Оптимизация организационной структуры управления промышленного предприятия и анализ управления предприятием на примере производственн

- степени взаимной производственно-технологической  зависимости подразделений.

Принципиальной проблемой реструктуризации является целесообразность продолжения функционирования основного производства предприятия. В случае, если оно рентабельно, дробление сложившейся производственно-технологической структуры менее предпочтительно, чем более мягкие варианты технико-экономического развития имущественного комплекса. Даже если при этом вспомогательное (непрофильное) производства являются убыточными, их сохранение в структуре ПО «БелАЗ» может быть более целесообразным, чем вычленение. В большей степени сказанное касается вспомогательных подразделений, связанных с основным общим производственным процессом, особенно если приемлемых альтернатив их продукции (услугам) у ПО «БелАЗ» нет. В меньшей степени это относится к непрофильным производствам, если они не используют условия и косвенные результаты деятельности ПО «БелАЗ» (например, производственную инфраструктуру и отходы).

При наличии у рентабельного ПО «БелАЗ» неиспользуемых площадей производство может быть диверсифицировано, т.е. параллельно с основным, например, на условиях аренды (концессии) могут развиваться рентабельные непрофильные (сопряженные и несопряженные с основным) производства, увеличивая общий доход ПО «БелАЗ».

Возможности переналадки технологии вспомогательного производства, как правило, менее широки, чем основного. Однако, как правило, вспомогательные производства не сталкиваются с такими же проблемами сбыта, поскольку их продукция (услуги) имеют широкий спрос как со стороны предприятий, так и со стороны населения. Рассмотрим данное утверждение подробно на примере.

На заводе «БелАЗ» в процессе реорганизации хозяйственной структуры возник вопрос о вычленении в самостоятельные структуры кузнечно-литейного комплекса и автоматного цеха, каждый более 90 % объема продукции по внутренней кооперации поставлял ядру будущей структуры - производству большегрузных машин.

Учитывая низкую конкурентоспособность кузнечно-литейного производства, а также относительно низкую зависимость производства большегрузных машин от его поставок (затраты на поковки и литье составили около 15 % затрат на производство бульдозера), было решено выделить его в самостоятельную структуру. Но поскольку существовал некоторый риск, что внешние поставки могут по срокам выполнения оказаться не столь надежными, как собственное производство (точно так же планирование и разработку новых комплектующих могут оказаться делом более сложным и длительным, если заказать их со стороны), решено было, несмотря на дополнительные затраты, пока это производство сохранить, оставив за собой право отказаться от его услуг, если по прошествии определенного срока затраты и цены не будут снижаться до рыночного уровня.

Автоматный цех, как высокотехнологическое производство, полноценной замены которому практически не было, наоборот, рассматривался как технологическая составляющая производства машин и вычленению не подвергся.

В цехе ПО «БелАЗ» по производству двигателей на основе проведенного финансово-экономического анализа деятельности предприятия и технико-экономического анализа деятельности основного производства, некоторых подразделений вспомогательного и непрофильного производств было установлено, что:

- финансовое положение предприятия (обеспеченность оборотными средствами, ликвидность баланса, соответствие структуры активов структуре задолженности, рентабельность) является неудовлетворительной;

- производство двигателей к большегрузной автотехнике характеризуется крайне низким показателем использования мощностей, высоким удельным весом накладных расходов в себестоимости продукции, что является основной причиной его убыточности;

- расход основных видов ресурсов  на технологические цели в  литейном производстве постоянно растет из-за высокого уровня износа основного капитала и отступления от технологических норм, что влечет за собой убыточность производства;

- вспомогательные производства (цехи  водоочистки и канализации и  теплосиловой) значительную часть своей продукции (услуг) производят на сторону;

- непрофильные производства (производство мяса и молока) убыточны отчасти вследствие неэффективного сбыта, но, главным образом, из-за высокого износа основного капитала и, как следствие повышенного уровня затрат на производство (в частности, на ремонт оборудования).

