Мотивация трудовой деятельности

 
основные  направления компенсационной политики

Узнав , про хорошие условия компенсационной политики на других предприятиях, сотрудники вашей компании начинают сомневаться в том, что, отдавая все силы именно этой компании, они получают все, что должны были бы получить. Лояльность и мотивация снижаются. Что делать - корректировать компенсационный пакет, немедленно обращаться к руководству с предложением обеспечить членов семей сотрудников полной медицинской страховкой?

Существует такой  подход: система компенсаций строится для того, чтобы "у нас было не хуже, чем у других". В этом случае за основу берется система компенсаций одной из западных компаний или "продвинутой" российской компании с репутацией хорошего работодателя и продуманной системой управления персоналом. Оценить эффективность такой системы очень сложно: нет ясных целей и приоритетов - значит, нет и критериев оценки и трудно определить причину проблем.

Другой подход: Серьезный повод для корректировки  системы компенсаций - изменение  финансового состояния предприятия. Для того чтобы сократить издержки, "режут" отдельные части пакета - компенсацию отдельных видов расходов или оплату спортивно-оздоровительных мероприятий (там, где это есть). Случается и наоборот: на фоне экономического роста растет забота руководства о коллективе - появляется медицинское страхование или дополнительное пенсионное страхование. Оба подхода порочны, поскольку не направлены на достижение стратегических целей организации.

Вслед за стратегией

Правильная, с точки  зрения теории, политика управления компенсационным пакетом может быть определена на основе известной формулы "структура следует за стратегией", или, как в нашем случае, "компенсации следуют за стратегией". Если компания позиционирует себя на рынке как агрессивного игрока, гибко реагирующего на изменения нужд потребителей и плотно, активно работающего с постоянными клиентами, она стремится максимально привязать размеры выплат к результатам деятельности сотрудника.

Дифференцированный  подход позволяет вырастить своих "звезд продаж", но делает жизнь "середнячков" достаточно нестабильной. Аутсайдеры в таких условиях уходят сами. Конкурентность и нервозность, высокий уровень конфликтности - неизбежное следствие подобной политики. В высокотехнологичных отраслях и в компаниях, где руководители исповедуют стиль "мачо", подобная модель встречается почти в чистом виде.

На другом полюсе - компании, ориентированные на стабильность и долговременные отношения с  партнерами, клиентами, сотрудниками. Нефтедобывающие и нефтеперерабатывающие  компании, обладающие значительными  финансовыми возможностями и  избегающие мелких текущих рисков, создают "тотальные" компенсационные  пакеты, максимально удовлетворяющие  нуждам сотрудников. Человек с большой  зарплатой, с медицинской страховкой, включающей даже оплату стоматологических  услуг, с гарантированным отдыхом  в заводском профилактории на Красном море связывает свое будущее  именно с этой компанией.

Вопрос об измерении эффективности системы компенсации в таких компаниях, как правило, не стоит. А напрасно, так как:

уровень материальных компенсаций практически не зависит  от личных результатов деятельности сотрудника;

в структуре пакета переменная составляющая практически  отсутствует или зависит только от деятельности компании в целом.

Другим негативным последствием такой системы, ориентированной  на стабильность, является обилие родственников  и "своих" людей, часто не обладающих необходимыми компании компетенциями. Риск реализации в буквальном смысле принципа "каждый сотрудник стремится достичь уровня своей некомпетентности" здесь чрезвычайно высок.

Между "безопасностью  и стабильностью" на одном конце  и "конкуренцией и непрерывной  борьбой за результат" на другом может быть много промежуточных  решений. Важно, чтобы эти решения  помогали обеспечить компанию квалифицированными сотрудниками, способными вписаться  в корпоративную культуру организации.

Какова модель лояльности персонала.

Лояльность - это благожелательное, корректное, уважительное отношение к компании, руководству или сотрудникам, соблюдение существующих правил, норм, предписаний даже при несогласии с ними. Лояльность персонала - это характеристика, определяющая его приверженность организации. Она включает в себя одобрение персоналом целей компании и способов их достижения.

