Оптимизация организационной структуры управления промышленного предприятия и анализ управления предприятием на примере производственн

Хозяйственная структура - состав и взаимосвязи подразделений основного, вспомогательного, а также непрофильных производств предприятия. Непрофильными производствами здесь и далее по тексту мы будем считать подсобные хозяйства и объекты социальной сферы, находящиеся на балансе предприятия, а также подразделения, утилизирующие отходы основного производства. Подсобные хозяйства предназначены для производства продукции (как правило, продовольствия) с целью удовлетворения потребностей членов трудового коллектива предприятия. Объекты социальной сферы предназначены для оказания услуг (как правило, жилищно-коммунальные, здравоохранение, образование и дошкольное воспитание, культура, отдых, спорт) членам трудового коллектива предприятия.

Структура управления – состав и взаимосвязи управленческих подразделений предприятия.

 

Подразделения основного производства и взаимосвязи между ними

Технологическая Структура

Подразделения вспомогательного производства и взаимосвязи между ними

Производственная Структура

Подсобные хозяйства, производства из отходов и объекты социальной сферы

Хозяйственная Структура

Состав и взаимосвязи подразделений управления предприятием (структура управления)

Организационная Структура Предприятия

 
Рис.1. Организационная структура ПО «БелАЗ».

Хозяйственная структура предприятия может считаться оптимальной в том случае, когда все подразделения предприятия дополняют основное производство и обеспечивают его функционирование, при этом все они работают с максимальной эффективностью с целью достижения конечного результата, каким может считаться выпуск конкурентоспособной рентабельной продукции.

Сформулируем критерии эффективности работы подразделений. При этом следует иметь ввиду, что чаще всего заготовительные цехи основного производства, вспомогательное производство не производят товарную продукцию, а работают в условиях внутренней кооперации. Поэтому критерии оценки их работы должны отличаться.

На рис. 2 приводится обобщенная схема факторов эффективности функционирования подразделений ПО «БелАЗ».

 
Рис. 2. Факторы эффективности функционирования подразделений предприятия.

Проанализируем наиболее значимые факторы, влияющие на текущие результаты (прибыль) работы одного убыточных из подразделений ПО «БелАЗ»

Таблица 1.

Цех ПО «БелАЗ» по производству двигателей.

Производство двигателей к большегрузной автотехнике, млн.руб.

Показатель	2002 г., факт	2002 г. по фактическому выпуску 2003 г.	2003 г., факт
Выпуск, шт.	2278	-	623
Объем выпуска в ценах реализации, млн. р.	50360.4	13772.8	16612.4
Себестоимость производства, млн.р	90823.9	24839.0	25564.8
Прибыль от реализации, млн. р	- 40463.5	-	- 8952.4
Себестоимость 1 тн, тыс.р.	39870.0	-	35447.0
Средняя цена реализации, тыс. р./ шт.	22107.3	-	26665.2

 

За анализируемый период наблюдалось:

Общее изменение прибыли от реализации

-8952.4 - (-40463.5) = +31511.1

(сокращение убытков), в т.ч. за  счет

- изменений цен 

16612.4-13772.8 = + 2839.6

- изменений себестоимости единицы  продукции

24839 - 25564.8 = - 725.8

- изменений объема реализации

90823.9 - 24839.0 + 13772.8 - 50360.4 = + 29397.3

1. За рассматриваемый период  убытки от хозяйственной деятельности производство двигателей к большегрузной автотехнике сокращались.

2. Основным фактором сокращения  убытков явилось снижение объемов  производства продукции (при соотношении цен и удельных затрат 2002 г). Влияние других факторов было относительно невелико.

3. Убыточность производства определяется  неблагоприятным соотношением цен  реализации и затрат.

Цех ПО «БелАЗ» по производству двигателей. Литейное производство.

1. За рассматриваемый период убытки от хозяйственной деятельности литейного производства росли.

2. Основным фактором роста убытков  явился рост себестоимости единицы  продукции, негативное влияние которого на динамику прибыли перекрыло позитивное влияние двух других факторов - роста цен на продукцию завода и падения физического объема реализации.

