Конспект лекций по "Управлению проектами"

Источник: Мазур И.И., Шапиро В.Д., 2004 – 170-171 с

 

Проектное финансирование  - финансирование инвестиционных проектов, при котором сам проект является способом обслуживания долговых обязательств.  При проектном финансировании кредитор несет повышенные риски, выдавая, с точки зрения традиционных банковских кредитов, необеспеченный или не в полной мере обеспеченный кредит. Погашение этого кредита осуществляется за счет денежных потоков, образующихся в ходе эксплуатации объекта инвестиционной деятельности.

Различают три основные формы проектного финансирования:

- финансирование с полным регрессом на заемщика, т. е. наличие определенных гарантий или требование определенной формы ограничений ответственности кредиторов проекта. Риски проекта падают, в основном, на заемщика, зато «цена» займа при этом относительно невысока и позволяет быстро получить финансовые средства для реализации проекта. Финансирование с полным регрессом на заемщика используется для малоприбыльных и некоммерческих проектов. Под регрессом понимается требование о возмещении предоставленной в заем суммы.;

- финансирование без права регресса на заемщика, т. е. кредитор при этом не имеет никаких гарантий от заемщика и принимает на себя все риски, связанные с реализацией проекта. Стоимость такой формы финансирования достаточно высока для заемщика, т. к. кредитор надеется получить соответствующую компенсацию за высокую степень риска. Таким образом, финансируются проекты, имеющие высокую прибыльность и дающие в результате реализации конкурентоспособную продукцию. Проекты для такой формы финансирования должны использовать прогрессивные технологии производства продукции, иметь хорошо развитые рынки продукции, предусматривать надежные договоренности с поставщиками материально-технических ресурсов для реализации проекта и пр.;

- финансирование с ограниченным правом регресса. Такая форма финансирования проектов предусматривает распределение всех рисков проекта между его участниками - так, чтобы каждый из них брал на себя зависящие от него риски. В этом случае все участники принимают на себя конкретные коммерческие обязательства, и цена финансирования умеренна. Все участники проекта заинтересованы в эффективной реализации последнего, поскольку их прибыль зависит от их деятельности.

В отличие от традиционных форм кредитования, проектное финансирование позволяет:

• более достоверно оценить платежеспособность и надежность заемщика;
• рассмотреть весь инвестиционный проект с точки зрения жизнеспособности, эффективности, реализуемости, обеспеченности, рисков;
• прогнозировать результат реализации инвестиционного проекта.

В качестве трудностей применения проектного финанс ирования следует отметить то, что в промышленно развитых странах в расчеты финансово-коммерческой эффективности проектов сегодня закладывается возможное отклонение основных показателей в худшую сторону в размере 5-10%, в наших же условиях необходимы «допуски» не менее 20-30%. А это дополнительные затраты, связанные с резервированием средств для покрытия непредвиденных издержек.

 

Лекция 10. Организационные формы управления проектами.

Организация проекта. Проекту требуются организационные рамки, чтобы обеспечить целенаправленное взаимодействие всех участвующих в нем лиц. Этот вопрос имеет несколько аспектов.

Во-первых, заказчику необходимо определиться с тем, будет ли проект выполняться преимущественно силами самой организации или его  поручат сторонней организации. Соответственно реализуются схемы внутреннего или внешнего управления проектами.

Во-вторых, поскольку проект, с одной стороны, является по существу некой относительно самостоятельной  «организацией», а с другой –  частью материнской организации, необходимо определить формы их взаимодействия, т.е. определить линии власти, полномочий и коммуникации. Проект и проектная  группа должны быть интегрированы в  процессы и организационную структуру  предприятия, что может осуществляться следующими основными способами:

• через создание чисто проектной организации,
• через менеджмент влияния,
• через создание линейной проектной организации,
• при помощи посредников,
• через проектную команду,
• через матричную проектную организацию,
• через гибридную организацию.
• смешанной организации.