Результаты проведенного анализа показали, что:

- Производство двигателей к большегрузной автотехнике можно рассматривать как потенциально работоспособное при расширении сбыта двигателей (увеличении заказов со стороны ПО «БелАвтоМАЗ»;

- высокая степень износа основных фондов в литейном производстве и превышение себестоимостью производства литья рыночных цен говорит о необходимости прекращения литейного производства и замены его получением литья по кооперации;

Жесткость технологии производства двигателей не позволяет переналадить ее на выпуск других видов продукции. Специализация цеха - ярко выраженная предметная с преобладанием специального оборудования. Поэтому вариант "мягкого" перепрофилирования исключен, а альтернативой "жесткому" перепрофилированию может быть только рост загрузки производства профильной продукцией. С учетом оживления производства на ПО «БелАвтоМАЗ» (главный заказчик двигателей к большегрузной автотехнике) этот вариант развития вполне правдоподобен. Однако при этом вряд ли остается возможность содержать убыточное литейное производство за счет потенциально рентабельного дизельного, поскольку дизельному производству уже верхом успеха было бы преодолеть собственные финансовые проблемы, не говоря уже о том, чтобы содержать еще более запущенное в технологическом, производственном и финансовом плане литейное производство.

Литейное производство как действующая структура (а не как неиспользуемое имущество) обладает крайне низкой привлекательностью для потенциальных владельцев, поэтому вычленение его в самостоятельное предприятие с перспективами сохранения профиля нереально.

Таким образом, речь может идти о варианте преобразования хозяйственной структуры, по которому производство двигателей к большегрузной автотехнике находит альтернативный источник снабжения - литье по кооперации (за первые 4 месяца 2004 г. затраты на литейное производство составили 38 % себестоимости производства дизельных двигателей), а литейное переходит в разряд неиспользуемого имущества и подлежит передаче с баланса предприятия.

Вариант реструктуризации связки цеха по производству двигателей к большегрузной автотехнике - вспомогательное производство предполагает в качестве оптимального решения проведение внутренних организационно-технических мероприятий в первом при сохранении этой части организационной структуры предприятия. Решение о вычленении вспомогательных производств может быть оправдано лишь крайне тяжелым финансовым состоянием предприятия и необходимостью "облегчить" структуру активов (придав им большую ликвидность) или улучшить соотношение между долгами и их обеспечением за счет возмездной передачи части активов, хотя бы и приносящих доход (производящих необходимую для сохранения производственно-технологической целостности продукцию (услуги). В 2003 г. общепроизводственные расходы в структуре себестоимости производства двигателя составили 43 %. Если принять, что доля зарплаты цехового персонала в них не превышает доли прямой заработной платы в той же структуре себестоимости, на долю затрат на оплату услуг (продукции) подразделений вспомогательного производства приходится не менее 35-40 % всех затрат производство двигателей. Понятно, чем может быть чревато вычленение.

Отдельно стоит рассмотреть вопрос, касающийся судьбы объектов социальной сферы, находящейся на балансе предприятия.

Так, на заводе ПО «БелАЗ» в собственности предприятия находились гостиница в центре города, крупное подсобное хозяйство в нескольких километрах от него, больница, детский сад и санаторий.

Решено было подсобные хозяйства сохранять в меру их конкурентоспособности и в любом случае - выводить их из структуры предприятия. Земли неконкурентоспособных подсобных хозяйств оказались привлекательными для частной фирмы, занимающейся недвижимостью, которая купила их под строительство жилья. Гостиницу и санаторий решено было продать как не соответствующие стратегической цели предприятия и имеющие спрос на рынке недвижимости.

Больницу и детские сады решено было передать городу, взяв на себя частичные расходы по их содержанию в первые несколько лет.

 

 

4. Предложения по формированию системы управления объекта

Обоснование вида организационной структуры управления.

Начать проектирование новой структуры предприятия необходимо с содержательного анализа старой.

Распределение работ создает некоторые преимущества, если люди одной и той же профессии или выполняющие одну и ту же функцию могут быть собраны вместе. Это называется функциональной организацией. Задачи в ней распределяются в соответствии с профессиональной квалификацией.

