Корпоративная культура как элемент управления персоналом предприятия

Примерно равные доли сотрудников отметили, что они знают стратегию компании в целом (46%) и знакомы с целями своего подразделения (47%). 7% сотрудников признали, что они плохо представляют себе стратегию компании и своего подразделения.

Таким образом, можно сформулировать задачи развития корпоративной культуры ТОО «RestCompany» на 2007 год:

• Работа со сложившимися представлениями сотрудников о рынке компьютерной техники и отрасли в целом.
• Развитие в сотрудниках единое понимание ценностей корпоративного бренда. Распространение  командного духа не только на членов своего подразделения, а на компанию в целом. Установление горизонтальных связей.
• Дальнейшее развитие корпоративной системы обучения и повышение квалификации.
• Персонификация абстрактного образа «руководства компании».

На втором этапе был применен метод тестирования, в рамках которого применялись две методики: методика «Ценностные ориентации» М. Рокича и методика диагностики социально-психолологических установок личности в мотивационно-потребностной сфере О.Ф. Потемкиной.

В результате проведенного наблюдения было установлено, что социально-психологический климат в компании хороший, конфликтных ситуаций не наблюдалось. Все респонденты придерживаются провозглашенных в компании норм и обычаев.

Для изучения ценностно-мотивационной сферы членов данного первичного трудового коллектива, был применен тест «Ценностных ориентаций» М. Рокича. 

В результате было установлено, что респонденты имеют следующие доминирующие терминальные ценности:

1. здоровье – 98%.

2. активная деятельная жизнь  – 91%.

3. материально обеспеченная жизнь  – 85%.

4. развитие – 83%.

5. общественное признание – 67% (рис. 2.17).

Рис. 2.13. Доминирующие терминальные ценности

При ранжировании инструментальных ценностей были получены следующие результаты:

Образование – 72%.

Ответственность – 65%.

Воспитанность – 52%.

Независимость – 46%.

Жизнерадостность – 42% (рис. 2.14).

Рис. 2.14. Доминирующие инструментальные ценности

Таким образом, по результатам методики «Ценностные ориентации» можно сказать, что в ТОО «RestCompany» среди сотрудников среднего и высшего звена менеджмента доминируют как терминальные, так и инструментальные ценности соответствующие провозглашенным в Кодексе корпоративной культуры ценностям.

Далее респондентам была предложена методика диагностики социально-психолологических установок личности в мотивационно-потребностной сфере О.Ф. Потемкиной. При исследовании социально-психологических установок, направленных на «альтруизм-эгоизм», «процесс-результат» были получены следующие результаты (табл. 2.7)

Таблица 2.7

Результаты диагностики социально-психологических установок, направленных на «альтруизм-эгоизм», «процесс-результат»

№ п/п	Ориентация на процесс	Ориентация на результат	Ориентация на альтруизм	Ориентация на эгоизм
1	3	5	4	2
2	2	6	3	2
3	4	6	4	4
4	6	4	4	4
5	2	6	3	3
6	2	6	3	2
7	4	6	4	4
8	2	7	6	3
9	3	5	2	2
10	2	7	6	3
11	3	5	2	2
12	4	6	2	2
13	6	4	4	4
14	2	6	3	3
15	2	6	3	2
16	4	6	4	4
17	2	7	6	3
18	3	5	2	2
19	2	4	2	2
20	4	9	4	4
21	3	7	3	3
22	2	6	3	3
23	4	8	2	2
24	6	6	4	2
25	1	7	3	4
Среднее по группе	3,1	6,0	3,4	2,8

 

Представим полученные данные графически (рис. 2.15).

Рис. 2.15. Средние результаты по группе диагностики социально-психологических установок, направленных на «альтруизм-эгоизм», «процесс-результат»

Таким образом, по исследованию социально-психологических установок, направленных на «альтруизм-эгоизм», «процесс-результат» средние и высшие менеджеры ТОО «RestCompany» характеризуются выраженной направленностью на результат. Люди, ориентирующиеся на результат, - одни из самых надежных. Они могут достигать результата в своей деятельности вопреки суете, помехам, неудачам.

При исследовании социально-психологических установок, направленных на «свободу - власть», «труд - деньги» были получены следующие результаты (табл. 2.8).

Таблица 2.8

Результаты диагностики социально-психологических установок, направленных на «свободу - власть», «труд - деньги»

№ п/п	Ориентация на труд	Ориентация на свободу	Ориентация на власть	Ориентация на деньги
1	7	6	4	5
2	6	4	7	6
3	6	7	5	7
4	4	7	6	7
5	6	8	7	4
6	5	6	6	5
7	6	7	4	8
8	7	6	5	4
9	6	4	8	6
10	4	5	7	5
11	8	6	8	6
12	6	7	5	8
13	4	7	6	6
14	6	8	7	5
15	5	6	6	8
16	6	7	5	6
17	4	7	6	5
18	6	8	7	4
19	7	6	5	7
20	6	4	8	6
21	5	6	6	5
22	6	7	4	8
23	7	6	5	5
24	8	6	5	6
25	5	4	3	5
Среднее по группе	5,8	6,2	5,8	5,9

 

Представим полученные данные графически (рис. 2.16).

