Концепция и развитие организационной культуры

        Таким образом, сильная культура «толще», она разделяется большим числом работников и более четко определяет приоритеты, а  соответственно, имеет более глубокое влияние на поведение в организации.

        Сильная культура не только создает преимущества для организации. Следует иметь в виду, что сильная культура является в то же  время серьезным препятствием на пути проведения изменений в

организации. «Новое» в культуре вначале всегда слабее. Поэтому  считается лучше иметь умеренно сильную культуру в организации.

        Существуют методы поддержания организационной культуры,  которые не сводятся только к найму нужных и увольнению ненужных людей (см. прилож. рис. 7)12. Основными группами методов являются следующие.

       Объекты и предметы внимания, оценки, контроля со стороны менеджеров. Это один из наиболее сильных методов поддержания культуры в организации, так как своими повторяющимися действиями  менеджер дает знать работникам, что является важным и что ожидается от них.

       Реакция руководства на критические ситуации и организационные   кризисы. В условиях свертывания производства, сокращения продаж  руководство организации, как правило, принимает ряд мер, непосредственно касающихся персонала фирмы. В организациях, в  которых руководство рассматривает персонал как средство, а выплату  ему зарплаты — как издержки производства, обычно предпочитают  довольно резкое сокращение штатов, что, разумеется, не одобряется большинством работников. В фирмах, в которых человек рассматривается как ценнейший капитал, руководство   частично   сокращает   рабочее   время   и   сохраняет   число занятых  сотрудников,   в

_________________________________________________________

12  О.С.  Виханский,   А.И.   Наумов   «Менеджмент»,  3-е  издание, – М.:  Гардарики,  2002 г

результате  чего между руководителем и большинством работников устанавливаются отношения взаимного доверия и сотрудничества.

       Моделирование ролей, обучение и тренировка. Аспекты организационной культуры усваиваются подчиненным через то, как они  должны исполнять свои роли. Менеджеры могут специально встраивать важные «культурные» сигналы в программы обучения и в  ежедневную помощь подчиненным по работе. Так, учебный фильм  может концентрировать внимание на чистоте рабочего   места.    Менеджер    сам    может    также    демонстрировать     подчиненным,   например,

определенное отношение к клиентам или умение слушать других. Постоянно концентрируя на этих моментах внимание, менеджер помогает поддерживать определенные аспекты организационной культуры.

       Критерии определения вознаграждений и статусов. Культура в  организации может изучаться через систему наград и привилегий.  Последние обычно привязаны к определенным образцам поведения  и, таким образом, расставляют для работников приоритеты и указывают на ценности, имеющие большее значение для отдельных менеджеров и организации в целом. В этом же направлении работает система статусных позиций в организации. Так, распределение привилегий (хороший кабинет, секретарь, автомобиль и т.п.) указывает на  роли и поведение, более ценимые организацией. Вместе с тем практика свидетельствует о том, что данный метод часто используется не  в полной мере и не систематически,        

      Критерии подбора и продвижения. Это один из основных  методов поддержания культуры в организации. Преуспевающие  фирмы  при подборе кандидатов на выдвижение чаще всего отдают  приоритет своим сотрудникам или по рекомендации своих сотрудников привлекают специалистов из других фирм. Весьма распространенным является также сотрудничество кадровых служб организаций со студентами. При этом большое внимание уделяется  не  только интеллектуальным возможностям студентов, их знаниям,  но  и   их способности адаптироваться к коллективу, данной модели культуры фирмы.

      Организационные символы и обрядность. Многие верования и ценности, лежащие в основе культуры организации, выражаются не  только через легенды и саги, становящиеся частью организационного  фольклора, но и через различные ритуалы, обряды, традиции и церемонии. К обрядам относятся стандартные и повторяющиеся мероприятия коллектива, проводимые в установленное время и по специальному поводу для оказания влияния на проведение и понимание  работниками организационного окружения.   Ритуалы представляют  собой систему обрядов. Даже определенные управленческие решения  могут становиться организационными обрядами, которые работники интерпретируют как часть организационной культуры. Такие обряды выступают как организованные и спланированные действия, имеющие важное «культурное» значение. Соблюдение ритуалов, обрядов и церемоний усиливает самоопределение работников.

