Конспект лекций по "Управлению проектами"

Основными характеристиками команды являются:

• состав;
• структура;
• групповые процессы.

Состав - совокупность характеристик членов команды, важных для анализа ее как единого целого. Например, численность, возрастной, половой состав и т. д.

Структура рассматривается с точки зрения функций, выполняемых отдельными членами команды, а также с точки зрения межличностных отношений в ней. Выделяют структуры предпочтений, власти и коммуникаций.

К групповым процессам относятся такие показатели динамики, как процесс развития, сплочения группы, процесс группового давления, выработки решений.

Совокупность показателей, определяющих положение человека в команде, включает:

• систему групповых ожиданий;
• систему статусов и ролей членов группы.

По отношению к каждому  члену у группы есть система ожиданий в отношении его поведения. Поведение, соответствующее групповым нормам и правилам, поощряется, несоответствующее наказывается.

Статусно-ролевые  отношения отражают систему взаимосвязей, складывающихся в группе. Каждый человек занимает определенное положение в группе: по вертикали - руководство и подчинение, по горизонтали - сотрудничество. Это отражается на статусе каждого члена. Статус реализуется через систему ролей, то есть функций, выполняемых человеком в соответствии с его положением в группе.

 

Лекция 14. Завершение проекта и оценка его качества. Управление процессом сдачи-приемки промышленных объектов. Закрытие контракта. Сдача-приемка объектов. Современная концепция управления качеством. Нормы и стандарты. Спецификация продукции. Обеспечение качества в управлении проектами.

 

К пусконаладочным работам  относится комплекс мероприятий  и работ, выполняемых в период подготовки и проведения индивидуальных испытаний комплексного опробования  оборудования. При этом под оборудованием  подразумевается вся технологическая  система объекта, т. е. комплекс всех видов оборудования, трубопроводов, сооружений и устройств, обеспечивающих выпуск первой партии продукции или  обеспечения услуг, предусмотренных  проектом.

Объем и условия выполнения пусконаладочных работ определяются отраслевыми правилами приемки  в эксплуатацию законченных строительством объектов, утвержденными соответствующими министерствами и ведомствами.

Приемку законченных строительством объектов от исполнителя работ (генерального подрядчика) может производить как  заказчик, так и любое другое уполномоченное инвестором лицо.

Заказчик вправе привлекать к приемке пользователя объекта (эксплуатирующую организацию), авторов  проекта, специализированные фирмы, страховые  общества и других юридических и  физических лиц, создавая в необходимых  случаях приемочные (рабочие) комиссии.

Приемка объектов производственного  назначения, строительство которых  производилось за счет средств бюджета  или льготного кредитования, осуществляется с учетом отраслевых особенностей, устанавливаемых министерствами и  другими органами, включая приемку  объектов в эксплуатацию государственными приемочными комиссиями.

Объекты подобного рода подлежат приемке только в том случае, когда  они подготовлены к эксплуатации: укомплектованы эксплуатационными  кадрами, обеспечены энергоресурсами, сырьем и др.; на них устранены  недоделки и начат выпуск продукции  или оказание услуг в объеме, предусмотренном  договором подряда.

Предъявляя к приемке  объект (очередь, пусковой комплекс, здание, сооружение), исполнитель должен представить  рабочей комиссии, либо заказчику  соответствующую документацию.

Факт ввода в действие принятого объекта регистрируется заказчиком в  местных органах  исполнительной власти в порядке, установленном  этими органами. В статистическую отчетность введенный в действие объект включается за тот отчетный период, в котором был зарегистрирован факт ввода. Исполнитель работ на основе акта приемки представляет в установленном порядке статистическую отчетность о выполнении договорных обязательств.

Основными этапами закрытия контракта являются:

• проверка финансовой отчетности;

• паспортизация;

• выявление невыполненных  обязательств;

• завершение невыполненных  обязательств;

• гарантийное обслуживание и окончательные расчеты.

Проверка финансовой отчетности включает в себя проверку финансовой отчетности заказчика и подрядчика:

• проверку полноты выписки  фактуры на весь объем завершенных  работ;

• согласование полученных платежей с выданными счетами-фактурами;

• проверку наличия документации по изменениям;

• контроль суммы удержаний, произведенных заказчиком.

