Оценка делового общения

Для рукопожатий работает принцип "сверху вниз", т. е. первым предлагает руку человек наиболее старший по должности либо по возрасту. Рукопожатия не обязательны, но приветствуются.

Руководителем компании используется авторитарный стиль управления с элементами демократического стиля, поэтому руководитель управляет подчиненными в силу власти официальной должности, определяемой иерархической структурой организации. Он ожидает от сотрудников соответствующего подчинения, применяются методы воздействия в основном в виде приказов, распоряжений.

Руководитель сам определяет цели и задачи деятельности, строго контролирует их выполнение. Статусные символы поддерживают властную позицию руководителя. Он награждает и наказывает подчиненных по своему усмотрению, в организации нет четких критериев оценки. Сотрудникам предоставляется необходимый минимум информации, но порой его бывает недостаточно. Но при этом цели деятельности организации согласуются с сотрудниками.

В течение всего дня руководитель контролирует работу всех сотрудников, следит за соблюдением распорядка дня.

Далее следует посещение рабочих мест, это позволяет наладить с коллективом хорошие отношения, быть в курсе дел в организации. Также при посещении рабочих мест служащие могут высказать руководителю свои пожелания или возможные варианты решения проблем.

В организации существуют традиции поздравления друг друга на дни рождения и другие праздники.

Ежемесячно проводятся общеорганизационные собрания, на которых руководители отделов комментируют итоги деятельности организации за месяц и выполнение планов.

Подводя черту под всем вышеизложенным, можно сказать, что мы рассмотрели, как психологические проблемы руководства влияют на морально-психологический климат коллектива. Поэтому, рационально действующий руководитель будет стараться поддерживать разумный баланс власти. Используемая им власть должна быть необходимой и достаточной для достижения целей, но не вызывать у подчиненных ощущения, что ими манипулируют, и не провоцировать их на проявление непокорности.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.3 Анализ поведения персонала  Гомельского РАЙПО в различных

ситуациях делового общения и оценка морально-психологического

климата

Деловое общение Гомельского РАЙПО представлено в следующих формах:

- деловая беседы;

- деловые переговоры;

- совещания;

- телефонные беседы;

При анализе ситуаций делового общения в расчет берется то, что в Гомельском РАЙПО существует Кодекс деловой этики, и сотрудники ведут  себя так, как это закреплено в Кодексе, а также пользуются негласными правилами делового общения. Исходя из положений Кодекса и наблюдения за сотрудниками, можно проанализировать, как они ведут себя в ситуациях делового общения, какие недочеты и недостатки при этом имеются.

В Кодексе деловой этики закреплены расплывчатые правила деловой беседы, общие правила телефонных бесед и правила проведения совещаний. В остальных формах делового общения  сотрудники ведут себя, руководствуясь общими правилами вежливости.

В кодексе сказано, что сотрудники при любых обстоятельствах не должны обсуждать и критиковать  личные недостатки других сотрудников, коллег и клиентов. Обсуждению и  критике могут подвергаться лишь принимаемые ими производственные решения и совершаемые действия. Деловая беседа наиболее распространенная и общепринятая форма делового общения, но при этом закрепленные правила ее ведения в Кодексе или другом документе - отсутствуют.

Каждый  сотрудник обязан уметь грамотно общаться по телефону. Недопустимо  игнорирование телефонных звонков: не позднее третьего, четвертого сигнала  звонка должен следовать ответ. Отвечая  на телефонный звонок, необходимо вежливо  поздороваться, произнести название организации. Телефонные переговоры должны вестись  громким четким голосом, речь должна быть внятной, доброжелательной.

В случае, если сотрудник, у которого звонит телефон, обслуживает присутствующего клиента, на телефонный звонок должен ответить кто-то из коллег. Телефонный звонок не должен быть оставлен без внимания.

К недостаткам телефонного общения  можно отнести то, что в организации  отсутствует единая телефонная линия. Например, поставщику нужно поговорить с менеджером. Он звонит секретарю:

Секретарь: "Добрый день, вы позвонили в Гомельское РАЙПО! Чем могу помочь?"

Партнер: "Добрый день, мне нужно переговорить с вашим менеджером! "

Секретарь: "Вам нужно позвонить по телефону 1-11-11, спросить Ивана Алексеевича!"

Партнер: "Хорошо, спасибо!"

Секретарь: "Рада помочь, всего хорошего!"

Разговор  был приветливым и вежливым, но ведь запоминание или запись номера вызывает некоторые неудобства. Позвонив по указанному телефону можно услышать, что менеджер в отделе маркетинга. Это уже вызывает некоторое раздражение. Можно сделать вывод, что ведение телефонных бесед в Гомельском РАЙПО требует усовершенствования.

Руководство РАЙПО проводит собрания и совещания  для обеспечения оперативного обмена информацией в команде. О времени, месте и повестке дня очередного совещания, а также о составе  участников непосредственный руководитель, организующий совещание, оповещает  участников лично в устной форме.

Сотрудники  должны приходить на собрания вовремя. Сотрудники, пропускающие собрания или  опаздывающие на них, могут быть подвергнуты  дисциплинарным взысканиям.

Все участники совещания должны заранее  подготовиться по тематике совещания. В обсуждении проблем необходимо использовать принцип конструктивной критики: при обсуждении какого-либо вопроса следует применять систему  четкой аргументации своего видения  и предлагать свои варианты его решения.

На  самом деле, часть совещаний проводятся спонтанно и представляет собой доведение информации до сотрудников. Совещания, созываемые по каждому поводу наносят большой вред организации. В таких случаях, для экономии времени следует использовать другие методы и каналы доведения информации до подчиненных.