1.8.  Изменение  организационной  культуры

          Культура организации может оказаться приемлемой для определенного периода времени и условий. Изменение условий внешней конкуренции, государственного регулирования, стремительные экономические перемены и новые технологии требуют изменений культуры организации, сдерживающей повышение ее эффективности. Для создания новой культуры организации требуется много времени, поскольку старая организационная культура укореняется в сознании людей, сохраняющих приверженность ей. Эта работа включает в себя формирование новой миссии, целей организации и ее идеологии, модели эффективного руководства, использование опыта предыдущей деятельности, укоренившихся традиций и процедур, оценку эффективности организации, ее формальной структуры, проектировку помещений и зданий и т. д.

         На возможность изменения культуры влияют следующие факторы: организационный кризис, смена руководства, стадии жизненного цикла организации, ее возраст, размер, уровень культуры, наличие субкультур.

         В состав организационной культуры входит управленческая культура организации. Она реализуется в повышении эмоционального состояния работников и активизации их деятельности.

        Организационный кризис. Он подвергает сомнению имеющуюся практику и открывает возможности для принятия новых ценностей. Примерами кризиса могут быть ухудшение положения организации, ее финансовое поглощение какой-то другой организацией, потеря главных клиентов, резкий прорыв конкурентов на рынок организации.

        Смена руководства. Поскольку высшее руководство является главным фактором в формировании культуры организации, замена ее главных руководителей способствует введению новых ценностей. Но новое руководство само по себе не является гарантией того, что работники примут новые ценности. Новые лидеры должны иметь четкое альтернативное видение того, какой может быть организация, и обладать авторитетом.

        Стадии жизненного цикла организации. Изменить культуру организации легче в переходные периоды от ее создания к росту и от зрелости к упадку. Когда организация вступает в стадию роста, основные изменения организационной культуры будут необходимы. Культура организации еще не укоренилась, и работники примут ее изменения, если:

• предыдущий успех организации не отвечает современным условиям;

• работники не удовлетворены общим состоянием дел в организации;

• образ основателя (учредителя) организации и его репутация под сомнением.

       Другая возможность изменения культуры появляется, когда организация вступает в стадию упадка. На этой стадии обычно необходимы сокращение персонала, снижение затрат и принятие других подобных мер, которые драматизируют настроения работников и свидетельствуют о том, что организация переживает кризис.

       Возраст организации. Независимо от стадии жизненного цикла организации, чем меньше ее возраст, тем менее устоявшимися будут ее ценности. Изменение культуры более вероятно в молодой организации.

       Размер организации. Изменить культуру легче в малой организации, так как в ней общение руководителей с работниками более тесное, что увеличивает возможности распространения новых ценностей.

      Уровень культуры. Чем шире распространена культура в организации и выше сплоченность коллектива, разделяющего общие ценности, тем сложнее изменить культуру. Слабая культура более подвержена изменениям, чем сильная.

      Наличие субкультур. Чем больше существует субкультур, тем сильнее сопротивление изменению доминирующей культуры.

       Для изменения культуры необходима особая стратегия управления культурой в организации. Она предполагает:

• анализ культуры, который включает аудит культуры для оценки ее текущего состояния, сравнение с предполагаемой (желаемой) культурой и промежуточную оценку ее элементов, нуждающихся в изменении;

• разработку специальных предложений и мер.

       Даже там, где условия для изменений благоприятны, руководителям не следует ожидать быстрой адаптации в организации новых культурных ценностей. Процесс изменения культуры в организации может занять длительное время.

