Конспект лекций по "Управлению проектами"

5. Подготовка персонала. При расширении полномочий и обогащении функциональных обязанностей возникает необходимость постоянной подготовки персонала, причем не только узко профессиональной. Другой новой характеристикой подготовки в TQM является обязательная оценка эффективности обучения.

6. Награды и признание. Для того чтобы новая система работала, необходимо, чтобы она была подкреплена соответствующей системой мотивации. При этом формальные награды и признание должны гармонировать с неформальными. Таким образом, система менеджмента качества интегрируется в корпоративную систему управления, формируя определенную организационную культуру.

7. Разработка продукции и услуг должна адекватно реагировать на постоянно изменяющиеся и усложняющиеся потребности и ожидания потребителей. Важнейшими являются такие показатели как улучшение качества разработки, т. е. соответствие разработок требованиям клиента, а также продолжительность цикла разработка внедрение.

8. Управление процессом. Основополагающим принципом TQM является концентрация усилий на конкретных процессах, в особенности на процессах, непосредственно влияющих на качество конечной продукции проекта.

9. Качество поставщиков. Требования к качеству продукции поставщиков аналогичны требованиям к своей собственной. Соответственно необходимо организовать действенный контроль за работой и своевременно отказываться от услуг ненадежных (если это возможно).

10. Информационная система. Для нормального функционирования системы TQM необходимо разработать и внедрить информационную систему, позволяющую эффективно собирать, хранить и использовать данные, информацию и знания. Для этого следует четко определить, какие данные собирать и как их обрабатывать и распространять.

11. Лучший опыт. Одним из действенных инструментов повышения качества и улучшения системы управления является определение и использование лучшего опыта других компаний (так называемый benchmarking). Обычно эта деятельность состоит из определения процессов, которые предполагается улучшать, моделирования собственных процессов, изучения лучшего опыта других компаний, анализа выводов и использования полученных результатов.

12. Оценка эффективности работы системы управления качеством. Для такой оценки необходимо разработать систему критериев и порядок проведения таких оценок. Полученные и проанализированные результаты должны быть использованы для дальнейшего совершенствования управления проектом. Изложенные выше принципы TQM легли в основу разнообразных

концепций менеджмента качества, таких как ИСО 9000, многих национальных государственных моделей управления качеством, а также явились базой для выработки системы менеджмента качества проекта.

Менеджмент качества в рамках управления проектом — это система методов, средств и видов деятельности, направленных на выполнение требований и ожиданий клиентов проекта к качеству самого проекта и его продукции.

 

Диаграмма причин-следствий (диаграмма Исикавы)

 

Рис. Организация контроля качества

 

 

Лекция 15. Специальные вопросы в управлении проектами. Компьютерное сопровождение проектов. Этика, корпоративная культура и этический кодекс. Проблемы в управлении проектами.

 

Управление и контроль времени, затрат, ресурсов и финансов, которые осуществляются контрактором во время выполнения работ по проекту, требуют от управляющего проектом навыков  по созданию, управлению, обобщению  и трактовке больших объемов  числовой информации. Чтобы сформировать и обработать такую информацию, управляющий  использует средства компьютерных технологий. В настоящее время существует большое количество программных  продуктов, которые помогают управляющему проектом выполнять сложные и  трудоемкие расчеты, оставляя больше времени  на принятие управленческих решений  и разработку наиболее эффективных  альтернативных подходов.

Рассмотрим основные возможности  компьютерных программ применительно

к управлению проектом:

- выравнивание потребностей  в ресурсах по времени и  возможности их своевременного  получения;

- выдача заключений о  прогрессе в реализации проекта  (затраты, время,

работы и др.);

- осуществление мультипроектного  мониторинга;

- управление информацией  и отчетностью;

- анализ затрат, дисперсионный  и факторный анализы;

- анализ методом критического  пути (CPM);

- планирование и анализ  ресурсов;

- многообразие графических  возможностей представления данных (затрат, времени, работ);

- организация подсетей;

- система раннего оповещения  и анализа альтернативных корректирующих  решений и др.

Несмотря на широкие возможности, компьютерные программы не смогут

заменить квалифицированное  руководство проектом, так как  сами по себе они не выявляют и не устраняют проблемы, связанные с выполнением производственных заданий. Компьютерные технологии обеспечивают лучший доступ к информации, меньшую централизацию информации и контроля. Однако это может принести предприятию как пользу, так и вред.

Основной проблемой, препятствующей проникновению компьютеров в  деятельность предприятий, остается отсутствие квалифицированных кадров. Применительно к внедрению программ по управлению проектами трудности возникают в связи с тем, что работники не владеют навыками работы на компьютере. Многие специалисты получили образование в то время, когда сфера применения вычислительной техники была очень ограниченной, поэтому сегодня им сложно воспринимать компьютер как важную составную часть управления проектами.

