Мотивация трудовой деятельности

Из чего складывакться система ценностей организации

Важность наличия системы  ценностей у организации легче  понять, рассмотрев ситуацию, когда  она отсутствует. В этом случае люди лишены связующего начала, основанного  на стремлении к общей цели, и  нет ничего, организующего процесс  принятия решений.

Сетью ресторанов руководят  пятеро управляющих, ни один из которых  не имеет ясно оформленной системы  ценностей. Если двум из них поручить проверить остальных, их отчеты будут  различаться коренным образом, поскольку  каждый из них подойдет к проблеме, исходя из своих приоритетов. Руководители проверяемых предприятий были бы дезориентированы этими выводами, поскольку  никто из них не знал бы, чего ожидать  в следующий раз.

Система ценностей, принятая в организации, должна:

• Давать четкие ориентиры для принятия решений
• Создавать атмосферу доверия
• Помогать определению приоритетов в работе
• Способствовать повышению квалификации
• Пресекать интриги
• Определять политику в области подбора кадров

Процветающие фирмы имеют  четко определенную систему идеалов  и ценностей, которая находит  ясное отражение в их стратегии, политике и принимаемых решениях. Для организаций, постоянно стремящихся  повышать качество товаров или услуг, типичны следующие ориентации:

• Нам нужны люди, желающие проявить свои лучшие качества, и мы, в свою очередь, ждем от них именно этого.
• Независимо от того, с кем мы имеем дело — будь это наш клиент, поставщик или коллега, — мы относимся к нему с уважением и так, как хотели бы, чтобы относились щнам-
• Мы уверены, что забота о благосостоянии коллектива и поддержание добрых взаимоотношений между людьми имеет большое значение не только для успешного ведения дел, но и в более широком социальноМконтексте.
• Любые изменения должны быть направлены на улучшение состояния дел и удовлетворение всех потребностей клиентов.
• Взаимоотношения между людьми — это жизненная сила нашего бизнеса, поэтому им, необходимо уделять такое же внимание, как и бизнесу.

Выбранные вами ворионты решения необходимо оценить с точки зрения их приемлемости, возможности реализации и степени риска. ДЛя этого вы должны иметь представление о своих возможностях в оценке ситуации и о том, какую роль при этом может сыграть система ваших ценностей и взглядов.

Хотя большинство руководителей  не осознают этого, между системой ценностей  и процессом принятия решений  существует неразрывная связь.Поэ-тому вам будет полезно выработать четкое представление о системе ваших ценностей и о том, как она соотносится с системой ценностей организации в целом.

Что такое негативная мотивация, и когда ее следует  применять.

Негативная мотивация — это побуждения, вызывающиеся осознанием неудобств, наказаний, которые могут иметь место в случае невыполнения работы. Предвидение неприятностей, связанных с работой, и стремление их избежать — важнейшие стимуляторы активности при действии негативной мотивации. Цель работников — снизить угрозу и вызываемый ею страх, что побуждает действовать в соответствии с требованиями руководителя. Особенности негативной мотивации:

• высокая вероятность наказания определяет соответствующие ожидания и поведение. Чем больше вероятность наказания, тем выше частота избегания действий, вызывающих наказание;
• негативная мотивация более действенна, если ее применяют сразу после нежелательных действий сотрудника, а не в отсроченной перспективе. Чем отдаленнее во времени негативные санкции, тем меньшее влияние они оказывают на поведение сотрудника;
• максимальный эффект дает сочетание негативных санкций с позитивным подкреплением, то есть двусторонняя мотивация. Работник не выполнил план и за это был лишен премии, но у него хорошие способности и перспективы достичь высоких показателей в работе. Лишение премии для него — негативное подкрепление, а позитивным в данном случае будет ободрение работника, выраженная убежденность в том, что он выполнит план;
• эффект воздействия негативной санкции на работника зависит от количества потребностей, которые в результате ее применения не были удовлетворены, и их значимости для данного работника. Неудовлетворение физиологических потребностей (1 уровень по Маслоу), как правило, оказывает наиболее сильное воздействие.

Замечания, неодобрение, выговор, чувство вины, страха, несомненно, оказывают  определенное мотивационное воздействие. Однако негативные санкции не всегда имеют достаточное влияние на персонал. Поэтому следует учитывать недостатки негативной мотивации.

1. Наказание стимулирует к деятельности только в период действия угрозы.
2. Негативные санкции могут нарушать нормальное поведение работников, вызывать негативизм в их отношении к руководителю. Даже ожидание наказания может провоцировать состояние повышенной тревожности (у сотрудников тревожно-мнительного типа).
3. Негативные санкции могут привести к имитации деятельности.
4. Негативная мотивация может подкреплять негативное поведение работника, служить дополнительным способом выделиться в коллективе, повысить самооценку (например, у людей с истероидной акцентуацией характера).

Мотивация страхом имеет  слишком много негативных последствий, чтобы быть успешной в реальной практике. В такой ситуации работники испытывают постоянный внутренний стресс, в результате чего снижается не только качество работы, но и наносится реальный вред здоровью людей. Более того, формируется  определенный тип сотрудников, которые  не способны принимать самостоятельные  решения, боясь ошибиться.

Многие руководители играют на психологии страха и вины подчиненных. Но в этом проявляется и проблема самих руководителей, их психологической  неподготовленности, а зачастую и  повышенной тревожности, неуверенности, непонимания людей и недоверия  к ним. Это говорит о необходимости  подготовки руководителей в психологическом  отношении.

Во-первых, кто вам симпатичнее  в личностном и производственном смысле: люди с заниженной самооценкой, которые не создают управленческих проблем и терпеливо исполняют  все ваши поручения, или люди с  достаточно высокой самооценкой, обсуждающие  ваши поручения в том случае, если считают их спорными.

Во-вторых, каким образом  следует дифференцировать мотива-ционную систему в зависимости от разных групп сотрудников. Например, для сотрудников, работа которых предполагает инициативу и самостоятельность (менеджеры, торговые представители и т.д.), не рекомендуется система с эксплуатацией чувства страха и наказания за малейшее отступление от должностной инструкции, в то время как для другой группы сотрудников такая система может быть вполне эффективной.

В-третьих, выберите одну из двух основных методик поощрения  и наказания: публичную или личностную (внешнюю или внутреннюю). Если на вашем предприятии политика в  работе с персоналом строится на основе публичности и коллективности, то уместными будут такие способы  наказания, как постановка на вид, выговор  на общем собрании коллектива и т.д. Если же вы придерживаетесь «точечной» политики в работе с подчиненными (то есть строите со всеми индивидуальные взаимоотношения) и сотрудники работают именно «на вас», то более уместным способом поощрения или наказания  будет личная похвала или выражение  претензий в личном разговоре.

В-четвертых, продумайте баланс материальных и нематериальных (моральных) видов поощрения и наказания. Люди редко психологически ориентированы  только на деньги. Как только средняя  потребность в материальном обеспечении  жизни удовлетворяется, на первый план выходят потребности более «высокого» порядка, например, профессиональная и  личностная самооценка. В этом случае более уместными и мотивирующими  оказываются такие виды поощрений, как благодарность, повышение по службе и т.д.».