В копенгагенской школе маркетинга подсчитали, что если лояльность работника увеличивается на единицу, то лояльность клиентов увеличивается на 1,25. А если лояльность клиента выросла на 1%, то прибыль уже в следующем квартале вырастет на 0,885%, - рассказывает Анна Уланова, тренер-консультант консалтинго-тренинговой компании СЭТ. 
И постепенно российские компании, особенно торговые сети, начинают уделять внимание лояльности сотрудников и вкладывать в это средства. искренняя улыбка на лице продавца привлечет и удержит клиентов не хуже, чем бонусы и скидки. Особенно - в нашей неулыбчивой стране

Лояльность персонала  позволяет избежать таких проблем, как протесты сотрудников и «текучесть»  кадров, и, как следствие, помогает добиться большей эффективности их работы. Для лояльных сотрудников работа является значимой ценностью, они думают о ней непрерывно, и, кажется, процветание  фирмы заботит их больше, чем собственное  благополучие. Надо ли говорить, что  лояльные сотрудники «экономически  выгодны» компании: они хорошо работают за небольшие деньги, не ожидая за это  премии, в отличие от нелояльных, которые нуждаются в постоянном контроле, стимуляции, мотивации и т. п.

Отсутствие лояльности сотрудников (несогласие работника с поступившим приказом, с принятым решением, с происходящим в организации процессом) может быть выражено несколькими способами. Это может быть как прямое, так и скрытое неповиновение. И если в первом случае проблему легко разрешить путем увольнения такого сотрудника, то во втором ее даже не всегда возможно выявить, что чаще всего приводит к попыткам препятствовать функционированию системы в целом. Вред от скрытого неповиновения почти всегда гораздо больше, чем от прямого. Существует еще один способ для сотрудников проявлять отсутствие лояльности к компании - нейтральная позиция, равнодушие, когда при малейшем ослаблении контроля полностью прекращается исполнение непосредственных обязанностей.

Создание системы управления удовлетворенностью и лояльностью - это долгий процесс, который позволяет убедить сотрудника в ясности и справедливости принципов награждения, подчеркнуть возможность равноправного участия

Как повысить лояльность персонала.

Создание системы управления удовлетворенностью и лояльностью - это долгий процесс, который позволяет убедить сотрудника в ясности и справедливости принципов награждения, подчеркнуть возможность равноправного участия и включает в себя следующие этапы.

1. Определение актуальных показателей лояльности: анонимный опрос, исследование методом фокус-групп, интервью с топ-менеджерами, наблюдение, психологическая диагностика, аттестация, анкетирование, изучение документов, экспертные оценки, определение по «косвенным признакам», таким как «степень или частота несогласия» с решением руководства или корпоративными нормами, а также по понятию «текучесть кадров». При высокой лояльности «текучесть» кадров уменьшается, а при отсутствии лояльности - увеличивается. На данном этапе важно выявить отношение человека к внутренней структуре, руководству, а также нелояльность персонала или отсутствие лояльности.

2. Определение ключевых способов повышения лояльности: материальное стимулирование (справедливая политика вознаграждения, отсутствие явных «любимчиков», зависти коллег); нематериальное стимулирование (признание коллегами и руководством, понимание важности деятельности, ответственность и ощущение компетентности, возможность профессионального развития, престижность работы, социальные пакеты, различные виды страхования, льготный отдых, оплата спортклубов). К факторам, способствующим повышению лояльности, можно отнести также: понимание сотрудником своего места в компании и личной важности для нее; личный участок ответственности, в рамках которого сотрудник может принимать собственные решения; осознание перспектив профессионального и карьерного роста; удовлетворенность системой оплаты труда.

3. Оценка внутренних и  внешних факторов мотивации трудовой  деятельности, включая личностные  потребности работников, организацию  управления, стимулирование и систему  оплаты труда, особенности условий  труда, трудовых отношений, кадровой  работы, социальной инфраструктуры  предприятия.

