Оптимизация организационной структуры управления промышленного предприятия и анализ управления предприятием на примере производственн

Руководители предприятия и бизнес-единиц должны позаботиться о том, чтобы преобразования "доходили до самого нижнего уровня". Рассмотрим, как этого добились на АО ПО «БелАЗ».

Была разработана "стратегия информационного воздействия", призванная привлечь внимание сотрудников к общей стратегической концепции реструктурирования, разъяснить цели каждого подразделения и показать уже достигнутые результаты. Кроме того, подразделениям было предложено выбрать лучших руководителей низшего звена и рядовых сотрудников для представления к премии за их вклад в процесс реструктурирования.

После того как были подведены итоги работы за полугодие, руководители бизнес-единиц и подразделений совместного использования были приятно удивлены размером премий, которые были назначены им в зависимости от достигнутых результатов. Некоторые из их просили помочь им также разработать схемы премирования руководителей внутри подразделений и торговых представителей.

Через некоторое время было решено, что для руководителей вплоть до уровня мастеров, старших технологов и начальников административных групп должны быть подготовлены такие системы материального стимулирования, чтобы вознаграждение этих людей напрямую зависело от степени достижения их подчиненными соответствующих целевых показателей. Для производственных рабочих, оплата труда которых всегда включала премию, следовало определить новые целевые показатели, первую очередь по качеству продукции и своевременности выполнения заказов, а не по объемам производства. Для торговых представителей нужно было установить комиссионные, размер которых будет зависеть от объемов продаж, достижения нужных пропорций ассортимента, а также от цен (табл.9).

Таблица 9

Критерии оценки качества работы некоторых групп работников

Группы работников	Критерий поощрения                (премирования)
Руководители среднего звена (мастера, старшие специалисты, руководители групп)	Достижение целевых показателей в соответствующей функциональной области
Рабочие	Качество продукции и своевременность выполнения заказов
Торговые представители	Объем и цены продаж, структура ассортимента

 
            Окончательная проверка на прочность новой структуры предприятия произойдет в практической его деятельности. Для того, чтобы эту деятельность осуществлять, по-прежнему нужно бизнес-планирование. Однако теперь механизм и процедуры его должны учитывать новую расстановку сил. И именно в процессе планирования наступит предварительное согласование намерений нескольких самостоятельных, но связанных общей структурой подразделений.

Наконец, когда вся "идеология" преобразования структуры управления сформирована, необходимо перевести разговор о них в русло практических мероприятий. Первым из них должно быть учреждение структуры, которая занялась бы реализацией плана преобразований.

Практическая реализация задуманных структурных преобразований требует времени и подготовительной работы. Для ее проведения необходимо создать комитет, который бы занимался всеми вопросами, связанными с реструктуризацией.

На "БелАЗе" состав комитета и задача членов были таковы.

 

 

 

 

Таблица 10

Задачи работников в руководящем комитете

Должность	Задачи в руководящем комитете
Руководитель предприятия	Общее руководство
Заместитель по финансовым вопросам	Доработка концепции преобразований
Заместитель по кадрам	Сокращение штатов и трудоустройство
Главный экономист	Доработка и внедрение финансовых систем (расчет бюджета, система критериев оценки эффективности, внутреннее ценообразование)
Главный бухгалтер	Внесение изменений в процедуры учета

 

Вторая проблема - кадровое обеспечение реструктуризации. Как показывает опыт проведения организационных преобразований в западных компаниях, наиболее трудная проблема - освоение новых функций работниками, ранее их не выполнявших.

Поэтому требуется проведение семинаров по решению проблем в различных функциональных областях с участием преподавателей вузов, представителей предприятий, которые раньше прошли реструктуризацию, консалтинговых фирм, имитационных занятий по апробации новых процедур внутреннего ценообразования, учета, финансового контроля. Примеры некоторых проблем, возникших в связи с этим на "БелАЗе", рассмотрены ниже.

Главный бухгалтер "БелАЗа" считал, что при осуществлении запланированного реструктурирования ПО «БелАЗ» неизбежно столкнется с двумя серьезными проблемами в области учета: недостатком квалифицированных бухгалтеров и нехваткой компьютерных программ.

