Оптимизация организационной структуры управления промышленного предприятия и анализ управления предприятием на примере производственн

Ниже приведен алгоритм принятия решений о степени децентрализации структуры управления (рис.7).

 
Рис 7. Алгоритм выбора структуры управления

            Организационные изменения на заводе ПО «БелАЗ» происходило следующим образом. Преобразование хозяйственной структуры и последующее перестроение структуры управления из функциональной в структуру бизнес-единиц (продуктовую) было связано с образованием нескольких типов подразделений: 
- те, что выйдут из оргструктуры предприятия (ПВС); 
- те, что будут продавать продукцию сторонним потребителям (ПСП); 
- те, что будут продавать лишь незначительную часть продукции на сторону, а основной объем останется во внутреннем обороте, т.е. будет предназначен для других подразделений (ПВО); 
- те, что будут обслуживать все подразделения предприятия (ПО); 
- подразделения вспомогательного производства (ПВП); 
- социально-бытовой блок (ПСБ); 
- административные подразделения (АП). 
 
        На "БелАЗе" была сделана следующая классификация:

Тип подразделения	ПВС	ПСП	ПВО	ПО
				ПВП	ПСБ	ПСБ
ПО «БелАЗ»	Участок спецтехники	Сталепрокатный комплекс, участок большегрузных машин	Кузнечно-литейный комплекс	Служба гл.энергетика, транспортный отдел, служба главного механика и др.	Социально бытовой отдел	Бухгалтерия,отдел кадров, отдел безопасности

 

Напомним, что в новой хозяйственной структуре в качестве ядра оставался комплекс большегрузных машин. Конкурентоспособное сталепрокатное производство решено было оставить в структуре предприятия, но по причине несоответствия стратегической цели предприятия и низкой степени зависимости между ним и завершающими переделами основного производства также выделить в самостоятельную бизнес-единицу. Отсталое кузнечно-литейное производство решено было временно оставить в структуре на правах подразделения общего использования. В состав этих же подразделений попали нестратегические управленческие службы (бухгалтерия, кадры и т.п.) и вспомогательные производства.

Сферы компетенции между подразделениями распределились так:

Бизнес-единицы (ПСП)

- Основная задача - удовлетворение  потребностей покупателей.

- Подотчетность корпоративному  центру.

Корпоративный центр

- Полномочия по управлению всей деятельностью, необходимой для достижения стратегических целей предприятия.

- Является главным образом группой, определяющей политику предприятия, например оплату труда, финансирование, структуру капитала, инвестиционную стратегию.

- Укомплектован немногочисленным штатом, обеспечивающим эффективный вклад центра в работу предприятия.

Центральные службы и подразделения совместного использования (ПВО и ПО)

- Осуществляют те виды деятельности, по которым возможен значительный  эффект масштаба или по которым требуется специальная экспертная поддержка одновременно нескольким бизнес - единицам.

- Основная задача - предоставление  услуг бизнес - единицам (центральные  информационные системы, начисление заработной платы и т.д.).

Когда рабочая группа по преобразованию оргструктуры "БелАЗа" рассматривала вопрос о выполнении функций внешней торговли (которых до сих пор не было), решено было выполнять их централизованно. Основания этому - необходимость набора сотрудников - специалистов по управлению внешнеэкономической деятельностью и привлечения иностранных специалистов, которые на момент реорганизации может "потянуть" только центральная компания. При создании совместного предприятия в бизнес-единице "Большегрузные машины" центральную внешнеторговую фирму можно будет передать туда.

Вопрос о распределении функций - "центр-подразделения" на "БелАЗе" был решен так (см. рис. 8).

Как видим, корпоративный центр оставил за собой стратегию, финансы и инвестиции и поддержание внутрикорпоративных связей через регулирование экономических отношений между подразделениями. Такая степень децентрализации является довольно значительной. Из рассмотренных выше видов синергии здесь имеет место только синергия управления и синергия инвестирования.

Проведенные выше привязка подразделений к рынкам и распределение полномочий внутри корпорации позволяет определить окончательный вид структуры управления

 
Рис 8. Распределение функций между корпоративным центром и бизнес-единицами на примере ПО «БелАЗ»).

 
Рис 9.Распределение функций между корпоративным центром и бизнес-единицами на примере АО БЕЛАЗ)

Изобразим новую организационную структуру предприятия, а также организационную структуру бизнес-единиц.

 

 
Рис 10. Структура управления бизнес-единицы "Большегрузные машины".

Таким образом, выбранная на "БелАЗе" структура фактически представляет собой вариант системы подразделений с централизованным аппаратом управления (административные функции остаются за корпоративным центром, и лишь стратегические переданы в подразделения.

Так, "скелет" предприятия - контуры его структуры - есть. Теперь необходимо сделать организм живым, заполнив его людьми.

Принципиальные требования к руководителям бизнес-единиц: 
- способность принимать решения и отвечать за их выполнение  
- умение разбираться в широком наборе функций, осуществляемых подразделением (НИОКР, производство, маркетинг и т.д.) 
- умение находить общий язык с партнерами по бизнесу (поставщиками, потребителями, профсоюзами и общественными организациями, банками, органами власти и т.д.); 
- обладание авторитетом среди подчиненных и умение создать рабочую обстановку в коллективе 
- способность принимать и осуществлять намечающиеся преобразования на предприятии.

