Конспект лекций по "Управлению проектами"

КОНСПЕКТ ЛЕКЦИЙ ПО КУРСУ «УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ»

Лекция 1.Понятие  управления проектами.

История развития проектного менеджмента началась с 30-х годов  прошлого века. Ее связывают  с разработкой  специальных методов координации  инжиниринга крупных проектов в  США – авиационных в «US Air Corporation»  и нефтегазовых в фирме «Exon». Становление  проектного менеджмента связано  с военными разработками. В 1941 г. США  приступили к выполнению Манхэттенского проекта с целью создания атомной  бомбы. В 60-х годах стартовал проект НАСА «Аполлон», целью которого была высадка человека на Луне. В обоих  случаях стояла задача координации  действий по достижению целей в условиях жесткого ограничения времени. Матричная организация для выполнения сложных проектов была использована в 1953 – 54 гг. впервые в специальных проектах по вооружению США. Метод критического пути (CPM) с программной реализацией на ЭВМ был разработан в 1957 году для Воздушных Сил США. Система сетевого планирования PERT была вначале создана и опробована в 1959 году  при создании ракеты «Поларис». Она включала 250 фирм-контракторов и более 9 тыс. фирм-субконтракторов.

Проектный менеджмент разрабатывался и усовершенствовался как инструмент реализации сложных  проектов, требовавших участия специалистов различных направлений и различных  организаций. Первыми областями  применения проектного менеджмента  стали оборонные авиационные  и космические проекты, введение новых технологий, например ядерной  техники или поезда на магнитной  подвеске и др.

В 1987 г. в  США было опубликовано первое издание  коллективной работы сотрудников института PMI (Project Management Institute) «Project Management Body of Knowledge» («Свод знаний по управлению проектами»). Проектный менеджмент окончательно сформировался как междисциплинарная сфера профессиональной деятельности.

Далее началось стремительное распространение  проектного менеджмента по странам  и разным, в том числе нетрадиционным, сферам.

Проект (project) – это идея и действия по ее реализации с целью создания  продукта, услуги или другого полезного результата.

Единого общепринятого определения  понятия «проект» в литературе не существует. Институт проектного менеджмента PMI определяет проект как ограниченное во времени намерение создать уникальный продукт, услугу или результат.

 Ограничение во времени  подразумевает, что проект должен иметь фиксированное начало и фиксированный конец. Конец наступает, когда достигнуты цели проекта, или когда становится ясно, что цели не будут или не могут быть достигнуты, или когда отпала необходимость в проекте, и он прекращен. Временные рамки, как правило, не относятся к создаваемому в ходе проекта продукту, услуге или результату. Их жизнь может быть как многократно больше времени выполнения проекта (например, сооружение собора), так и много меньше (например, подго-товка выборов).

Уникальность означает, что продукт или услуга имеет характерные отличия от всех подобных продуктов или услуг. Наличие повторяющихся элементов не изменяет фундаментальное свойство уникальности проекта. Уникальность является существенным признаком проекта, т.е. выполнение рутинных задач не может составлять предмета проекта. Это не означает, что в проекте должны отсутствовать повторяющиеся элементы. Несмотря на то, что зданий строится тысячи, проект каждого нового здания уникален – другой собственник, другой дизайн, другое местоположение, другой подрядчик и т.д.

В проектах возможна неопределенность в отношении  продуктов, услуг или результатов, создаваемых в ходе проекта, по причине  их уникального характера. В проекте  может участвовать один человек, одно структурное подразделение  или несколько структурных подразделений  организации.

Результатом выполнения проекта  может быть:

• продукт, представляющий собой элемент другого изделия или конечное изделие;
• способность предоставлять услуги (например, бизнес-функции, поддерживающие производство или дистрибуцию);
• результаты − последствия или документы (например, исследовательский проект производит данные, которые можно использовать для определения наличия тенденции или пользы какого-либо нового процесса для общества).

