Методы и средства защиты от компьютерных вирусов

В менеджменте классическое понятие «мотивация» определяется как процесс побуждения себя и других людей к деятельности для достижения личных целей и целей организации. Это процесс удовлетворения собственных потребностей и ожиданий сотрудника, осуществляемый в результате реализации целей, согласованных с целями и задачами предприятия, а также комплекс мер, применяемых руководителем для повышения эффективности труда работника. В этом определении сочетаются два основных понятия, которые зачастую воспринимаются как слова-синонимы: мотивация и стимулирование. Часто ставя перед своим сотрудником задачу, руководитель обещает стимулировать или мотивировать. При этом и руководитель, и его подчиненный думают об одном и том же – о материальном вознаграждении за хорошо выполненную работу. На самом деле эти понятия хотя и служат одной цели – повышению эффективности труда, являются, по сути, разными [4].

Процесс удовлетворения – это мотивационная политика, выстраиваемая руководителем на основании потребностей сотрудника. Комплекс мер – это стимулирование труда, дополняющее мотивационную политику и являющееся средством удовлетворения конкретных потребностей работника, в основном материальных.

По мере социального  и экономического развития общества менялось и направление мотивационных  воздействий. От первоначальной ориентации строго на повышение производительности труда, то есть стимулирование физической активности, мотивация постепенно стала ориентироваться на повышение качества труда, стимулирование творческой активности, инициативы и, что особенно важно в салонном бизнесе, на закрепление сотрудников на конкретном предприятии.

Механизм стимулирования должен быть адекватен механизму  мотивации сотрудника. У любого индивидуума  есть преимущественная направленность деятельности, «движущая сила», которая  побуждает предпринимать определенные действия. Исходя из этого, можно выделить три основные группы сотрудников по типу мотивации:

- сотрудники, ориентированные  на содержательность и значимость  труда;

-  сотрудники, ориентированные  на материальные ценности (заработная  плата, премии, надбавки и т.д.);

-  сотрудники, для которых  значимость материальных и нематериальных  факторов одинаково важна.

Есть и другая классификация, более сложная, в соответствии с  которой любого сотрудника можно  отнести к одной из следующих  категорий:

Инструменталист. Мотивация сотрудника, относящегося к этой категории, ориентирована только на заработок. Причем желательно наличными и незамедлительно. Такой человек индифферентен к форме собственности, работодателю, различным поощрениям. «Привязать» такого сотрудника можно только материальными благами. Но как только перед ним встанет перспектива получения большего дохода, он незамедлительно и без каких-либо моральных терзаний покинет ваш салон. Кроме того, предпримет необходимые меры для того, чтобы всех «своих» клиентов увести за собой.

Профессионал. Такой сотрудник  считает важнейшим условием деятельности возможность реализации своих профессиональных знаний, умений, способностей и возможностей. Основную часть этой группы составляют люди творческих профессий (художники, музыканты), но и в сфере «красивого бизнеса» их немало. Таким сотрудникам важно иметь возможность творить и создавать не по шаблонам, а вкладывая душу. Как правило, именно эта категория работников наиболее востребована в салонном бизнесе - это креативные стилисты, визажисты, лучшие косметологи.

Патриот. Основа его мотивации - идейные и человеческие ценности. Причем целью его деятельности могут  быть как желание нести людям  добро и красоту, так и, например, желание сделать свой салон первым, лучшим, самым модным и т.п. Такие люди работают ради дела, которым занимаются, т.к. считают его значимым, а себя - неотъемлемой и важной частью этого дела.

Хозяин. Мотивация таких  сотрудников основана на достижении и приумножении богатства, собственности, потребности их практически не ограничены. Это класс предпринимателей, людей, которые готовы идти на риск, чтобы увеличить собственное благосостояние, при этом принося пользу компании и обществу в целом (новые рабочие места, например). Но собственное благополучие всегда будет стоять на первом месте среди мотивов.

Люмпен. Такой сотрудник  выберет уравнительное распределение  материальных благ. Его постоянно  будет преследовать чувство зависти  и неудовлетворенности порядком распределения благ на предприятии  и в обществе вообще. Он будет говорить о том, что его интересы ущемляются, первичных клиентов ему не записывают, а если и записывают, то на самые «нерейтинговые», трудоемкие и низкооплачиваемые процедуры.

