Корпоративная культура как элемент управления персоналом предприятия

На предприятии действует методика «рабочей прогулки». Методика «рабочих прогулок», известная также под названием «управление во время обхода» (MBWA), заключается в том, что менеджер обходит входящие в сферу его ответственности производственные помещения для того, чтобы составить представление о том, как складывается рабочий процесс, и дать возможность сотрудникам высказаться о волнующих их проблемах. Однако сотрудники компании могут с подозрением относиться к представителям руководства, и не высказывать ему своих проблем или предложений по усовершенствованию деятельности.

Применение визуальных и письменных методов PR-коммуникации широко представлены в корпоративной культуре исследуемого предприятия.

Издание корпоративного журнала, в котором размещено множество фотографий людей в официальных костюмах, история предприятия, его мифы, а главной целью, которого, является доведение до своей аудитории одной простой мысли - организация, в которой вы работаете, является лучшей - из всех компаний в которые вы могли бы попасть.

На исследуемом предприятии, большинство сотрудников имеют доступ к компьютеру, поэтому электронная почта является весьма эффективным способом общения с сотрудниками, причем каждый человек имеет возможность получать сообщение в удобное для него время. Как правило, человек, пользующийся электронной почтой, получает послание, которое хранится на терминале, а значит, пользователь имеет возможность прочитать сообщение в удобное для него время, распечатать его в случае надобности или даже игнорировать, если оно не представляет для него интереса.

Поэтому с целью совершенствования внутрикорпоративных коммуникаций и корпоративной культуры предприятия можно предложить создание Интранет-систем. Интранет подразумевает создание специальных веб-страниц, доступ к которым открыт только для сотрудников организации. На этих страницах каждый пользователь может найти актуальные новости о деятельности организации, полезную информацию, задаваемые вопросы горячей линии, а также сделать свои комментарии по интересующему его вопросу. Поскольку любой имеющий доступ к компьютеру сотрудник организации может в случае необходимости воспользоваться хранящейся в Интранете и постоянно обновляемой информацией (такой, например, как список телефонных номеров сотрудников компании), подобная организация информационного сервиса позволит экономить деньги, время и бумагу.

Одним из главных методов налаживания внутрикорпоративной культуры и нематериального стимулирования трудового поведения является социальная работа, которая может принимать самые различные формы. В исследуемой компании уделяют социальной работе значительное внимание и обеспечивают своим сотрудникам удобные условия для социальной деятельности в помещениях компании.

Социальная работа предполагает возможность обучения в ВУЗах страны, за счет предприятия, возможность повышения  своей квалификации. В рамках усилий по развитию и укреплению корпоративной культуры запланировано проведение первого фестиваля КВН. Не забывают и самых маленьких. Все дети работников компании получают к Новому году сладкие подарки с символикой ТОО «RestCompany» и открыткой от президента компании. Кроме того, все первоклассники к 1 сентября получают рюкзачок с набором первоклассника – опять-таки с символикой компании. Все это проходит во дворце культуры предприятия в торжественной обстановке, как продуманная корпоративная социально значимая акция.

Очевидно, что инициированные в ТОО «RestCompany» нововведения воспринимаются разными людьми по-разному, и это естественно, ведь в одном коллективе находятся представители разных субкультур. Поэтому для совершенствования корпоративной культуры предприятия целесообразно ввести программу семинаров-тренингов для менеджеров, где будут осваиваться современные навыки коммуникаций. Цель семинаров – научиться конструктивно взаимодействовать, выработать единый командный дух. Девиз, под которым могут проходить семинары-тренинги, может быть сформулирован примерно так: «Твой коллега – твой партнер и соратник».

Таким образом, понятно, что деятельность любого предприятия подчинена одной цели: сделать предприятие более прибыльным.

В значительной мере это зависит именно от корпоративной культуры предприятия. Практика многих фирм и компаний показывает, что умелая мотивация персонала - верный путь к сильной корпоративной культуре.