Обычно компания с такой организационной структурой имеет следующие отделы: 
- маркетинга, 
- сбыта, 
- разработок (говоря современным языком - инновационный), 
- производственный и  
- отдел закупок.

Ее аппарат управления состоит из таких отделов: 
- финансового, 
- административного, 
- отдела кадров и 
- связей с общественностью.

Иногда может быть выделен самостоятельный конструкторский отдел, который также как и отдел разработок может быть исследовательским. Внутри отделов возможно дальнейшее разделение обязанностей: в соответствии с более дробной специализацией, продуктово-рыночной комбинацией (ПРК) или региональной деятельностью. Что касается последнего варианта, то отдел сбыта, например, в таком случае распадается на национальные сбытовые предприятия.

Функциональная организация обладает следующими преимуществами: 
- можно достичь высокого уровня специализации; 
- можно управлять и осуществлять контроль за каждым видом деятельности; 
- относительно легче оптимизировать штат функциональных отделов; 
- относительно просто осуществлять инновации.

Но существуют также и недостатки: 
- относительно затруднено осуществление координации различных видов деятельности, необходимую для проведения общей продуктовой или региональной политики; к тому же такая координация требует много времени; 
- достаточно тяжело проводить изменения в процессе производства или в самом продукте, чем изменения внутри функциональных отделов; 
- соотношение между качеством выполнения функции и прибылью не может определяться однозначно; 
- могут возникнуть различия во мнениях должностных лиц как в отношении обязанностей, так и в отношении продуктовой и региональной политики. В принципе карьера менеджеров связана с их работой в функциональных организациях, поэтому у них отсутствует общий опыт управления, что особенно проявляется в тех случаях, когда их приглашают на более высокие должности.

 

 

 

 

 
Рис. 6. Исходная организационная структура (структуру управления и ее связи с хозяйственной структурой) ПО «БелАЗ»

 

Рассматривая предложенную схему, можно:

1. Классифицировать исходную организационную  структуру как функциональную.

2. Преимущества этого вида организации  для предприятия оказались в  той или иной мере исчерпанными, поскольку обнаружилось, что сосредоточение производственных и управленческих ресурсов на узком виде деятельности неэффективно в связи с обостренной конкуренцией и сокращающимся платежеспособным спросом на рынке сбыта.

3. Необходимо перестроить структуру  управления в соответствии с  изменениями в хозяйственной структуре, направление и форма которых были определены выше. Это означает, что должен произойти переход от функциональной структуры к какому-либо варианту децентрализованной структуры. Процесс перехода должен начаться с комбинации продуктов и рынков, с которыми (на которых) работает фирма и на которых должны сосредоточиться ее обновленные подразделения.

На функциональную структуру накладывались проекты расширения и обновления ассортимента, за реализацию которых отвечал исполнительный директор. Интеграция проектов и функциональных подразделений осуществлялась на уровне директоров. Тем самым обеспечивалось разделение оперативной и перспективной деятельности. Наряду с этим не нарушался принцип единоначалия и сохранялась возможность жесткого использования власти для внедрения нововведений. В результате создана системная база для новой стратегии и преодоления кризиса.

Но даже зная все разнообразные варианты организационного строения предприятия, ориентированного на рынок, не будем брать какой-либо из них как готовый рецепт без учета специфики конкретного предприятия. Итоговый вариант строения его структуры управления может в точности не повторять ни один из приведенных выше, а представлять собой какую-либо смешанную форму - в зависимости от того, насколько важна и возможна децентрализация каждой конкретной функции. Поэтому окончательное решение о распределении полномочий принимают, исходя из конкретной ситуации на ПО «БелАЗ».

Функциональная структура предпочтительна, если наблюдается эффект масштаба в функциональных отделах и когда есть общие ноу-хау или проводятся совместные эксперименты, не связанные с каким-либо особым продуктом. То же самое относится и к другим функциям: если они тоже не ограничены каким-либо специфическим продуктом, то их следует осуществлять централизованно. Это касается административной работы, обеспечения условий занятости, распределения, логистики, контроля качества, закупок и других видов деятельности.