Рис. 2.16. Средние результаты по группе диагностики социально-психологических установок, направленных на «свободу - власть»,

«труд - деньги»

Таким образом, по исследованию социально-психологических установок, направленных на «свободу - власть», «труд - деньги»  группу средних и высших менеджеров ТОО «RestCompany» можно охарактеризовать как группу высокомотивированных испытуемых с гармоничными ориентациями. Все ориентации выражены сильно и в равной степени.

«Ориентация на труд» - обычно люди, ориентирующиеся на труд, все время используют для того, чтобы что-то сделать, не жалея выходных дней, отпуска и т. д. Труд приносит им больше радостей и удовольствия, чем какие-либо  иные занятия.

«Ориентация на свободу» - главная ценность для этих людей - это свобода. Очень часто ориентация на свободу сочетается с ориентацией на труд, реже это сочетание «свободы» и «деньги».

«Ориентация на власть» - эта ориентация больше свойственна представителям сильного пола.

«Ориентация на деньги» - обычно бывает в двух случаях, когда деньги есть и когда их нет. В нашей выборке, в которой в основном руководители – эта ориентация выражена немного слабее, чем другие.

Таким образом, подтверждается  гипотеза  о  том, что корпоративная культура ТОО «RestCompany» оказывает влияние на мотивацию трудовой деятельности сотрудников. Среди личностных ценностных ориентаций сотрудников преобладают действующие в ТОО «RestCompany» культурные ценности, которые приводят социально-психологическим установкам направленных на результат трудовой деятельности.

 

 

ГЛАВА 3. ПУТИ И УСЛОВИЯ ФОРМИРОВАНИЯ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ

3.1 Основные направления формирования корпоративной культуры

В течение деятельности, корпоративная культура ТОО «RestCompany» сложилась как производное от характера бизнеса, особенностей организационных принципов системы управления и стимулирования. Система предъявляемых к сотрудникам требований со стороны управления, подкрепленная системой контроля и стимулирования, если она достаточно последовательно проводится менеджерами, перешла постепенно в нормы поведения и деятельности в организации и закрепляется в ценностях и даже местной мифологии. В результате на предприятии сложилась сильная корпоративная культура.

Но предприятие в последние годы весьма расширилось, что не могло сказаться на корпоративной культуре.

Расширение и рост повлияли на корпоративную культуру ТОО «RestCompany», ослабив ее.

На предприятии остались основные элементы сильной корпоративной культуры, однако определились две основные проблемы:

1. существуют проблемы внутриорганизационных  коммуникаций между сотрудниками  и между сотрудниками и руководителями (в том числе и проблема недостаточной информативности о том, что происходит на предприятии);

2. система мотивации и стимулирования  деятельности персонала требует  доработки.

Таким образом, можно определить инструменты для формирования и управления сильной корпоративной культуры.

Немаловажным этапом совершенствования корпоративной культуры  в ТОО «RestCompany», на наш взгляд, должны стать методы PR, применимые к внутренней среде предприятия. 

Основное внимание следует уделять внутриорганизационным коммуникациям, осуществляющимся как по горизонтальному, так и вертикальному направлениям.

Основным принципом, которым следует руководствоваться при определении тех методов, посредством которых будет осуществляться коммуникационная деятельность, является следующее положение: выбираемые методы коммуникации должны быть адекватны аудитории, содержанию сообщения, а также организации и ее корпоративной культуре. Если выбранные методы оказываются неадекватными, то к PR-сообщению либо станут относиться с недоверием, либо просто его проигнорируют.

Однако, учитывая такую особенность корпоративной культуры исследуемого предприятия, как наличие субкультур, очень важно выстраивать коммуникационные процессы таким образом, чтобы учитывать проблемы кросс-функциональных коммуникаций и способствовать взаимопониманию представителей различных организационных субкультур, в том числе достаточно прозаичным путем планирования, стандартизации, нормирования, выработки общего языка и приобретения общего опыта работы.

Традиционно различаются субкультуры руководства и подчиненных, прежде всего в силу разницы в целях и задачах деятельности, поэтому существует вероятность, что распоряжения и послания могут интерпретироваться достаточно вольно и что забота руководства о росте прибыли и снижении издержек совершенно не свойственна подчиненным. Только соединение этих субкультур путем разработки общих целей, мотивации и общих процедур принятия решений могут привести к построению эффективной организации.

С этой целью, можно предложить принятие морально-этического кодекса (МЭК) предприятия. В МЭК должны быть прописаны принципы коммуникационного взаимодействия, в том числе в нестандартных ситуациях, нормы и стандарты поведения, вплоть до формы одежды. При приеме на работу кодекс будет вручаться каждому работнику; подразумевается, что каждый работник должен ему максимально соответствовать. Составление и принятие данного кодекса может происходить директивно-коллегиальным путем, через принятие все новых нормативных и регламентирующих документов, которые предварительно проходят обсуждение и согласование с деятелями основных субкультур предприятия. Казалось бы, - похоже на советские времена, только вот «целеполагание» и мотивационные механизмы достижения успеха качественно иные. Они возводятся на четком рыночном основании, осознании того, что все работники теперь трудятся в единой команде. Ее «игрокам» будет хорошо, если команде хорошо, и наоборот. Соответственно, «игроки» теперь будут по-новому подбираться и расставляться, а их успехи оцениваться – в четкой зависимости от профессионального уровня и реального вклада в общее дело.