3.2 Факторы и условия формирования корпоративной культуры

Как показал опрос, большинство сотрудников желали бы большей самостоятельности в работе, они желают и считают себя достаточно компетентными, чтобы самостоятельно принимать некоторые решения, и только каждый пятый сотрудник не хотел бы брать ответственность на себя и доволен тем, что решение принимает кто-то другой.

Следовательно, необходимо пересмотреть круг обязанностей опытных сотрудников ТОО «RestCompany» и дать им больше самостоятельности в решении оперативных вопросов. Причем делегирование полномочий должно быть закреплено документально. Это может быть сделано в должностных инструкциях сотрудников. На первых порах работы делегирование может осуществляться без дополнительной оплаты, но надо быть готовыми к тому. что передача полномочий по решению производственных задач потребует выделения из общего ряда тех работников, которые могут сами принимать решения и нести за них ответственность из тех, кто это делать не хочет или не может.

При этом профессионализм тех, кто берет на себя дополнительные задачи будет расти, что положительно скажется на всем производственном процессе.

В ТОО «RestCompany» директором может быть делегировано полномочия по решению оперативных вопросов в сфере торговли – менеджерам в магазинах.

В этом случае на первый план выходит функция контроля.

Вся информация, которая поступает руководителю «извне» и «изнутри», анализируется им с точки зрения сигналов благополучия и неблагополучия. Каждую угрозу он оценивает двояко: могут ли справиться с ней его работники или лучше, если в ситуацию вмешается он сам? Если у него есть достаточный простор для маневра, то он может рисковать, доверяя сотрудникам. Если же это условие отсутствует, то за дело приходится браться самому руководителю. Поэтому управленческий контроль сильно зависит от того, каковы ресурсы руководителя. Он может подстраховать своих подчиненных в случае их ошибок, но только тогда, когда владеет возможностью перераспределять ресурсы в зависимости от ситуации.

Контролируя организацию исполнения работ, директор ТОО «RestCompany» должен будет отслеживать прежде всего

• повторяемость «сбойных» ситуаций,
• интенсивность их проявления,
• их способность увести в сторону рабочий процесс,
• их нарастающую угрозу.

Он должен будет, наблюдая, выжидать, когда ему лучше всего вмешаться, чтобы рабочий процесс совсем не вышел из-под контроля.

Поэтому директор и заместители каждый раз должны будут определить для себя «критическую точку»: или-или. В то же время они дадут шанс  руководителям служб самим справиться с ситуацией, помогая советами. Анализ повторяющихся «сбойных» ситуаций покажет, какие ошибки допускают работники. Разбор этих ошибок и станет главным в оценке каждого направления работ. Важно только, чтобы потери времени, ресурсов и прибыли в дальнейшем были компенсированы: тот, кто будет допускать ошибки, но анализирует их, он станет осторожнее и изворотливее. Такой контроль — при мудром руководителе — научит работников исправлять свои ошибки так, чтобы компенсировать неудачи будущими успехами. В этом и будет заключаться смысл контроля, помогающего развиваться методу делегирования полномочий.

Контроль случайных ситуаций, «сбивающих» рабочий процесс, оказывается сложнее, так как они возникают всегда неожиданно. Они могут быть и результатом непредсказуемости прошлых управленческих решений, и результатом сознательного вхождения работников в рискованную зону, где нужно действовать наугад. Здесь заместители или руководители служб также наберутся опыта, «отбиваясь» от них.

Контроль при делегировании полномочий в ТОО «RestCompany» может быть:

• постоянным (ежедневным), т.е. прямое и непосредственное наблюдение за работой;
• регулярным (еженедельным), т.е. систематизирующим работу сотрудников;
• промежуточным (ежемесячным), т.е. проверка работы с помощью стандартов и показателей,
• и периодическим (ежеквартальным), т.е. проверка отчетных документов и приведение их в порядок.

Предлагаем ввести в ТОО «RestCompany» на первых порах постоянный контроль, который в последствии может стать регулярным, затем промежуточным и в конце-концов, если делегирование полномочий оправдает себя, то периодическим.

Для менее опытных работников на первых порах следует ввести детальный контроль, в то же время для опытных работников этот контроль может сразу быть еженедельным.