Примеры проектов:

• разработка нового продукта или услуги;
• осуществление изменений в структуре, кадрах и стиле организации;
• разработка или приобретение новой или усовершенствованной информационной системы;
• строительство здания или сооружения;
• внедрение новой процедуры или нового процесса на предприятии.

P. Steinbuch дает практичное короткое определение: проект – это одноразовое намерение выполнения задачи.

Таким образом, проект характеризуется:

• определенной целью;
• определенными средствами (человеческие, материальные, финансовые ресурсы);
• определенным временем выполнения;
• уникальностью.
• разовостью выполнения.

 

Управление проектом (project management) – это управление процессом его реализации. Это способ организации, планирования, руководства, координации трудовых, финансовых и материально-технических ресурсов на время реализации проекта, направленный на эффективное достижение его целей путем применения современных методов, техники и технологии управления по составу и объему работ, стоимости, времени, качеству и удовлетворению участников проекта. Результат – созданный продукт, услуга, соответствующая требованиям, указанным в проекте.

Различают следующие варианты схем управления проектом:

Основная система. Руководитель проекта - представитель заказчика, финансовой ответственности за принимаемые решения не несет.

Преимущество системы - объективность проект-менеджера, недостаток - ответственность за результаты проекта целиком возлагается на заказчика.

Расширенного  управления. В этом случае ответственность возлагается на менеджера проекта в пределах контрактных условий.

Под ключ. Руководитель проекта, с которой заказчик заключает контракт, несет полную ответственность за реализацию проекта. Заказчику остается только повернуть ключ.

Проекты можно  классифицировать по различным основаниям, например:

− по типу проекта: технический, организационный, экономиче-ский, социальный, смешанный;

− по классу: монопроект, мультипроект, мегапроект;

− по масштабу проекта: мелкий, средний, крупный, очень круп-ный;

− по длительности проекта: краткосрочный, среднесрочный, долгосрочный;

− по сложности проекта: простой, сложный, очень сложный;

− по виду проекта: инвестиционный, инновационный, научно-исследовательский и др.

Группа взаимосвязанных  проектов и различных мероприятий, объединенных общей целью и условиями  выполнения, называется программой (programm).

Программа может быть представлена как совокупность проектов, объединенных общей целью, выделенными ресурсами, временем выполнения, технологией, организацией и др. Выполнение отдельного проекта в составе программы может не давать ощутимого результата, в то время как осуществление всей программы обеспечивает максимальную эффективность.

Программы могут носить макроэкономический характер и затрагивать интересы значительной части населения. По содержанию они  могут быть экономическими (economical), социальными (social), организационными (organizational), техническими (technical) и смешанными (mixed).

В рамках программ рассматриваются мега- и мультипроекты.

Мегапроекты (megaprojects) – это целевые программы, содержащие множество взаимосвязанных проектов, объединенных общей целью, выделенными ресурсами и временем на их выполнение. Такие программы могут быть международными, государственными, национальными, региональными, межотраслевыми, отраслевыми и смешанными. Как правило, программы формируются, поддерживаются и координируются на верхних уровнях управления: государственном (межгосударственном), региональном.

Мультипроекты (multiprojects) – это комплексные программы или проекты, осуществляемые в рамках крупных предприятий. Они связаны с определением концепций и направлений стратегического развития компаний и превращением их в прибыльные, конкурентоспособные предприятия. Мультипроекты включают как изменения, касающиеся существующих или создания новых предприятий, так и трансформации, связанные с созданием системы корпоративного управления при выполнении множества проектов в рамках производственной программы предприятия.

Опыт развитых стран свидетельствует  о том, что система управления проектами - мощное средство решения  крупных научных, производственных и социальных проблем. Он является средством  управления в изменяющихся условиях и развивающихся системах, в условиях нестабильности и неопределенности.  В странах с традиционно рыночной экономикой к началу XXI в управление проектами (УП) перестало быть только средством управления очередностью и скоростью выполнения работ. Оно  стало чем-то вроде корпоративного голоса заказчика/клиента, побуждающего оптимизировать все усилия по проекту/продукту, предпринимаемые командами, интегрируясь с производителями, поставщиками, системой послепродажного обслуживания. Такой  подход, позволяет теперь с высокой  степенью точности определять и оптимизировать предстоящие затраты по проекту.