Для того чтобы предприятие  работало эффективно, нужен индивидуальный подход и знание потребностей каждого из сотрудников салона. Только обладая этой информацией, можно внедрить по-настоящему действенную систему стимулирования и мотивации, что сделает возможным создание коллектива единомышленников.

Нельзя упускать из поля зрения такой фактор эффективности работы персонала, как корпоративная культура и лояльность компании. Этот инструмент можно использовать при разработке тактических приемов решения конфликтов, локальной мотивации, а также стратегии обучения и нематериального стимулирования персонала. Большую роль в повышении лояльности персонала играет выстраивание оптимальных внутренних коммуникаций. Следует не экономить на усилиях и максимально использовать возможности внутреннего PR. Коллектив должен быть информирован о событиях, происходящих в компании [5].

Рисунок 2.2 - Стимулирование

Как известно, традиционные механизмы управления и рычаги воздействия  на персонал – это материальное стимулирование, а также система  наказаний и бонусов в денежном выражении. В основе материальной мотивации сотрудников должна лежать система их оценки по ключевым показателям деятельности. Последние подразделяются на общие, включающие оценку результата работы всей компании, и индивидуальные, определяющие личный вклад сотрудника. Такая система позволяет сотрудникам почувствовать вес своего вклада в общее дело.

Стимул и мотив не всегда согласуются между собой, но это две стороны, две системы  воздействия на сотрудника, побуждения его к определенным действиям. Стимулы  могут быть материальными и нематериальными. Если с материальным стимулированием все достаточно понятно (кто из сотрудников не стремится улучшить свое благосостояние!), то нематериальное стимулирование – вещь более сложная для обыденного восприятия, и в то же время нужная для развития бизнеса. Единственный момент, касающийся материального стимулирования, на котором хотелось бы заострить внимание, – это премии и прочие финансовые поощрения. Если руководство решает наградить сотрудника, то поощрение должно быть осязаемым и незамедлительным, чтобы затянувшееся ожидание не свело «к нулю» эффект от его получения. Непредсказуемые поощрения стимулируют лучше, чем ожидаемые и прогнозируемые. Согласитесь, всегда приятно получать сюрпризы. Причем хвалить и награждать следует и за достижение промежуточных целей, лучше небольшими и частыми поощрениями и как можно больше сотрудников. И, конечно, в любой организации должна присутствовать здоровая конкуренция.

Казалось бы, если работник получает высокую зарплату, что ему  еще надо? Но не все так просто. Чаще всего материальное стимулирование подходит для низко- и среднеоплачиваемых категорий сотрудников (младший медицинский персонал, администраторы на reception). Как правило, они не удовлетворены уровнем своего дохода, и любую возможность его повышения, не требующую больших усилий, воспринимают как благо. Если человек трудится, чтобы обеспечить себя и свою семью, он не склонен гнаться за «журавлем в небе». Зарплата не ниже среднего рыночного уровня для данной специальности, ежемесячные или ежеквартальные премии - и сотрудник доволен. Конечно, это не значит, что можно пренебрегать нормами элементарной вежливости и порядочности в нематериальных вопросах, но создавать специальную дополнительную систему нематериального стимулирования в данном случае необязательно [12].

С высокооплачиваемыми  категориями и редкими специалистами  дело обстоит иначе. Человек, занимающий ответственную должность, обладающий уникальными навыками, ученой степенью и т.д., имеет достаточно высокую  самооценку. Он воспринимает зарплату (даже очень высокую по сравнению со средним уровнем), как адекватную оплату его труда, а не как особое благо. Специалист вполне может сменить салон, если конкуренты предложат большую зарплату, или он просто увидит для себя более интересные задачи и перспективы, или захочет создать свой бизнес.

Тут уместно вспомнить  знаменитую теорию пирамиды потребностей, сформулированную американским психологом А. Маслоу (рис.2.3).