В-третьих, самому проекту  тоже необходима определенная организационная  структура. Это связано как с  необходимостью определения прав,  ответственности и коммуникации внутри проекта, так и определения  отношений с материнской организацией. Важность этого момента определяется тем, что каждый участник проекта, с  одной стороны, принадлежит к  линии, но, с другой стороны, временно работает в проекте, причем, возможно, с другими компетенциями. Организационная  структура проекта регулирует взаимодействие руководителя проекта, команды проекта  и других групп, участвующих в  проекте (кто есть кто?).

Наконец, в-четвертых, организация  процесса/хода проекта устанавливает  фазы, формальные правила и методы работы (как делать будем?).

 

Внутреннее и внешнее управление проектами.

Под внутренним управлением  проектом понимают ситуацию, когда  проектная команда работает целиком  в пределах существующей организационной  структуры, а под внешним –  ситуацию, когда нанимается внешний  руководитель проекта, работающий как  внешний агент по поручению клиента (рис. ). Оба подхода имеют свои достоинства и недостатки.

 

Достоинства внутреннего управления проектами:

▫ большая гибкость в  использовании персонала;

▫ отдельные эксперты могут  быть задействованы в ряде проектов;

▫ специальные знания легко  аккумулируются и распространяются внутри организации;

▫ стабильность обеспечивается независимо от смены отдельных личностей.

 

Недостатки внутреннего управления проектами:

§ руководителю проекта необходимо много дипломатии при переговорах с функциональными менеджерами относительно ресурсов;

§ нарушение принципа единоначалия;

§ принятие решений, оплата труда и др. находятся в поле напряжений между функциональным подразделением и проектной командой.

 

Достоинства внешнего управления проектами:

▫ внешний руководитель проекта может быть нанят на требуемое  время;

▫ команда проекта дисциплинарно  подчинена руководителю проекта;

▫ функциональные структуры  организации существенно не влияют на работу команды проекта;

▫ проект быстро реагирует  на изменения среды;

▫ использование внешних  специалистов обогащает организацию  новыми идеями и подходами;

▫ работы, для которых  внутри организации нет подходящих специалистов, могут быть поручены внешним экспертам;

▫ команда проекта может  быть легко сокращена или расширена  в зависимости от изменения потребности.

 

Недостатки внешнего управления проектами:

§ внешние специалисты обычно дороги;

§ коммуникация осуществляется через границы организации (преодоление барьеров);

§ цели внешнего руководителя могут быть далеки от целей организации;

§ претензии к внешним специалистам и организациям трудно реализовать, а уровень возможного контроля и управления ими ограничен;

§ требуются дополнительные административная и контрольная системы, а также необходимо подключение к проекту дополнительных внутренних подразделений (например, юридического отдела);

Теоретически совершенно недопустимы прямые коммуникационные связи (минуя руководителя проекта) между клиентом и структурами проекта. Классическим результатом таких коммуникационных связей является «ползучее» увеличение объема работ (creeping scope) и эскалация издержек проекта. В то же время заказчики зачастую не только хотят иметь информацию «из первых рук», но предпочитают, чтобы их специалисты могли непосредственно взаимодействовать со специалистами, работающими в проекте. Это, конечно, не нравится руководителю проекта, но запретить такие контакты практически невозможно. Поэтому их приходится позволять, но при этом необходимо четко и недвусмысленно разъяснить заказчику, что любые обещания исполнителя, касающиеся объема или технологии выполнения работ, могут иметь силу только после согласования с руководством проекта.

 

Схема управления через создание чисто проектной организации

Схема управления через менеджмент влияния

 

• Схема управления через создание линейной проектной организации,

 

Схема управления при помощи посредников

 

 

Схема управления через проектную  команду

 

 

Схема управления через матричную  структуру

 

Схема гибридной организации

Схема смешанной организации

 

Все разнообразие организационных  структур, возможных для управления проектом, можно представить в  виде континуума, границы которого обозначают возможные решения по разделению труда — вертикальное (функционально-административное) разделение труда и горизонтальное (проектно-целевое).