Еще одной особенностью использования  компьютерных технологий в управлении проектами является децентрализация информации. Она может способствовать повышению продуктивности подразделений только при наличии специалистов, имеющих знания как в своей сфере, так и в области компьютерной обработки данных. Компьютерные программы позволяют решать проблемы за сотни километров от строительных площадок без потери информации. Усовершенствованные способы сбора и обработки данных обеспечивают лучший контроль и оценку затрат, времени и качества при реализации проекта. Благодаря сравнительно невысокой стоимости нижнего сегмента компьютерных программ появилась возможность использования компьютерных технологий на малых и средних предприятиях. Это открывает широкие возможности в сферах бухгалтерского учета, финансового планирования и контроля проектов. На больших предприятиях должен быть специалист-системотехник (или даже целое подразделение) для поддержания всей информационной системы – от аппаратного и программного обеспечения до организации обучения пользователей. На малых и средних строительных предприятиях подобные затраты не окупаются. Однако и здесь концепции построения компьютерной информационной системы должны быть такими же, как на крупных предприятиях.

:

Все руководители рано или  поздно сталкиваются с вопросами  этики, с обстоятельствами, когда  сложно определить, является ли принятое решение или поведение правильным или нет. Этические проблемы в  управлении проектами возникают  там, где допустимы различные  критерии оценки действий управляющего или команды проекта. Можно выделить два основных источника возникновения  этических проблем:

1. Внутренние источники. Проблемы появляются, когда указания руководства, хотя и соответствуют интересам предприятия, но противоречат моральным и этическим нормам исполнителей. К таким указаниям относятся:

• оформление документов «задним числом»;
• утаивание негативной информации от высших начальников или заказчика;
• фальсификация отчета о текущем состоянии реализации проекта;
• поставка заранее дефектного товара заказчику для выполнения плана реализации продукции.

2. Внешние источники. Проблемы возникают, когда участники проекта просят членов команды или исполнителей выполнить действия или совершить поступки, соответствующие интересам предприятия, но противоречащие моральным и этическим нормам исполнителей. К таким требованиям относятся:

• искажение информации для поддержания положительного имиджа предприятия
• в глазах заказчика;
• распространение ложной информации, которая может повредить одному
• из конкурентов заказчика;
• приведение ложной информации в заявке на торги по просьбе представителя
• заказчика, чтобы облегчить победу собственного предприятия.

Таким образом, чтобы принять  правильное с этической точки  зрения решение, управляющий проектом должен учитывать как интересы фирмы, так и интересы сотрудников, работающих над проектом.

Для обеспечения этики  поведения сотрудников и деятельности предприятия

издают этический кодекс, или кодекс поведения. Одним из преимуществ  этического поведения является создание и поддержание положительной  репутации надежного, честного и  ответственного партнера, что позволяет  завоевать доверие новых клиентов и надежное положение на рынке.

Профессиональные организации  по управлению проектами, такие как PMI

и IPMA, разработали собственные  кодексы поведения управляющих  проектами.

Данные документы имеют  схожую структуру, перечень охватываемых вопросов и в целом состоят  из четырех частей:

1. Соответствие управляющих  проектами требованиям, предъявляемым  к их

профессиональной и общественной деятельности.

2. Поведение управляющих  проектами в процессе работы.

3. Отношение управляющих  проектами к работодателям и  заказчикам.

4. Отношение управляющих  проектами к обществу в целом.

 

Существует целый ряд  ситуаций, в которых продолжение  реализации проекта нецелесообразно. Рассмотрим основные причины принятия решения об остановке или прекращении  всех работ по проекту:

• невозможность достижения всех запланированных целей и задач;
• необъективное планирование и маркетинговые прогнозы;
• возникновение альтернативы проекту;
• изменения в интересах руководства и стратегии предприятия;
• окончание срока реализации проекта;
• превышение бюджета проекта;
• уход с предприятия ответственных лиц или квалифицированных специалистов;
• немотивированное решение заказчика о прекращении проекта;
• отсутствие ресурсов для решения проблем.

Эффективному управлению проектами препятствуют также управленческие

ошибки заказчика, руководства  предприятия и команды управления. Рассмотрим некоторые ловушки, в  которые может попасть управляющий  в процессе реализации проекта:

- недостаточное самообладание  и недооценка собственных сил  (осознание

своих слабых и сильных  сторон является первым серьезным шагом  на пути к эффективному управлению проектами);

- потеря времени на  действия по обслуживанию реализации  проекта (на работу «с документами», подготовку различных отчетов  и т. д.) в ущерб работам по  его непосредственному выполнению;

- излишнее делегирование  полномочий, а также нежелание  брать на себя

ответственность;

- неэффективные коммуникации (слишком частые совещания, ненужные  телефонные звонки, плохо налаженная  система обмена информацией между  участниками проекта и др.).