственного  процесса каждого из подразделений  предприятий, т.е. возможности без существенных изменений технологии перейти на выпуск другого вида продукции;