 

Лекция 2. Основы управления проектами

Этапом зарождения проекта  является возникновение идеи (замысла) о возможности что-то сделать  и получить какой-либо результат. В  процессе проработки идея принимает  конкретные очертания в виде целей проекта.

Постановка целей  – необходимое условие успешной реализации проектов, она позволяет сконцентрировать усилия на одном или нескольких конкретных направлениях.

Цели проекта (project objectives) – это желаемый результат деятельности, достигаемый при реализации проекта в заданных условиях.

Каждый проект включает как минимум одну цель, однако чаще таких целей

несколько. Цели разных участников проекта могут различаться и  даже конфликтовать между собой. Достижение целей проекта характеризуется  тремя основными показателями:

• качеством;
• временем;
• издержками.

Совокупность целей обычно подчинена определенной иерархии приоритетов: 1-й уровень – генеральная цель проекта (миссия); 2-й – необходимые  цели проекта; 3-й – желаемые цели проекта.

Генеральная цель проекта (main objective), или миссия (mission) – это основная, наиболее общая причина его реализации с точки зрения будущего использования результатов проекта.

Успешное достижение генеральной  цели определяет успех реализации проекта. Разработка генеральной цели может  осуществляться различными способами. Часто используется метод мозгового  штурма: приглашаются представители  поставщиков, подрядчиков, консалтинговых компаний и в процессе совместной работы формируется единое рабочее  направление.

Необходимые цели проекта (required project goals) представляют собой промежуточные цели различных этапов управления проектами. В отдельных случаях они могут изменяться и дополняться в процессе реализации проекта.

Желаемые  цели проекта (desired project goals) – это цели, которые не обязательны для успешной его реализации, однако некоторые участники проекта хотят и могут их достичь при определенных условиях.

При определении цели проекта  нельзя ограничиться заданием абстрактно желаемого результата, необходимо найти  ответы на следующие вопросы:

• как в точности должен выглядеть этот результат (качественные и количественные характеристики результата проекта);
• какие условия должны учитываться при реализации проекта.

Определение цели проекта  – важный этап в разработке его  концепции. После определения цели приступают к поиску и оценке альтернативных способов ее достижения. Для каждого  проекта может быть построено  множество взаимосвязанных целей, которые должны быть четко определены и иметь ясный смысл. Результаты, получаемые при достижении цели, должны быть измеримы, а заданные ограничения  и требования – выполнимы. При  управлении проектами область допустимых решений обычно ограничивается временем, бюджетом, ресурсами и требуемым качеством получаемых результатов. Все цели проекта можно разделить на явные (указанные в официальных документах) и неявные (конфиденциальные или даже нелегальные, которые формально нигде не записываются, но которым следуют в процессе управления проектом).

В ходе реализации проекта  под влиянием изменений в его  окружении или в зависимости  от получаемых промежуточных результатов  цели проекта могут изменяться. Поэтому  целеполагание нужно рассматривать  как непрерывный процесс, в котором  анализируются сложившаяся ситуация, тенденции и при необходимости  осуществляется корректировка.

Следующей важной составляющей управления проектами является стратегия проекта (project strategy), в которой определяются процессы, действия и результаты достижения целей и миссии проекта.

Стратегия проекта должна вырабатываться на самой первой стадии его осуществления, быть комплексной  и охватывать все основные аспекты  его реализации. По мере разработки проекта стратегия должна обновляться  и пересматриваться.

Процесс создания стратегии  проекта состоит из следующих  этапов:

1. Анализ ситуации (стратегий завершенных проектов-аналогов, а также факторов внешней и внутренней среды).

2. Оценка альтернатив и окончательный выбор стратегии (соответствие стратегии проекта целям долгосрочного развития предприятия; согласование целей и возможностей участников проекта; учет интересов сторон, не принимающих непосредственного участия в проекте, но на которые проект может оказывать прямое воздействие).