Детальный контроль может сыграть отрицательную роль, так как приводит  к тому, что многие из работников постепенно утрачивают свою самостоятельность, сомневаясь в своих способностях. Они становятся неуверенными в себе, а поэтому начинают обращаться к руководителю по самым различным мелким вопросам, боясь брать на себя ответственность. Через некоторое время руководителю вновь самому придется делать то, что ранее делали его работники, Вместо делегирования полномочий он начнет сам выполнять их работу, вникая во все мелочи. Такой контроль требует огромного напряжения сил от руководителя, который сам уже не успевает уследить за всем ходом работ. Свое растущее недовольство работой он проецирует на работников, считая их неспособными выполнить даже минимум того, что они обязаны делать. Высказывая им это открыто, эмоционально разряжаясь, он тем самым провоцирует конфликтные ситуации с исполнителями, которые не хотят с ним работать, и стремятся найти другое место работы.

В организации контроля руководителю важно исходить из закономерности: чем более развито взаимодействие работников, тем более общим становится контроль. Для того чтобы иметь представление о том, что делается, не нужно контролировать изо дня в день всех и вся. Вполне достаточно держать под контролем основные факторы, от которых зависят результаты в узловых видах деятельности. Искусство руководства как раз и заключается в том, чтобы умело разработать факторную сеть контроля. Для этого необходимо, во-первых, определить перечень возможных слабых звеньев во взаимодействии работников между собой и, во-вторых, продумать систему наблюдения за ходом работ каждого.

Директору ТОО «RestCompany» в этом случае достанется организация факторного контроля должна включать деятельность руководителя по преодолению негативных факторов и усилению позитивных, но так, чтобы компенсировать одно другим. Директор должен контролировать не столько факторы по отдельности, сколько соотношение позитивного и негативного их проявления. Кроме того, одни и те же факторы могут нести как отрицательные, так и положительные заряды.

Некомпетентность руководителя, например, может блокировать инициативу работников, а может, наоборот, ее стимулировать: выправляя ошибки руководителя собственной компетентностью, изобретательностью и находчивостью, не желая оказаться в ситуации «без вины виноватый», работник защищает себя своими инициативами в постановке и самоорганизации дела.

Руководитель также решает для себя, какие соотношения факторов контролировать: индивидуальные (по каждому работнику), совместные (для всех работников) или и те и другие вместе. Он также выбирает те сферы контроля, которые совершенствуют качество исполнения управленческих решений: рабочее время и инициативность работников.

Еще одним важным мероприятием при делегировании полномочий в ТОО «RestCompany» должны стать оперативные совещания. Опрос сотрудников показал, что они нуждаются в совместных  совещаниях, при делегировании полномочий  разбор ошибок и успехов всех участников процесса управления просто необходим. Объектом контроля на этом этапе становится уже не возникновение проблем, а то, как ответственные исполнители (менеджеры и специалисты) собираются решать их сами, помогая друг другу. Ведь неудачи одного подразделения, так или иначе, отразятся и на других, поскольку все «завязано» на финансовых показателях. Работники приучаются не только видеть стыковые проблемы в цифровых соотношениях, но и искать способы их разрешения в отработке персональных коммуникаций.

Необходимым условием «здоровья» организации является корпоративная культура, которую создают лидеры. В процессе формирования корпоративной культуры руководителям следует обратить внимание на:

• поведение в критических ситуациях
• распределение дефицитных ресурсов
• распределение ролей в организации, обучение и наставничество
• определение уровня вознаграждения и статуса работника
• установку объективных критериев при найме, отборе, продвижении, переводе и увольнении работников организации
• структуру и устройство организации
• организационные системы и процедуры
• организационные обычаи и ритуалы
• дизайн физического пространства, фасадов и зданий
• истории, легенды и мифы об определенных лицах и событиях
• официальное провозглашение организационной философии, ценностей и убеждений

Для формирования корпоративной культуры существует пока еще малораспространенный в России, но весьма эффективный инструмент - корпоративные правила.