Сравнивая результаты анализа прибыли двух подразделений основного производства, можно сделать вывод о том, что:

- падение доходов производство двигателей к большегрузной автотехнике в большей степени связано с конъюнктурными факторами (скорее всего, неблагоприятное соотношение цен реализации и цен ресурсов и не связано с хозяйственной структурой предприятия;

- падение доходов литейного  производства, скорее всего, предопределено внутренними факторами роста затрат (наиболее значимый фактор прибыли), то есть связано с отсутствием оптимальной организационной структуры.

Проанализируем структуру и динамику затрат убыточных подразделений на производство продукции (услуг), см. табл. 2.

Таблица 2.

Цех ПО «БелАЗ» по производству двигателей.

Производство двигателей к большегрузной автотехнике

Показатель	Удельные затраты, 2002, факт	Доля затрат по статье в общих удельных затратах	Удельные затраты, 2003, факт	Доля затрат по статье в общих удельных затратах	Индекс удельных затрат 2003 г. по отн. к 2002 г.	Направление изменения фактической доли затрат
1.Объем производства	2278	-	693	-	0.3	-
2.Основные мате-риалы	54	0.00	30	0.0	54	-
3.Покупные изделия	14128	0.36	11837	0.33	0.83	уменьшение
Полуфабрикаты	1613	0.04	1677	0.05	1.04	увеличение
5.Топливо и энергия	34	0.00	48	0.00	1.45	-
6.Основная зарплата с отчислениями	625	0.01	906	0.03	1.448	увеличение
7.Общепроизводственные расходы	20145	0.51	15316	0.43	0.67	уменьшение
8.Общезаводские расходы	3091	0.08	5599	0.16	1.81	увеличение
9.Брак	-	0.00	35	0.00	-	-

 

Выводы:

1. Падение физических объемов  производства двигателей к большегрузной автотехнике сопровождалось ростом части переменных затрат, что свидетельствует о росте цен (ставок, тарифов) соответствующих ресурсов и (или) об увеличении норм их расхода.

2. Общезаводские расходы росли  в расчете на единицу продукции  в меру падения объемов производства, общепроизводственные расходы снижались, что говорит об экономии по данной статье.

3. В целом себестоимость единицы продукции не обнаружила резкой динамики. 

Определим, возможен ли выход подразделений на безубыточную работу при сложившемся на конец периода соотношении цен реализации, величины и структуры затрат для производства двигателей.

В качестве базовых для расчетов были выбраны следующие показатели цеха ПО «БелАЗ» по производству двигателей за 2003 г. (млн.р.):

Себестоимость товарной продукции 25564.8; 
Объем реализации                                16612.4; 
Переменные затраты                            11046.4; 
Постоянные затраты                             14518.4; 
Средняя оптовая цена                                 26.7.

Годовой объем реализации, соответствующий нулевой прибыли:

14518.4 х 16612.4 = 43331.9 млн.руб; 
 16612.4 - 11046.4 млн.руб.

Годовой объем производства, соответствующий нулевой прибыли   

43331.9/ 26.7 = 1623 млн.руб.

На основании изложенного можно сделать следующий вывод:

Уровень производства, соответствующий безубыточной работе производства двигателей к большегрузной автотехнике, в 2.3 раза превышает достигнутый заводом в 2003 г. Его достижение возможно при наличии потенциального спроса на продукцию (производственные мощности завода рассчитаны на годовой выпуск 75 тыс. шт. двигателей) и при неизменности норм расхода и цен основных видов ресурсов, образующих переменные затраты, а также неизменности постоянных расходов.

Таким образом, можно констатировать, что выделение данного подразделения из структуры предприятия выгодно, прежде всего, для него самого, так как данная структурная единица может существовать самостоятельно.

Анализ деятельности подразделений "БелАЗа" позволил сделать следующие выводы, см. табл. 3:

Таблица 3.

