Лекции по "Менеджменту"

 

 

Ситуации, сопровождающиеся прямыми потерями времени

непунктуальность участников взаимодействия

ошибки при назначении места  встречи, в записи адреса, отсутствии достаточной информации о местонахождении

непредвиденная отмена запланированного вида деятельности

время ожидания (встречи, начала собрания, совещания, транспорта, приема, ожидания в очереди, ожидания в «пробках»)

время в пути

время на «раскачивание», в результате затягивания начала работы.

Образовавшиеся короткие перерывы между делами (10 – 15 мин) Целесообразно  иметь перечень мелких дел, которым  можно заполнить образовавшиеся паузы.

Время на непродуктивное общение (пустые разговоры, непрошенные посетители). Наличие четких приоритетов дает возможность регулировать круг необходимого общения. Пути снижения потерь – регламентирование общения, техника общения, нахождение вне пределов досягаемости, делегирование функций подчиненным.

Время, затрачиваемое на выполнение работ и операций, выходящих за рамки собственных обязанностей (выполнение работы по просьбе коллег, завершение и исправление работы других), «делегирование» снизу вверх. Следует разобраться в сложившейся ситуации. В каждом конкретном случае принимается решение о целесообразности выполнения работы, в ряде случаев с привлечением непосредственного руководителя.

Исправление собственных ошибок. Следует  разобраться в причине и разработать  технологию, способствующую их сокращению.

 

Планирование и контроль использования временных ресурсов менеджeра

Планирование текущей деятельности направлено на обеспечение рационального  распределения работ в течение  рабочего дня, недели. При составлении  индивидуального плана необходимо придерживаться определенных планов:

Запланированная работа должна занимать 60% рабочего дня, 20% отводится на непредвиденную работу, 20% - на спонтанную активность.

Мелкие и незначительные работы выделяются и выполняются в образовавшиеся перерывы между делами, периоды ожидания, в случае непредвиденной отмены мероприятий, Оставшаяся работа выполняется в конце дня.

В начале рабочего дня 10 – 15 минут  отводится на уточнение того, что  нужно сделать за день.

Важную, сложную, творческую работу следует  планировать на первую половину рабочего дня. Для ее выполнения целесообразно предусмотреть возможности работать в одиночестве.

Распределение работ осуществляется с учетом индивидуального графика  работоспособности.

В конце дня предусматривается  время на проверку полноты выполнения пунктов плана, контроль расходования запланированных затрат времени, осмысление причин отклонений и в случае необходимости определение мер по их устранению на будущее.

Делегирование полномочий представляет собой передачу непосредственному подчиненному права на решение задачи, находящейся в сфере ответственности руководителя.

Таблица 3 – Преимущества и недостатки делегирования полномочий

 

Что дает делегирование лично руководителю и организации в целом?	Почему руководители порой отказываются от делегирования?
1. У руководителя высвобождается время для решения задач, требующих более высокой квалификации, более значимых для организации.	1. Качественно выполняя работу  в течение длительного времени,  психологически трудно убедить  себя в том, что подчиненный  может выполнить ее ничуть  не хуже.
2. Делегирование создает возможность  для обогащения рабочих мест. Наиболее актуально для предприятий  с ограниченными возможностями  для продвижения персонала.	2. Часто руководитель отказывается  от делегирования, боясь дополнительных  затрат времени, связанных с разъяснением работы, наблюдением за ходом ее выполнения подчиненным, оценкой результатов.
3. Делегирование развивает инициативу  подчиненных, повышает их квалификацию, решает проблему формирования  кадрового резерва, расширяет  возможности внутреннего найма.	3. Руководители низкой квалификации, желая подчеркнуть свою роль  в коллективе, часто замыкают  решение большинства вопросов  на себе. Тем самым создается  обстановка, при которой персонал  неспособен действовать самостоятельно. Боясь конкуренции со стороны подчиненных, руководитель не заинтересован в их развитии.
4. Делегирование полномочий увеличивает  количество звеньев, на уровне  которых принимается решение,  что позволяет реализовать преимущества  децентрализации.	4. Неграмотное делегирование часто является причиной сопротивления со стороны персонала. Боясь вызвать недовольство подчиненного, руководитель предпочитает сделать работу сам.