Большинство записей велось буквально вручную. И хотя пока система работала, процесс был очень медленным. С учетом того центрального значения, которое теперь должно было придаваться финансовым результатам, стало очевидным, что для руководителей корпоративного уровня для нужд бизнес-единиц потребуются точные финансовые данные, причем в гораздо более быстрые сроки. Дирекция поддержала стремление главного бухгалтера найти соответствующие бухгалтерские компьютерные программы, купить компьютеры и организовать обучение бухгалтеров "БелАЗа".

Экономистам "БелАЗа" также требовалась подготовка. Им предстояло выполнять новые функции финансового контроля, то есть играть центральную роль, предполагавшую не только умение разбираться в отчетности, но и осуществление контроля за ее ведением, моделирование будущей финансовой отчетности для бизнес-единиц в соответствии с прогнозами, а также наблюдение за соблюдением сотрудниками и руководителями этических принципов, связанных с работой с финансовой документацией.

Во время перехода от старой организации к новой неизбежен период, когда старая структура уже не функционирует, а новая еще не достроена. В течение этого периода могло возникнуть множество недоразумений и неувязок. Чтобы свести подобные неприятности к минимуму, необходимо назначить временный комитет по управлению предприятием.

В комитет могут, помимо центрального руководства, войти директора бизнес-единиц, руководители подразделений совместного использования и административных служб. Деятельность комитета должна состоять в увязке текущих целей деятельности предприятия и задач, возникших в связи с реструктуризацией. Увязка эта происходит посредством составления плана текущей деятельности и периодического контроля его исполнения и корректировки процесса.

Рассмотрим, какой план реструктуризации был у "БелАЗа".

Временный комитет "БелАЗа" должен был собираться не реже двух раз в неделю и решать все текущие проблемы, возникающие на предприятии. На первом заседании комитета был принят план преобразований из трех основных этапов.

На первом этапе подразумевалась подготовка основы для новой организации (8 мес.), которая включала в себе следующие меры: - разьяснить сущность преобразований руководителям низшего звена и рабочим "БелАЗа":

- официально разделить ПО «БелАЗ» на корпоративный центр, бизнес-единицы, подразделения совместного использования и центральные службы; осуществить физическое перемещение техники и людей;

- приступить к созданию в  подразделениях новых отделов - маркетинга, НИОКР и т.д.;

- сократить производственный и  административный штат до уровня, обеспечивающего эффективность работы;

- подготовить окончательный вариант  системы оценки эффективности  работы. Критерии эффективности  должны обязательно включать финансовые результаты, качество, инициативность и т.п.;

- разработать принципы, критерии  и формулы для измерения эффективности  работы бизнес-единиц;

- временно ввести систему стимулирования, направленную на проведение преобразований;

- подготовить окончательный вариант процедур стратегического и финансового планирования (содержание, участники, продолжительность и характер циклов планирования, сроки по календарю предприятия, утверждение); - подготовить специалистов по финансовому контролю;

- подготовить окончательный вариант механизмов внутреннего ценообразования. Разработать общие принципы составления соглашений (контрактов), процедуры и штрафные санкции, определить степень свободы; критерии для принятия решений о заказах вне предприятия, разработать арбитражные процедуры;

- решить проблемы с учетом  и отчетностью. Разделить балансы. Разработать общие принципы внутреннего  учета и отчетности (учитывать  ли в подразделениях внутреннюю  дебиторскую задолженность и  т.п.). Разработать процедуры регистрации операций. Разработать схемы движения документации и информации. Выработать процедуры учета, позволяющие проводить консолидацию отчетов;

- создать имитационные модели  отчетности, провести обучение бухгалтеров. Решить, как учитывать основные средства в подразделениях - как заемный капитал или как собственный капитал.

Наличие определенных предпосылок для выбора того или иного изменения организационной структуры на предприятии еще не гарантирует успеха реструктуризации. После того, как определена юридическая возможность и экономическая целесообразность реализации определенных механизмов реструктуризации, остается выбрать из допустимых вариантов оптимальный. А для этого надо сравнить преимущества и недостатки всех допустимых вариантов (табл. 11).

 

Таблица 11.

Оценка вариантов распоряжения полученного имущества с точки зрения крупных предприятий.