Есть резон некоторые подразделения оценивать не в денежных, а натуральных измерителях. В большинстве случаев это привело бы к "дармовой" реализации. Но есть такие виды деятельности, производственные процессы которых требуют огромных изначальных капитальных вложений и для которых загрузка мощностей - основной фактор, определяющий прибыльность. Если увеличение загрузки производственных мощностей на 1-2 % может привести к снижению стоимости реализованной продукции на 5-10 %, то бывает и так, что выгодным оказывается использовать критерии оценки эффективности работы продавцов, в основе которых лежит объем в штуках. Разумеется, отдел сбыта должен стремиться назначать каждому из покупателей как можно более высокие цены, но в некоторых ситуациях будет иметь смысл соглашаться на заказ и просто потому, что дополнительный объем производства снизит удельные затраты по всем остальным заказам.

Рассмотрим, как решались вопросы оценки деятельности подразделений на примере АО ПО «БелАЗ».

1. Возлагать на завод большегрузных машин ответственность за доходы, а значит и за прибыльность было бы несправедливо, если продажа техники, как и прежде будет находиться в компетенции аппарата управления предприятием. В случае низких доходов трудно будет определить: то ли центральный отдел маркетинга работает плохо, то ли завод производит плохую продукцию. При таком положении вещей бизнес-единица по выпуску большегрузных машин может нести ответственность только за свои затраты и качество продукции, но не за уровень доходов. Доходы она контролировать не может.

2. Предположим, что руководитель  бизнес-единицы "Прокат", то есть  сталепрокатного комплекса "БелАЗа", решает, какими должны быть критерии оценки эффективности деятельности его производственного отдела. На первый взгляд представляется, что верным решением будет сделать это подразделение центром затрат, то есть оценивать его эффективность именно по уровню затрат. Кажется, что производство не может контролировать цены, и было бы несправедливо возлагать на него ответственность за норму прибыли (отношение суммы чистой прибыли к сумме дохода) или за рентабельность инвестиций (отношение чистой прибыли к капиталу) Однако если рассматривать ценообразование в отрасли, где производятся базовые товары, производитель которых, как правило, не имеет значения для покупателя (производство проката во многих случаях относится к этой категории), то становится ясно, что цену в основном определяет стандартный набор факторов: затраты производства, качество продукции и надежность поставок. Все три элемента и рождаются в производственном отделе, который производит сталь и предоставляет ее для поставок. Поэтому справедливо предположить, что производственный отдел на сталепрокатном заводе "контролирует" и цену своего продукта. Маркетинг, хотя и играет определенную роль, не оказывает значительного влияния на цены базовых товаров, дифференциация которых по производителям незначительна или отсутствует. Следовательно, здесь производственный отдел должен расцениваться как центр прибыли.

3. Все центральные службы и  подразделения совместного использования, кроме внешнеторговой фирмы, должны  быть центрами затрат, и эффективность  их деятельности должна оцениваться по тому, насколько они реально достигают целевых показателей по уровню затрат, качеству и объемам, которые согласовываются в начале каждого периода с руководством бизнес-единиц .

4. Эффективность деятельности внешнеторговой  фирмы должна определяться на основе либо ее выручки, либо объема продаж в реальном выражении - в штуках или тоннах. Ее сотрудники - только продавцы, у которых затрат, которые нужно было бы контролировать, нет или почти нет (командировочные и расходы на телефонные переговоры легко переносятся на соответствующие виды продукции). Если необходимо добиться от них получения максимальной выручки, следует установить определенную себестоимость д ля каждого вида продукции и позволить назначать такую наценку, которая, по их мнению, будет способствовать получению максимальных доходов.

Отделы сбыта и маркетинга будут вместе разрабатывать стратегию ценообразования для различных рынков с учетом вероятных объемов продаж при различных ценах и давать прогноз продаж в штуках и в деньгах.

Нефинансовые цели должны быть у каждого подразделения, и цели эти должны устанавливаться в зависимости от того, с каким другим подразделением оно взаимодействует, какие обслуживает бизнес-единицы, а также в зависимости от того, каковы стратегические планы корпорации на будущее.

Рассмотрим систему нефинансовых критериев деятельности подразделений, разработанную в АО ПО «БелАЗ».

Был составлен список возможных критериев оценки эффективности подразделений, единиц измерения каждого из них и методов, с помощью которых можно осуществлять сбор необходимых данных .

Таблица 8

Список возможных критериев оценки эффективности подразделений

Критерий оценки эффективности	Показатель эффективности	Возможные источники информации
Доля рынка	Доля "БелАЗа" в общем объеме продаж на рынке	Опрос дилеров по данным продаж "БелАЗа" и конкурентов
Своевременность поставок	Доля своевременных поставок в общем числе поставок	Опросы покупателей и накладные
Повышение квалификации сотрудников	Отношение количества проведенных занятий к требуемуему количеству занятий	Опросы сотрудников и данные отдела кадров
Качество продукции	Доля бракованной продукции в общем объеме выпуска	Данные ОТК и отчеты сервисных центров по количеству произведенных гарантийных ремонтов
Инновации	Доля новой продукции в общем объеме продаж	Отчеты отдела сбыта по объемам продаж в штуках и доходам
Качество обслуживания	Доля повторных покупателей в общем числе покупателей за год	Данные отдела сбыта
Качество производственных процессов	Доля партий, принятых с первого предъявления, в общем объеме производства	Отчеты ОТК
Эффективность управления	Доля невыполненных действий в общем числе утвержденных необходимых действий	Доля невыполненных действий в общем числе утвержденных необходимых действий

 
          Как видно из таблицы, большая часть нефинансовых критериев деятельности бизнес-единиц стимулирует процессы долгосрочного (подготовка кадров, улучшение качества и технологий за счет инноваций) развития бизнес-единиц. А поскольку значительную часть этих вопросов курирует корпоративный центр, это спосбоствует укреплению внутрифирменных связей.