Рисунок 2.3 – Иерархия потребностей по А.Маслоу

Согласно ей, вначале  человек имеет базовые потребности, ориентированные на выживание, – пища, жилье, продолжение рода, затем – социальные и только потом – потребность в самореализации. Когда он удовлетворил свои базовые потребности и уверен, что всегда будет в состоянии себя обеспечить, у него появляется другой уровень мотивации. Ему хочется реализовать себя, свои способности и таланты, сделать что-то уникальное, лучше всех, превзойти себя самого. Человек действует из интереса, а не из необходимости. То есть желание разбогатеть может стать пусковым механизмом для начала деятельности. Но, как правило, те, кому удалось заработать миллионы, не уходят из бизнеса, но не потому, что им не хватает денег, а потому, что им интересно заниматься своим делом и зарабатывать деньги. Чаще всего люди с подобной мотивацией (если они не становятся предпринимателями) имеют более высокие должности, и именно их стоит удерживать при помощи средств нематериального стимулирования. Потеря профессионала высокого класса обходится салону дороже, чем потеря сотрудника более низкой квалификации, поэтому приходится создавать ценному для вас специалисту максимум комфорта. В чем же может выражаться нематериальное поощрение профессионалов?

Варианты мотиваторов, не требующих инвестиций (моральные  поощрения):

Поздравления с днем рождения (список именинников на информационном стенде, теплые слова, подарок от всех в складчину). Важно, чтобы от лица компании именинников поздравлял генеральный или исполнительный директор. Личное, внимательное отношение со стороны коллег и руководства мотивирует сотрудника на личное отношение к компании, повышает лояльность [27].

«Витрина успехов» или  «Доска почета». Например, поздравления PR-службе за особенно успешно проведенное  мероприятие по продвижению. Также  можно вывешивать журнальные статьи, где упоминается салон, работа его сотрудников или организованные ими мероприятия. Особенно хорошо, если достижения связываются с целями и планом компании на этот год. Достижения, естественно, могут выражаться как в количественных, так и в качественных показателях. С целью мотивирования профессионального роста можно вывешивать информацию о лучших участниках тренингов или сотрудниках, проявивших в работе профессионализм и клиенториентированность (другие качества, ценимые в сотрудниках салона). Данные стимулы направлены на мотивирование особых достижений в профессиональном плане, выполнеие поставленных целей точно и в срок. Они повышают лояльность, так как сотрудники чувствуют, что их трудовой порыв оценен по достоинству.

«Вымпелы и кубки» лучшему в профессии/должности  – администратору reception, стилисту, косметологу и т.д. и т.п. Роль вымпела и кубка может выполнять практически все, что угодно, здесь важен не сам предмет, а тот символический смысл, который он несет. Такого рода мотивирование эффективно, когда критерии присуждения переходящего приза достаточно объективны, достижимы и известны всем.

«Легенды салона» - это  сотрудники, давно работающие в компании и внесшие значительный вклад  в ее становление и развитие или  являющиеся «лицом» компании. У самой  «легенды» это мотивирует лояльность, личное отношение к работе и компании. Для других сотрудников это будет планкой, ориентиром, эталоном поведения, на который можно ориентироваться, выстраивая свою карьеру. Вообще, если у компании есть история и легенды, это позволяет сотрудникам убедиться в ее надежности и особенности («Мы - особенные!»).

Прописанные и доведенные до сведения сотрудников компании, критерии и этапы горизонтального  и вертикального карьерного пути (карьерная лестница, цепочка разрядов в рамках одной должности) открывают сотрудникам перспективы роста, мотивируют на развитие, улучшение показателей деятельности.

Система адаптации персонала. Как правило, решение о том, останется  ли сотрудник в этой компании и  если да, то на какой срок, он принимает  в первый же день (максимум в течение первой недели) работы. Порой оно зависит от того, есть ли в компании систе¬ма адаптации персонала и какова она. Необходимыми составляющими такой системы являются программы адаптации, написанные для каждой должности, папка адаптации, содержащая основные сведения о компании, основные нормативные документы и должностные инструкции. Важно, чтобы к новичку был прикреплен наставник, помогающий ему не только «влиться» в коллектив, войти в должность, но и разрешать спорные или сложные ситуации, возникающие на первых порах. Работу по адаптации сотрудника существенно облегчают электронные презентации компании, разработанные специально для этих целей.

Организация обмена опытом и обучения. Эта форма практически  не требует никаких затрат от компании и, одновременно, дает замечательный мотивирующий эффект. Обмен опытом и обучение сотрудниками друг друга в рамках салона способствует сплочению персонала, созданию команды, мотивирует работников на профессиональный рост повышает их лояльность к компании.

Включение сотрудников в процесс принятия решений - мощное средство повышения их инициативности и лояльности. Это может происходить в разных формах: опросы, анкетирование, обсуждение с сотрудниками стратегических планов или информирование о сути таковых, рассмотрение их предложений.