 

 

Правила делегирования

Правило диапазона контроля. Возможно, для выполнения задачи подчиненному понадобятся помощники.

Правило фиксированной  ответственности. Делегирование полномочий подчиненным не снимает с руководителя ответственности за выполняемую работу перед его непосредственным руководством.

Правило достаточности  полномочий. Делегируя полномочия, необходимо проверить, достаточно ли их для эффективного выполнения задания. Возможно, необходим устный или письменный приказ, согласно которому подчиненный наделяется правом сбора информации, контроля над выполнением определенных видов работ, правом выступать от имени организации. Делегируя работу, руководитель должен проверить:

- Обладает ли подчиненный необходимыми  правоустанавливающими документами;

- Наделен ли работник реальным  правом распоряжаться ресурсами,  необходимыми для выполнения  задания;

- Имеет ли он доступ к нужной информации;

- Располагает ли нужными техническими  средствами;

- Определены ли правила и  процедуры, регулирующие взаимодействие  работника с другим персоналом  в решении поставленной задачи;

- Проинформированы ли о новых  полномочиях сотрудника его коллеги по работе.

Правило выбора уровня делегирования. Полномочия должны передаваться на максимально низкий уровень управления, способный эффективно выполнить эту работу. Полномочия рекомендуется передавать только непосредственному подчиненному. Делегирование на другие уровни управления осуществляется по ступеням иерархической лестницы. «Делегирование через голову» подрывает авторитет непосредственного руководителя.

Правило отчетности по отклонениям. При передаче работы руководитель обсуждает с подчиненным ее детали. Приступив к выполнению, работник должен докладывать своему руководителю только об отклонениях, возникающих в ходе выполнения задания, как в лучшую, так и в худшую сторону. При возникновении проблем функции руководителя должны заключаться в проверке правильности принятого подчиненным решения и оказании помощи в устранении объективных препятствий выполнению работы.

Делегирование предусматривает  передачу работы толь сверху вниз, от руководителя к подчиненному. Не допускается передача работ по горизонтали от одного подчиненного к другому без ведома непосредственного руководителя. Это может привести к диспропорции в распределении нагрузки и снизить качество исполнения работы. Перераспределение работ должно быть санкционировано непосредственным руководителем.

 

Таблица 4 – Механизм делегирования

 

Что делегируется?	Кому делегируется?	Когда следует делегировать?	Как делегируется?
- Все рутинные виды работ  (арифметические операции, обработка  информации, заполнение документов, ответы на телефонные звонки) Специализированную деятельность (составление отчетов, подбор литературы) Частные работы (разработка разделов плана, ответы на определенные виды запросов,) Подготовительные работы (подготовка материалов к совещанию, документальное обеспечение сделки Разработка альтернативных вариантов (планов, целей, программ, проектов) Участие в совещаниях, на которых обсуждаются проблемы подразделения Решение задач, которые могут мотивировать подчиненного (повысить его квалификацию, авторитет, заинтересованность в содержании работы)	Делегировать только своему непосредственному  подчиненному - работнику, желающему выполнить  эту работу - работнику, обладающему способностями  к данному виду деятельности - работнику, способности которого  нуждаются в проверке - работнику, нуждающемуся в приобретении опыта, квалификации,	В ежедневных рабочих ситуациях, если позволяет рабочая обстановка При  изменении ситуации, требующем перераспределения  функций  При реорганизациях и структурной  перестройке организации  При наступлении непредвиденных событий, кризисных ситуаций При появлении новых сфер деятельности организации	Работнику объясняется: 1.Цель и суть задания, является ли оно одноразовым  или постоянным. выполнения задания. 2. С кем ему предстоит взаимодействовать  в процессе 3. Обсуждаются детали выполнения работы, форма представления результата. 4. Называется дата окончания  работы 5. Какие перспективы открываются  для него в случае успешного  выполнения работы 6. Выясняется степень усвоения  подчиненными сути и порядка  выполнения задачи 7. Следует убедиться, что у  работника есть желание выполнить  эту работу

 

Лекция 16

Тема 7.Ресурсы, качество и эффективность менеджмента. 2ч.

1. Оценка эффективности  управленческого труда.