 

Вариант	Положительные стороны	Отрицательные стороны
Продажа имущества	1. Сравнительно быстрое получение относительно крупной суммы денежных средств.  2. Списание полученных основных средств с баланса, что влечет за собой повышение показателей ликвидности.  3. Отсутствие необходимости уплаты налога на имущество.	1. Потеря возможных доходов от  использования продаваемого имущества в будущем.  2. Трудности в поиске покупателей, которые обладали бы достаточно крупными средствами для полного выкупа имущества.
Сдача основных средств в аренду	1. Появление стабильного источника дополнительного дохода.  2. Возможность использования основных средств в будущем для развития собственной хозяйственной деятельности.	1. Необходимость уплаты налога на имущество.  2. Распределение денежных поступлений от использования активов на долгосрочный период.
Создание предприятия	1. Получение дохода в долгосрочном периоде в виде дивидендов (если таковые могут быть).  2. Отсутствие необходимости уплаты налога на передаваемое в уставный капитал имущество.  3. Списание основных средств с баланса, что влечет за собой повышение показателей ликвидности.  4. Возможность продать акции или доли дочернего предприятия в будущем.	1.Отсутствие денежных поступлений в краткосрочном периоде.  2. В некоторых случаях появляется солидарная ответственность по обязательствам дочернего предприятия.
Выделение предприятия	1. Улучшение структуры баланса  2. Возможность продать акции или доли малого предприятия в будущем.  3. Экономия по налогу на имущество	1.Отсутствие денежных поступлений в краткосрочном периоде.  2.Потеря потенциально производи-тельных активов
Зачет долгов	1. Улучшение структуры баланса  2. Возможность продать акции или доли малого предприятия в будущем.  3. Экономия по налогу на имущество	1.Отсутствие денежных поступлений в краткосрочном периоде.  2.Потеря потенциально производи-тельных активов
Зачет долгов	1. Уменьшение задолженности  2. Экономия по налогу на имущество	1.Отсутствие денежных поступлений в краткосрочном периоде  2.Потеря потенциально производи-тельных активов
Безвозмездная передача	1.Экономия по налогу на имущество  2.Улучшение структуры баланса	1.Отсутствие денежных поступлений в краткосрочном периоде  2.Потеря потенциально производи-тельных активов

 

Каждый из механизмов характеризуется своей комбинацией положительных и отрицательных сторон так, что окончательный выбор механизма зависит от конкретного предприятия.

Особенности выбора механизма реструктуризации Цех ПО «БелАЗ» по производству двигателей таковы:

- основное производство Цех ПО «БелАЗ» по производству двигателейявляется неконкурентоспособным в значительной степени из-за того, что включает технологически отсталый и с большим физическим износом основных фондов литейный передел.

- финансовое состояние Цех ПО «БелАЗ» по производству двигателейкрайне тяжелое и требует немедленного пополнения запаса ликвидных средств 
С учетом сказанного был выбран вариант продажи имущества заготовительного передела основного (литейное производство) и двух подразделений вспомогательного (теплосиловой цех и цех водоснабжения и канализации) производств с сохранением в исходной структуре предприятия завершающего передела основного производства.

В состав "БелАЗа" входит лишь одно подразделение, неконкурентоспособное по структурно-технологическим причинам - это участок спецтехники. На это подразделение нашелся покупатель, и поэтому его решено было продать, что улучшало баланс предприятия и обеспечивало приток ликвидности.

Кузнечно-литейный комплекс с низкой конкурентоспособностью решено было оставить в структуре предприятия на определенный срок с условием оздоровления производства в течение этого времени. Это подразделение, а также конкурентоспособные завод большегрузных машин и сталепрокатный комплекс решено было преобразовать в бизнес-единицы с большой степенью самостоятельности.

 

 

5. Эффективность концепции  системы управления

Итак, вычленение подразделений ПО «БелАЗ» в самостоятельные предприятия экономически целесообразно в случае, если технико-экономические характеристики каждого из вновь образованных предприятий, а также ПО «БелАЗ»  улучшатся по сравнению с периодом их функционирования в единой организационной структуре.

На улучшение этих технико-экономических характеристик работают следующие факторы:

- эффект специализации, т.е. экономия, возникающая при сосредоточении  материальных и трудовых ресурсов на конкретном виде деятельности;

- эффект хозяйственной самостоятельности, т.е. более тесная связь результатов  хозяйственной деятельности предприятия и доходов его коллектива, возникающая в отношениях собственности как совокупности юридически оформленных прав и обязательств.