Выводы из анализа деятельности подразделений предприятия

	Сталепрокатный комплекс	Кузнечнолитейный комплекс	Большегрузная техника	Спецтехника
Благоприятные факторы	Более высокие цены на зарубежных рынках, чем в Республике Беларусь.	Растущий рынок	Растущий рынок  Неудовлетворенность спроса в определенных сегментах	-
Неблагоприятные факторы	Большое количество производителей стали в Республике Беларусь. Недозагруженность производственных мощностей других компаний	Большое количество кузнечнолитейных производств в Республике Беларусь. Недозагруженность производственных мощностей других компаний.	Недозагруженность производственных мощностей других белорусских компаний.Продвижение иностранных компаний на рынок СНГ	Сокращение спроса. Выбор правительством другой предприятия в качестве единственного производителя бронетранспортеров
Сильные стороны "БелАЗа"	Хорошее положение по затратам по сравнению с иностранными производителями. Хорошее положение по качеству по сравнению с другими белорусскими производителями	Хорошее положение по качеству по сравнению с другими белорусскими производителями	Хорошее положение по качеству по сравнению с другими белорусскими производителями. Хорошее положение по затратам	Хорошее качество
Слабые стороны "БелАЗа"	Отсутствие опыта дистрибуции на Западе	Высокие затраты; невозможность конкурировать в Республике Беларусь и странах СНГ	Плохая система дистрибуции. Недостаточное внимание к потребностям покупателей	Высокие затраты; невозможность конкурировать в Республике Беларусь и странах СНГ
Возможные пути развития	Поиск новых рынков	Повышение конкурентоспособности за счет сокращения затрат	Изменить ассортимент и снизить затраты для расширения рынка	-

 

После выяснения общих условий выхода подразделений на эффективную работу необходимо проверить, возможно ли выполнение этих условий в рамках сложившейся организационной структуры, или все-таки необходимы структурные преобразования на предприятии, что и будет сделано ниже.

 

2. Миссия и ключевые  цели объекта управления

Конечная цель любого предприятия - обеспечение наибольшей экономической эффективности производственной и предпринимательской деятельности.

Главной задачей и миссией ПО «БелАЗ» является удовлетворение потребностей потребителей в большегрузной автотехнике.

Предприятие возглавляет генеральный директор − Павел Лукьянович Мариев. Он организует работу коллектива предприятия, несет полную ответственность за состояние предприятия и его деятельность. Стратегический анализ требует четкого понимания со стороны руководства того, на какой стадии развития находится предприятие, прежде чем решать, куда двигаться дальше1. Для этого необходима эффективная информационная система, обеспечивающая данными для анализа прошлых, настоящих и будущих ситуаций. Хорошо проведенная бизнес-диагностика сильных и слабых сторон деятельности предприятия дает реальную оценку его ресурсов и возможностей, а также является отправной точкой разработки стратегии. Важны и знания о конкурентном окружении, в котором работает фирма.

Особенностью стратегического менеджмента является его ориентация в будущее, а, следовательно, необходимо определить: к чему стремиться, какие цели ставить.

В зависимости от специфики отрасли, особенностей состояния среды, характера и содержания миссии в каждой организации устанавливаются свои собственные цели. Классифицировать цели можно по следующим функциональным областям:

Рыночные цели (или внешние программные цели): в области маркетинга и Public Relations.

Производственные цели (внутренние программные цели) являются следствием рыночных. Включают в себя все, что необходимо для достижения рыночных целей (за исключением организационных ресурсов).

Организационные цели – все, что касается управления, структуры и персонала организации.

Финансовые цели – увязывают между собой все цели в стоимостном выражении.

Рассмотрим особенности реализуемой схемы стратегического планирования в ПО «БелАЗ».

В предприятия реализуется современная схема стратегического планирования, адаптированная к особенностям предприятия и ее подразделений. Стратегическое планирование рассматривается как комплекс программ развития различных направлений деятельности ПО «БелАЗ» в целом. Это является принципиальной особенностью разработанной и используемой системы планирования. Функционально ориентированная стратегическая программа дополняется системой бюджетирования, реализуемой для отдельных подразделений и направлений деятельности предприятия.