4. Установление влияния трудовой мотивации на различные показатели трудовой деятельности, в том числе производительность, качество и безопасность труда, трудовую дисциплину, «текучесть» кадров, заболеваемость, квалификацию, ответственность, инициативу, творчество, коллективизм работников.

5. Разработка и внедрение  системы организационных, кадровых  и социально-психологических мероприятий,  направленных на повышение мотивации  трудовой деятельности и удовлетворенности  работой различных групп сотрудников.

6. Определение принципов  и оптимизация системы оплаты  труда, ее согласование с целями  предприятия, результатами экономической  эффективности предприятия, подразделений  и работников и т. д. с  целью повышения трудовой мотивации.

7. Оценка и контроль  эффективности системы управления  мотивацией работников предприятия  с использованием как объективных критериев трудовой деятельности, так и показателей действительного уровня мотивации персонала.

8. Выявление мотивирующих  факторов, как профессиональных, так  и жизненных, для каждого сотрудника. Для руководителя очень важно  знать наиболее весомые факторы,  личные приоритеты и цели, от  которых зависит уровень мотивации  сотрудника, и уметь эффективно  управлять ими с целью повышения  производительности и качества  трудовой деятельности. Люди значительно  различаются по степени выраженности  у них разных потребностей, а  их деятельность обусловлена  личными мотивами. Кроме того, потребности  постоянно меняются в зависимости  от многих факторов. Поэтому нельзя  надеяться, что методы мотивации,  которые однажды сработали в  одних условиях, будут эффективными  в дальнейшем в другой ситуации, поскольку у каждого человека  существует своя иерархия мотивов  и, соответственно, потребностей.

9. Проведение «диалога  с начальством» для получения  обратной связи и установления  взаимовыгодных отношений.

Люди характеризуются  разными потребностями. Для одних  наиболее важным в работе является материальное вознаграждение, для других - стабильность и безопасность, кому-то прежде всего не обходимо общение, а кому-то власть, кто-то выполняет свой долг, а кто-то реализует свой творческий потенциал. Удовлетворяя эти потребности, можно добиваться высокой трудовой мотивации, обеспечивать позитивное отношение к предприятию и лояльность сотрудников. Если этого не происходит, управление не является достаточно эффективным.

Формальными показателями уровня лояльности персонала являются стаж (чем он выше, тем лояльнее сотрудник), «текучесть» кадров и профессиональная эффективность работников.

Изложите суть подхода к изучению мотивации с позиций теории поля.

Свою теорию личности Левин  разрабатывал в русле гештальт-психологии, дав ей название "теория психологического поля". Он исходил из того, что личность живет и развивается в психологическом поле окружающих ее предметов, каждый из которых имеет определенный заряд (валентность). Эксперименты Левина доказывали, что для каждого человека эта валентность имеет свой знак, хотя в то же время существуют такие предметы, которые для всех имеют одинаково притягательную или отталкивающую силу. Воздействуя на человека, предметы вызывают в нем потребности, которые Левин рассматривал как своего рода энергетические заряды, вызывающие напряжение человека. В этом состоянии человек стремится к разрядке, т.е. удовлетворению потребности.

Левин различал два рода потребностей - биологические и социальные (квазипотребности).

Потребности в структуре  личности не изолированы, они находятся  в связи друг с другом, в определенной иерархии. При этом те квазипотребности, которые связаны между собой, могут обмениваться находящейся в них энергией. Этот процесс Левин называл коммуникацией заряженных систем. Возможность коммуникации, с его точки зрения, ценна тем, что делает поведение человека более гибким, позволяет ему разрешать конфликты, преодолевать раз личные барьеры и находить удовлетворительный вы ход из сложных ситуаций. Эта гибкость достигается благодаря сложной системе замещающих действий, которые формируются на основе связанных, коммуницирующих между собой потребностей. Таким образом, человек не привязан к определенному действию или способу решения ситуации, но может менять их, разряжая возникшее у него напряжение. Это расширяет его адаптационные возможности.