Проверка финансовой отчетности исполнителя включает:

• проверку платежей поставщикам  и субподрядчикам;

• соответствие суммы заказов  закупкам по накладным поставщиков;

• поиск просроченных платежей поставщику;

• подтверждение соответствующих  удержаний.

Результаты такой проверки позволяют получить данные для подготовки окончательных финансовых отчетов  по проекту. Паспортизация представляет собой один из важных элементов организации  закрытия контракта и заключается  в регистрации заказчиком ранее  представленной ему документации. В  качестве последней могут выступать: документация, характеризующая технические  условия используемого сырья  и материалов, сертификаты и т. д. При правильном управлении инвестиционным процессом вопросы паспортизации  решаются своевременно, а не только на этапе закрытия контракта.

Невыполненные обязательства  должны быть завершены полностью  на этапе закрытия контракта, однако их выявление должно осуществляться постоянно в течение всего  времени выполнения контракта.

В результате проверки устанавливаются:

• объемы работ, не требующие  дополнительных усилий и готовых  к закрытию;

• объемы работ, требующих  завершения для выполнения договорных обязательств.

На этапе завершения невыполненных  обязательств предпринимаются усилия для исправления брака и устранения недоделок. В случае если эти усилия дорогостоящи и длительны, руководитель проекта должен урегулировать проблемы с заказчиком путем уступок с его стороны в отношении некоторых требований или путем уплаты штрафа. Если работа своевременно не выполнена, то должен рассматриваться вопрос об изменении контракта. Ведение переговоров с целью изменения условий контракта производится до его закрытия и окончательных платежей. Все изменения в контракте утверждаются заказчиком, и до его утверждения никакие дополнительные работы не выполняются. Информацию о выполнении всех работ по контрактам руководитель проекта передает комиссии, принимающей объект.

Закрытие контракта должно сопровождаться завершением расчетов по нему, т. е. выпиской счета для  осуществления окончательного платежа.

Оплата подрядных работ  при сдаче объекта в эксплуатацию зависит от качества выполнения СМР. Если в процессе сдачи объекта  в эксплуатацию обнаружены дефекты, оплата выполненных подрядных работ  производится за вычетом «гарантийного  резерва». Данный резерв создается  подрядчиком до начала строительства  и возвращается ему при отсутствии строительных дефектов. Несмотря на наличие такого механизма, как «гарантийный резерв» , затраты, связанные с исправлением дефектов, могут быть весьма существенными. В ряде стран эти затраты достигают 1-1,5% годового объема инвестиций.

Как правило, в контрактах предусматриваются штрафные санкции  за нарушение сроков строительства. Если объект не закончен к установленному времени, заказчик предъявляет подрядчику требование об уплате неустойки. Специально оговоренные условия позволяют  заказчику предъявить подрядчику счет на ликвидацию ущерба за каждый день просрочки  строительства. Сумма ущерба и размер премий за досрочный ввод объекта  в эксплуатацию заранее указываются  в условиях контракта. При окончательных  расчетах учитывается экономия или  перерасход денежных средств на проект. Если в процессе строительства подрядчик  сократил издержки производства по каким-либо работам по сравнению с контрактной  ценой, он получает вознаграждение. При  завершении проекта осуществляется подготовка итогового отчета, в котором  описаны все проблемы строительства, пусконаладки и организации эксплуатации. Этот отчет отражает опыт реализации проекта и используется для последующих

проектов.

Гарантийное обслуживание осуществляется после закрытия контракта не командой, работающей над проектом, а функциональной группой, ответственной за гарантийное обслуживание.

Этой группе передается:

• техническая информация;

• оборудование;

• инструменты;

• средства обучения;

• руководство по эксплуатации;

• чертежи;

• результаты испытаний;

• различные материалы  фирм-поставщиков.

Условия гарантийного обслуживания оговариваются в контракте.

Для выхода из проекта необходимо проанализировать причины снижения эффективности реализации проекта, в том числе по показателям  продолжительности строительства, роста цен на основные строительные материалы, повышения стоимости  выполнения строительно-монтажных  работ, роста расходов на оплату труда, повышения роста конкуренции  в отрасли и спада экономической  активности в отрасли, в которой  реализуется инвестиционный проект; возрастания объемов заемных  инвестиционных ресурсов, повышения  ставки процента за кредит в связи  с изменением конъюнктуры рынка, недостаточно обоснованного выбора подрядчиков для реализации проекта, ужесточения системы налогообложения  и пр.