1.9.  Управление организационной культурой

         Выше было показано, что культура организации включает три  уровня: символы; ценности и верования; базовые предположения.  Возникает вопрос о возможности манипулирования культурой через  проведение изменений на каждом из указанных уровней.

        Существует позиция, что независимо от той стадии развития, на  которой находится организация, ее высшее руководство может управлять культурой двумя способами (рис. 8)13. Первый представляет собой как бы видение свыше, которое должно вызывать энтузиазм  у большинства   членов организации. Руководитель-лидер воодушевляет и претворяет в жизнь базовые ценности организации. Это предполагает наличие очевидных и искренних личных обязательств лидера по отношению к ценностям, в которые он верит.

      Применение второго способа начинается с другого конца организации, с ее нижних уровней. В данном случае большое внимание  уделяется деталям реальной жизни в организации. Менеджеры должны отслеживать по всей организации, что в ней происходит, стараясь  при этом шаг за шагом управлять культурой организации.

      Известно, что ряд руководителей уверенно придерживается определенных ценостей и верований, но не передает их другим членам  организации. В такой ситуации они теряют возможность влиять на  культуру организации. Менеджеры-«затворники» могут постичь все  «технические» тайны управления, но они не могут воздействовать на  культуру организации, оставаясь «невидимыми». Отсюда следует,  что первый способ может реализовываться через публичные заявления, выступления и личный пример, свидетельствующие о последовательном интересе к вводимым ценностям. Руководителям рекомендуется выступать в печати, по радио и по телевидению как можно  чаще с проповедованием устанавливаемых ценностей. Последние не  должны являться секретом компании.

       Второй способ требует понимания значения культуры в повседневной жизни организации. При этом действенными средствами  могут быть манипулирование символами и вещами материального  мира организации, создание и выработка образцов поведения, введение шаг за шагом условий взаимодействия. Управление культурой предполагает возможность через постоянное манипулирование атрибутами поверхностного уровня влиять на подповерхностный уровень вплоть до изменения базовых предположений. Если каждодневные действия менеджеров в организации находятся в соответствии с  заявляемыми ими ценностями, то это, безусловно, способствует   развитию культуры и ее усилению.

1. Заявление

абстрактных  и

возвышенных  идеалов

для  подъема  энтузиазма

в  принятии  вводимых

  ценностей  и  верований

УПРАВЛЕНИЕ  КУЛЬТУРОЙ

2.  Постоянное  внимание  к  деталям  реальной  жизни

в  организации

Рис. 8. Основы управления организационной культурой

       Очевидно, что управление организационной культурой не является простым делом. Ценностные ориентации должны быть не только заявлены, но и  стать  неотъемлемой  частью  внутренней  жизни

   ______________________________________________________

13  О.С.  Виханский,   А.И.   Наумов   «Менеджмент»,  3-е  издание, – М.:  Гардарики,  2002 г

высшего руководства и передаваться на нижние уровни организации  во всех своих деталях.

      Управляя культурой, следует иметь в виду, что она может служить своего рода «клеем», скрепляющим части организации. Вместе с тем   необходимо помнить, что если части плохие, то даже лучший в мире   «клей» не сделает целое достаточно крепким. Унификация ценностей  и ежедневная работа менеджеров по их «внедрению» в жизнь могут  привести организацию к успеху.

       Управление культурой является достаточно длительным процессом, он мало похож на быстрый ремонт неисправностей. Базовые  предположения, лежащие глубоко в сознании, верованиях и поведении членов организации, невозможно изменить за короткий срок.

      Данный процесс предусматривает постоянную социализацию новых  членов организации, бесконечное выяснение того, во что верят и что  ценят в организации, неустанное внимание как к общему абстрактному взгляду на вещи, так и к конкретным деталям быта организации, и, наконец, правильного планирования всей этой работы. Рассматриваемые ниже рекомендации могут помочь менеджерам повысить эффективность управления культурой в организации.