Конспект лекций по "Управлению проектами"

- оценить соответствие  кадров фирмы и условий мотивации  их труда требованиям по достижению  поставленных целей;

- определить состав  маркетинговых мероприятий фирмы  по изучению рынка, организации  рекламы, стимулированию продаж, ценообразованию, каналам сбыта  и т. п.;

- обеспечить жизнеспособность  своей фирмы в условиях жесткой  конкуренции;

- добиться максимизации  прибыли в конкретных условиях;

- оценить материальное  и финансовое положение фирмы.

В настоящее время трудно найти определенные правила составления  бизнес-плана, хотя существует определенная структура, которой следует придерживаться и которая соответствует стандартам бизнес-планирования UNIDO (United Nations Industrial Development Organization). UNIDO – организация, борющаяся за глобальное процветание, поддерживая индустриальное развитие развивающихся стран и стран с переходной экономикой.

Основные разделы бизнес-плана:

1. Резюме

2. Описание предприятия  и отрасли

3. Описание товара или  услуги 

4. План маркетинга 

5. Производстводственный  план 

6. Организационный план

7. Финансовый план 

8. Оценка риска и страхование

Краткое описание разделов бизнес-плана представлено в таблице 1

 

Таблица 1 – Содержание бизнес-плана

Наименование раздела	Краткое содержание раздела
1. Резюме	Информация, дающая представление  о фирме, а также данные, характеризующие  ее коммерческую деятельность.
2. Описание предприятия  и отрасли	Основные сведения о предприятии, финансово-экономические показатели, структура управления и кадрового  состава, направление деятельности организации, целевые рынки и  место фирмы на этих рынках, отрасль  экономики и её перспективы, связи  с партнерами и описание социальной активности.
3. Описание товара или  услуги	Описание товаров или  услуг, предлагаемых фирмой, их общая  характеристика, технология, преимущества, важные для потребителей
4.План маркетинга	Основные параметры маркетингового плана, а именно: ценообразование, схема, каналы распределения, описание рекламы, способы увеличения объема продаж, организация послепродажного сервиса, имидж.
5. Производственный план	План включает: описание схемы производственных потоков  по фирме, на которой должно быть указано  движение всех видов сырья и комплектующих  изделий, в каких цехах, по каким  технологиям они будут перерабатываться в продукцию, как и куда эта  продукция будет поставляться. Описывается  расположение производственных площадей и оборудования. Указывается, на каких  стадиях технологического процесса, каким способом будет производиться  контроль качества
6. Организационный план	План содержит организационную  схему фирмы, в которой должно быть указано: организационная структура  фирмы, организационная схема управления фирмой, состав служб, подразделений  и их функции, организация координирования  и взаимодействия служб и подразделений  фирмы в нештатных и сбойных  ситуациях. Дается характеристика кадровой политике фирмы
7. Финансовый план	Составляется на срок реализации проекта и включает в себя: 1. план доходов и расходов 2.план денежных поступлений  и выплат; 3.анализ состояния потока  реальных денег (наличности); 4. балансовый план;
8. Оценка риска и страхование	Количественно определяется возможный риск, сравнивается величина риска и выбирается тот вариант, который больше всего соответствует  выбранной предприятием стратегии  риска.

 

Управление  рисками в проекте (project risk management) представляет собой функцию управления, обеспечивающую анализ, реагирование и контроль рисков в проекте.

Реализация любого проекта  сопряжена с различными видами рисков, обусловленных наличием неопределенности в хозяйственной деятельности предприятия. Основанием для возникновения рисков является неполнота знаний о событиях, которые должны произойти в будущем. Различие между риском и неопределенностью  состоит в том, что, когда мы говорим  о риске, то имеем в виду вероятность  наступления рискового события, если же речь идет о неопределенности, то определить вероятность наступления  связанного с ней события невозможно.

Рассмотрим основные параметры, характеризующие риск проекта:

• рисковое событие (risk event), которое может нанести ущерб проекту;
• вероятность наступления такого события (risk probability, likelihood);
• размер потерь в результате наступления рискового события (amount at stake).

Управление риском необходимо начинать на ранних стадиях реализации проекта, так как именно в этот период риск неудачи проекта особенно велик из-за отсутствия информации. На более поздних стадиях наибольшее значение имеют финансовые риски  проекта.

Рассмотрим основные компоненты функции управления риском:

• определение источников предполагаемых рисков;
• анализ и оценка рисков;
• реагирование на риск;
• оценка мероприятий по снижению риска.

Определение источников риска  начинается с выявления факторов, которые могут оказать негативное воздействие на проект и препятствовать его реализации.

Общие риски можно разделить  на четыре основных группы:

- временные риски, связанные с тем, что проект не будет завершен в запланированные сроки и в наихудшем случае задержки в его реализации окажут негативное воздействие на участников проекта;

- финансовые риски, связанные с тем, что затраты превысят средства, которые планируется вложить в проект, или себестоимость проекта превысит цену продажи;

- риски,  связанные с низким качеством  работ, материалов и результатов проекта;

- целевые риски, связанные с тем, что задача, ради которой был инициирован проект, не будет выполнена или будет выполнена не полностью.

В управлении риском принято  выделять три категории рисков, характеризующие особенности реакции на него предприятия:

• риск, который можно исключить;
• риск, от которого можно застраховаться;
• риск, для компенсации которого необходимо принятие профилактиктических мер.