Основным критерием для  принятия решения по выходу из проекта  должен служить ожидаемый уровень  доходности в изменившихся условиях его реализации. Продолжать реализацию следует при выполнении следующего условия:

где ЭДПР - ожидаемая доходность реального проекта в изменившихся условиях реализации;

СДР - средняя ставка депозитного  процента на денежном рынке;

ПР - уровень «премии» (дополнительной доходности) за риск, связанный с осуществлением реального инвестирования;

ПЛ - уровень «премии»  (дополнительной доходности) за ликвидность с учетом прогнозируемого увеличения продолжительности реализации реального проекта.

Эффективными формами  выхода из проекта являются следующие:

• отказ от реализации проекта  до начала строительно-монтажных работ;

• продажа частично реализованного проекта в форме объекта незавершенного строительства;

• продажа объекта на стадии его эксплуатации;

• привлечение на любой  стадии реализации проекта дополнительного  паевого постороннего капитала с  минимизацией своего паевого участия;

• раздельная продажа основных видов активов реализуемого проекта.

 

Современная концепция  менеджмента качества имеет в своей основе следующие основополагающие принципы:

• качество - неотъемлемый элемент проекта в целом (а не некая самостоятельная функция управления);

• качество - это то, что говорит потребитель, а не изготовитель;

• ответственность за качество должна быть адресной;

• для реального повышения  качества нужны новые технологии;

• повысить качество можно  только усилиями всех работников предприятия;

• контролировать процесс  всегда эффективнее, чем результат (продукцию);

• политика в области  качества должна быть частью общей политики предприятия.

Эти принципы лежат в основе наиболее популярного и методологически сильного направления в управлении качеством - Всеобщего управления качеством Total Quality Management (далее — TQM).

Основные положения концепции TQM:

1. Роль руководства. В мероприятиях по управлению качеством на основе принципов TQM огромная роль отводится руководству. Руководство должно возглавить деятельность по управлению качеством. Оно должно быть искренне привержено системе, верить в ее  ценности. Руководство должно интегрировать систему управления качеством в общую модель управления проектом. Свое воздействие следует осуществлять не столько в виде организационно-распорядительной документации, сколько в виде конкретных слов и поступков, однозначно и выразительно передающих позицию руководства. Стиль руководства должен быть сменен с авторитарного, административного на кооперативный, либеральный.

2. Основное внимание  - клиентам. Внимание к клиентам должно проявляться не в лозунгах, а в практической, повседневной деятельности. Прежде всего, следует определить круг клиентов. Сотрудники, и в первую очередь руководители, должны четко знать, кто является потребителем продукции проекта. Затем следует определить потребности своих клиентов и разработать систему показателей, определяющих степень удовлетворенности клиентов продукцией проекта. После этого полученную систему показателей следует положить в основу системы мотивации сотрудников и системы управления фирмой в целом в качестве основного индикатора успешности проекта. Большую роль в повышении эффективности взаимодействия с клиентами играет информационная система проекта, которая должна быть, безусловно, совместимой с информационными системами основных клиентов.

3. Стратегическое планирование. Большое внимание в TQM уделяется процессам планирования вообще и стратегического планирования, в частности. При этом планируется достижение не только традиционных производственно-хозяйственных целей, но и таких, которые до последнего времени рассматриваются как неосязаемые и неизмеримые, как уровень удовлетворенности потребителей, положительный деловой образ компании, престиж торговых марок и прочее.

4. Вовлечение всех сотрудников. В TQM предполагается делегировать больше ответственности на нижние уровни управления. При этом не следует забывать, что сотрудники должны быть специально подготовлены для принятия этой новой для них ответственности.  При увеличении ответственности рядовых сотрудников возрастает роль обратной связи, которая становится основной составляющей информационной системы предприятия. Естественно, такой подход не снимает необходимости традиционного управления, но оставляет для высших уровней управления больше времени для решения стратегических задач. Кроме этого, важную роль играют социальные и психологические факторы. Самоконтроль (должным образом подготовленный) и контроль со стороны коллег работает эффективнее, чем формальный контроль сверху.