 

Рис. Классификация организационных  структур

 

Лекция 11. Управление работами по проекту. Взаимосвязь объемов, времени и стоимости работ. Методы управления содержанием работ. Структура и объемы работ. Оценка состояния работ и прогнозирование изменений. Управление изменениями. Контроль календарных планов и ресурсов. Маневр ресурсами. Увеличение интенсивности работ. Замена исполнителя. Материальное стимулирование. Привлечение субподрядчиков. Изменение сроков завершения работ.

Работа  определяется как совокупность взаимосвязанных действий, направленных на достижение желаемого результата за намеченный (заданный) интервал времени (к определенному сроку). Работа наследует основные черты проекта — сроки, объем, бюджет, ресурсы, риск и т. д. — и является его составной частью. В этом смысле проект может быть представлен как совокупность взаимосвязанных работ.

Объем работы относится к важнейшим ее характеристикам и может выражаться в разных величинах: трудоемкости, продолжительности, стоимости и т. д.

Выделяются продолжительность, сроки начала работы (раннее начало и позднее начало) и сроки окончания работы (раннее окончание и позднее окончание). Точные значения сроков начала и окончания работ определяются при расчете расписания. Работа обычно имеет планируемые продолжительность, стоимость и потребность в ресурсах.

Планируемая потребность  в ресурсах определяется на основании того, какие ресурсы и в каких количествах должны быть использованы для выполнения работ проекта. Источником информации для этого могут служить нормативные показатели, СРР, содержание работ, цели проекта.

Планируемая стоимость работ в общем случае определяется на основании планируемой потребности в ресурсах, необходимых для ее выполнения, и стоимости единицы ресурса. Возможны ситуации, когда нецелесообразно или трудно оценивать потребность в конкретных ресурсах на работу (административные работы, услуги и т. д.). В этом случае планируемая стоимость определяется либо по нормативам на данные виды работ, либо на основании заключенных договоров, либо в результате экспертных оценок

и предыдущего опыта. Продолжительность  работы, планируемые потребность  в ресурсах и стоимость являются взаимосвязанными показателями: изменение  одного из них приведет к изменению  остальных показателей. Определение  работ включает в себя идентификацию  и документальное оформление действий, которые должны быть осуществлены для  достижения целей проекта.

Основными процессами управления содержанием проекта являются:

• инициирование проекта;
• планирование содержания;
• контроль над изменением содержания.

Инициирование является процессом выявления необходимости реализации нового проекта или того факта, что проект должен перейти в новую фазу. Результатами инициирования служат:

• комплект документов (контрактов, приказов, постановлений и т. д.), формально подтверждающих существование проекта. Он должен включать непосредственно или в виде ссылок на другие документы:
• описание цели, для удовлетворения которой был предпринят проект;
• описание продукта проекта;
• определение/назначение руководителя (менеджера) проекта;
• ограничения по срокам реализации проекта, его финансированию и т. д.

При осуществлении проекта  по контракту ограничениями обычно являются условия контракта; предположения  как элементы, возникающие в результате прогнозирования тех или иных факторов в проекте. В общем случае, предположения несут в себе определенную степень риска.

Планирование содержания проекта включает в себя декомпозицию целей проекта на более мелкие и управляемые компоненты для того, чтобы:

• определить оценки по стоимости, времени и ресурсам проекта;
• создать базис (основу) для измерения и контроля хода выполнения проекта;
• распределить права и обязанности по проекту, определить степень ответственности.

Результатом планирования содержания служит структура разбиения работ  проекта, на основе которой, как расширение, составляется список работ проекта. Он должен содержать описание каждой работы для того, чтобы их исполнители понимали, что от них требуется и каким образом им выполнять свои функции.

В результате анализа разработанной структуры разбиения работ проекта может возникнуть необходимость в корректировке или дополнении целей проекта, что в свою очередь отразится на изменении содержания проекта.