Для того, чтобы дать оптимальные рекомендации нужно определить удельный вес различных форм делового общения в общей его структуре и выявить наиболее часто встречающиеся нарушения.

В таблице 2.3.1 представлены данные о составе делового общения в Гомельском РАЙПО для руководителя и руководителей отделов.

 

 

 

 

 

 

Таблица 2.3.1 Удельный вес форм делового общения  в его общей структуре «Форма делового общения» 

 

Форма делового общения	Удельный  вес, в % для руководителя	Удельный  вес, в % для руководителей отделов
деловая  беседа	25	30
деловые  переговоры	40	10
совещания	20	40
телефонные  беседы	15	20

 

Источник: собственная разработка

 

Из  таблицы видно, что структура  делового общения для руководителя и руководителей отделов отличается. Наибольшую часть своего времени руководитель тратит на деловые переговоры, а руководители отделов на проведение деловых бесед.

Оценка морально-психологического климата

Гомельское РАЙПО работает уже достаточно долгое время. Отношения между руководителями и подчиненными сложились хорошие, и по сей день не возникало никаких конфликтов.

Однако вследствие смены руководителя в одном из отделов возник конфликт между новым руководителем и подчиненными. Причиной конфликта послужило то, что бывший начальник отдела – добрый и внимательный руководитель, который уже 15 лет работал начальником данного отдела и создавал работникам атмосферу спокойствия и стабильности на рабочем месте, уволился. Однако новый начальник отдела отличался несдержанностью характера, вспыльчивостью и агрессивным настроем к окружающим, что вызвало высокую неприязнь у работников, которые привыкли к «душевному» руководителю. Он все время давал новые указания, нарушая схему выполнения работы, тем самым, он нарушал последовательность действий, в результате чего рабочий процесс останавливался.

Работники пытались донести до руководителя, что он нарушает схему, по которой они работали раньше, но начальник отдела игнорировал данную информацию, поскольку считал себя профессионалом и, не признавая себя виновным, начинал обвинять подчиненных в их непрофессионализме и неопытности. Работники неделю терпели агрессивность и оскорбления нового руководителя, который был «вечно недоволен работой» и пытались сообщить в высшее руководство о его неуравновешенности, однако  новый руководитель отдела поднимал голос все выше и грозил увольнением, если кто посмеет жаловаться.

Вследствие  тяжелого морального давления со стороны нового руководителя работа в отделе имела низкий уровень результативности,  сотрудники понимали, что бывший руководитель не вернется, однако работать с новым – было невозможно. Работа отдела не могла продолжаться в такой обстановке, и вследствие того, что результативность работы пошла на спад..

В данной ситуации, очевидно, что, несмотря на опыт работы новый начальник отдела не имеет каких-либо навыков руководства и тактики. Его психическая неустойчивость  не располагает к роли хорошего руководителя, особенно, когда подчиненные – женщины, которые всегда были под руководством мягкого и доброго начальника. Вспыльчивость нового руководителя, его неспособность осознать себя виновным и некомпетентность к другим приводит к отталкиванию персонала и вызывает отсутствие какого-либо взаимопонимания и сработанности в группе. Такой руководитель не способен оценивать свои действия и поступки, и, не имея контроля над своим поведением, он не добьется доверия и уважения со стороны подчиненных, не сможет успешно ими руководить.

В результате смены руководителя сложился неблагоприятный 
морально-психологический климат коллектива, и производственный процесс всего предприятия стал постепенно снижаться.

Отделу будет необходим новый руководитель. В сложившейся ситуации будущий руководитель должен уметь адаптироваться в новой сложной обстановке, иметь идеи и тактику восстановления рабочего процесса, а так же  иметь демократический стиль управления, благодаря которому он наладит контакт с подчиненными и восстановит благоприятный морально-психологический климат.

Также, для того, чтобы оценить морально-психологический климат в коллективе Гомельского РАЙПО, автором была разработана специальная анкета «Климат» [Приложение А]. Пройти эту анкету было предложено всем работникам Гомельского РАЙПО. Пройти анкетирование согласились 14 работников. Результаты анкетирования представленные в специально-разработанной таблице [Приложение Б].

Результаты были проанализированы и, опираясь на них, можно сделать следующие выводы:

• в коллективе наблюдаются подавленные настроения, пессимистический настрой;
• коллектив склонен к конфликтности в отношениях, агрессивности, антипатии;
• достаточно заметно в коллективе, что принципиальность, честность, бескорыстие не в почете, нет стремления к коллективному труду;
• в равной степени  члены коллектива стремятся общаться и сотрудничать с другими коллективами, а также  обособляются от других  и от  коллектива;
• в большинстве случаев группировки конфликтуют между собой
• члены коллектива проявляют отрицательное отношение к более тесному общению, отказываются от участия в совместных делах;
• достаточно заметно, что успехи и неудачи оставляют равнодушными остальных, а иногда вызывают нездоровую зависть и злорадство;
• критические замечания носят характер явных и скрытых выпадов;
• в коллективе заметно, что каждый считает свое мнение главным и нетерпим к мнению других;
• иногда в трудных случаях коллектив «раскисает», наблюдается растерянность, возникают ссоры, взаимные обвинения;
• достаточно заметно, что в коллективе достижения и неудачи не находят отклика у его представителей;
• чаще, коллектив участливо и доброжелательно относится к новым членам, старается помочь им освоится;
• в большинстве случаев коллектив откликается, если нужно сделать полезное для всех дело;
• коллектив заметно разделяется на «привилегированных» и «пренебрегаемых», здесь снисходительно относятся к слабым, нередко высмеивают их;
• в одинаковой степени у членов коллектива  проявляется как чувство гордости за коллектив, так и равнодушие к похвалам и поощрениям