2. Зарубежный опыт оценки эффективности управления

 

1.Оценка эффективности управленческого труда.

Эффективность менеджмента– это степень  реализации целей организации. Эффективность  – многоплановое понятие, включающее в себя широкий круг переменных величин, причем как на общеорганизационном, так и на уровне подразделений.

Производительность представляет собой более узкую категорию, чем эффективность. Она относится  к внутриорганизационным показателям  и отражает количество ресурсов, затраченных  на производство единицы продукции. Ее измеряют как отношение вложений к результатам. Та организация, которая способна достичь заданного уровня производства, используя при этом меньшее количество ресурсов, чем другая организация, считается более производительной (рентабельной).

Организация может быть высокопроизводительной, но при этом не достичь своих целей, выпуская, например, продукцию, не пользующуюся спросом на рынке. Аналогичным образом, организация может достичь цели в области размеров прибыли, но при этом оставаться низкопроизводительной. 

 Традиционные подходы к эффективности управления

Целевой подход к эффективности исходит из важности достигнутого уровня производства и из того, удалось ли организации достичь поставленных целей с точки зрения. заданного уровня производства.

Системно-ресурсный подход определяет эффективность, изучая начало процесса выпуска продукции и оценивая, на сколько эффективно организации удалось приобрести ресурсы, необходимые для высоких производственных показателей.

Подход с точки зрения внутриорганизационных процессов сосредоточен на внутриорганизационной деятельности и определяет эффективность на основе ее внутреннего социального климата («внутреннего здоровья») и экономической рентабельности (производительности).

Таблица № 1- Основные подходы к  оценке общеорганизационной эффективности

Название подхода	Что оценивает	Как оценивает	Преимущества	Недостатки
Целевой	определяет цели организации по выпуску продукции и оценивает  степень их реализованности	достигнутый уровень производства   рентабельность  степень удовлетворения запросов клиентов	эффективность выражена конкретными показателями: уровень рентабельности, показатели роста производства, доля рынка, абсолютные размеры прибылей и их динамика	– трудности при оценке многообразных и взаимопротиворечащих целей организации
Системно-ресурсный	рассматривает орг. эффективность с т. зр. введения ресурсов в систему и их дальнейшей трансформации в конечную продукцию	главный критерий: приобретаемость  редких и ценных ресурсов для поддержания  орг. системы	применяется, когда трудно рассчитывать все другие производственные показатели	способность к приобретению ресурсов часто перекрывает качество их последующего использования
Подход с точки зрения внутриорганизационных процессов	внутриорганизационное «здоровье» и  социальная эффективность	оценка через показатели уровня развития: – орг. культуры – доверия к администрации – горизонтальных и вертикальных коммуникаций – взаимодействия организации в целом с каждой ее частью; также измеряется экономическая рентабельность	реализация теории «человеческого капитала»; партисипативная система управления	не рассматривает задачи роста  объемов производства, взаимодействия организации с окружающей средой; сама оценка «внутреннего здоровья»  часто субъективна; многие аспекты  внутриорганизационных процессов  трудно просчитать
Подход с точки зрения всех (экономически заинтересованных сторон	оценивается степень удовлетворения интересов сотрудников организации, ее поставщиков, кредиторов, собственников, клиентов и т. д.	критерии: – собственников – норма рентабельности – сотрудников – зарплата, удовлетворение рабочим местом – клиентов: качество услуг и т. д.	подход отражает широкий взгляд на орг. эффективность; включает критерий социальной ответственности; подход объединяет ряд критериев  – ввод ресурсов, внутриорг. процессов, выпуск конечной продукции (признавая, что нет одного-единственного показателя орг. эффективности)	удовлетворение запросов одних  групп способно ущемить интересы других
Подход с точки зрения конкурирующих (управленческих) ценностей	конкурирующие ценности/установки  управленческого аппарата	критерии: – цели наращивания производства – приобретение ресурсов – развитие человеческих ресурсов – ценностные установки управленческого аппарата (при их сосуществовании в орг-ции) и установление приоритетов	объединение разных подходов к орг. эффективности в единую теорию	субъективизм высшего руководства  при разработке иерархии ценностей, а также трудности при необходимости  смены приоритетов