Анализ и оценка рисков являются одними из самых важных этапов управления риском проекта, так как  масштаб и качество оценки сильно влияют на последующие действия по снижению рисков. После выявления источников рисков необходимо провести их количественную оценку, определить вероятность наступления рискового события, чувствительность к нему проекта и др. Для агрегирования полученных данных целесообразно построить матрицу оценки параметров рисков.

Анализ рисков проводят с  помощью специальных методов  с использованием различной информации:

• сравнение с аналогичными проектами и рисками;
• метод построения дерева решений;
• результаты тестов и опытного производства;
• экспертные оценки;
• имитационное моделирование;
• анализ чувствительности альтернативных решений;
• опыт реализации уже завершенных проектов;
• другие методы.

После оценки рисков управляющий  проектом должен выбрать методы их минимизации:

• диверсификация (реализация различных видов проектов, инвестиционных портфелей);
• распределение рисков (частичная передача рисков другим участникам проекта);
• избежание (разработка мероприятий внутреннего характера, полностью исключающих конкретный вид риска);
• страхование (передача отдельных рисков страховой компании);
• резервирование средств (создание специальных фондов покрытия на случай форсмажорных обстоятельств);
• прочие методы (получение гарантий, составление контрактов, снижающих 0риски предприятия и др.).

После выполнения мероприятий  по снижению рисков необходимо оценить  их эффективность. Для этого осуществляют количественный анализ рисков и сопоставляют затраты по их минимизации с размером потерь при наступлении рисковых событий. Затем управляющий проектом принимает решение о допустимости или недопустимости данного уровня риска.

 

Лекция 5. Процессы планирования.

Проекты необходимо тщательно  планировать, чтобы вопреки множеству  воздействующих факторов достичь желаемого  успеха проекта. Планирование проекта  устанавливает ход его выполнения. Поскольку на начальном этапе детали проекта еще не известны, то начинают с грубого планирования, а затем по мере прогресса проекта его все более детализируют. Планирование проекта представляет собой динамический процесс, результаты которого постоянно проверяются, актуализируются и уточняются.

Шаги планирования

1. Описание проекта
2. Планирование планирования
3. Структурный анализ
4. Планирование процесса
5. Планирование времени
6. Анализ ресурсов
7. Анализ издержек
8. Анализ рисков
9. Комплектование плановых документов и заключение контрактов

Результаты планирования

1. Техническое задание
2. План планов
3. Структурный план
4. Процессный план проекта
5. Временной план
6. Ресурсный план
7. План издержек
8. Приоритетный план по рискам
9. Внутренние задания и / или внешние контракты

Результаты планирования проекта являются существенной основой  для принятия решений, и прежде всего, для решения о его проведении.

Очень часто, особенно в больших  проектах, возникают значительные отклонения по ходу проекта. Это порой приводит к сомнению в целесообразности планирования вообще. Фактом же является то, что отклонения становятся видимыми только при сравнении  фактического состояния с планом. Поэтому необходимо найти баланс между обязательностью планов и  достаточной их гибкостью.

Структурный план проекта (СПП или WBS – Work Breakdown Structure) представляет собой стройную иерархическую декомпозицию проекта на составные части (элементы, модули), необходимые и достаточные для планирования и контроля осуществления проекта для различных участников проекта.

СПП используется в основном для реализации следующих целей:

• структурирования технических и административных плановых документов проекта,
• контроля над ходом выполнения проекта,
• установления графика отчетности,
• структурирования проектной документации,
• распределения работ между участвующими в выполнении проекта фирмами и между структурными подразделениями предприятия, создания баз данных по проекту.

Деление проекта на составные  части необходимо, чтобы каждая составная  часть могла отдельно планироваться, управляться и контролироваться.

Последняя, далее не декомпозируемая  в структурном плане проекта  задача (т.е. находящаяся на последнем  уровне декомпозиции), носит название рабочего пакета или просто работы. Она должна быть точно определимой, контролируемой и четко ограниченной, а также относящейся к совершенно определенным ответственным за нее подразделениям или лицам. Этим определяется требуемое число уровней иерархии. Для небольших проектов может быть достаточно трех уровней, в то время как для больших и сложных проектов нередко требуется шесть и даже семь уровней.

Прежде чем приступить к декомпозиции и детальному планированию, составитель плана должен ознакомиться с имеющейся информацией, из которой  важнейшей является формулировка цели и ее описание. Желательно, чтобы  она была представлена в форме технических требований (ТТ) и всегда в виде письменного документа.

Начиная планирование проекта, следует сразу зафиксировать известные опорные даты. К ним относятся промежуточные и конечные сроки выполнения проекта, например предусмотренные договором.

Структурирование  проекта может осуществляться по различным принципам:

• по объектам/предметам, например по изделиям,
• по видам деятельности или функциям,
• по фазам проекта,
• в виде комбинации из двух или трех вышеназванных подходов.

Структурный план проекта  содержит базовую информацию для  всех дальнейших частных планов –  организационного, временного, материального  снабжения, ресурсного, плана издержек, финансового.

Планирование процесса выполнения проекта (Project Logic Evaluation – PLE) осложняется тем обстоятельством, что многие работы связаны с выполнением других работ. Процессный план содержит информацию о том, какие работы связаны между собой и как их следует располагать во времени с учетом этих зависимостей, и. может быть представлен в виде графа или таблицы.

Германский промышленный стандарт DIN 69 900 определяет сетевое  планирование как все приемы для анализа, описания, планирования, управления процессами на основе теории графов, при которых могут быть учтены время, издержки, ресурсы и другие влияющие параметры.

Сетевой план может рассматриваться  как наиболее точный плановый инструмент, особенно полезный при больших и  сложных проектах.

Основные  достоинства сетевого плана: