Концепция и развитие организационной культуры

         Проблематика изучения организации как культурного феномена не является чем-то новым для социологии и восходит к традициям М. Вебера, Т. Парсонса, К. Левина и др. Однако, само введение термина “организационная культура” и его детальная проработка датируется концом 70-х годов. С этого же времени определились различия в подходе к исследованию организационной культуры.

         В целом, как отмечает Щербина, концепции организационной культуры, с известной долей условности, можно разделить на две большие группы.

         Первая рассматривает организационную культуру как атрибут организации (предполагается возможность влиять на ее формирование). Этот подход можно условно назвать “рационально-прагматическим”.

         Второй трактует организационную культуру как обозначение самой сути организации (это не свойство, которым обладает организация, а то, чем она по существу является; такие концепции, как правило, отрицают возможность целенаправленного прямого воздействия на формирование организационной культуры). Этот подход чаще всего ассоциируется с “феноменологической моделью организации”.

___________________________________________________________

3 Э.А.  Смирнов   «Теория   организации», – М.: ИНФРА,  2002 г.

         В   основе    версий    первого,    рационально-прагматического,    подхода    лежат    положения,

разработанные Э. Шайном. Организационная культура, согласно Шайну, есть интегрированный набор базовых представлений, которые данная группа изобрела, случайно раскрыла, позаимствовала или достигла каким-либо иным путем в результате попыток решения проблем   адаптации к внешней среде и внутренней интеграции, которые достаточно эффективно послужили организации, чтобы быть признанными, действенными и достойными закрепления и передачи новым поколениям членов организации. Так,  Э.  Шайн  предположил  рассматривать  организационную  культуру  по   трем  уровням  (см.  прилож. рис.4)4.

        Познание  организационной  культуры  начинается  с  первого,  «поверхностного»,  или  «символического»  уровня,  включающего  такие  видимые  внешние  факты,  как  применяемая  технология  и  архитектура, использование пространства и времени, наблюдаемое поведение, язык, лозунги и т.п., или все то, что можно ощущать и воспринимать через известные пять чувств человека (видеть, слышать, ощущать вкус и запах, осязать). На этом уровне вещи  и явления легко обнаружить, но не всегда их можно расшифровать и интерпретировать в терминах организационной культуры.

         Те, кто пытаются познать организационную культуру глубже, затрагивают ее второй, «подповерхностный» уровень. На этом уровне изучению подвергаются ценности и верования, разделяемые членами  организации, в соответствии с тем, насколько эти ценности отражаются в символах и языке. Восприятие ценностей и верований носит  сознательный характер и зависит от  эмоционального   настроя   и   нравственности  людей. Исследователи часто ограничиваются этим уровнем, так как на следующем уровне возникают почти непреодолимые сложности.

         Третий, «глубинный» уровень включает базовые предположения,  которые трудно осознать даже самим членам организации без специального сосредоточения на этом вопросе.   Это  отношение  к  природе,   понимание   реальности  времени   и   пространства,   отношение   к   человеку,   работе   и   др.  Эти скрытые и принимаемые на веру предположения направляют поведение людей, помогая им воспринять атрибуты, характеризующие организационную культуру.                                              

      Соответственно тому, какие из указанных уровней изучаются, существует деление организационных культур на субъективные и объективные. Субкультуры получили распространение в крупных организациях, в которых работникам приходится приспосабливаться к   специфике деятельности (функциональные службы) или местным   условиям (территориальные отделения). Например, отдел продаж   любого  завода наряду с доминирующей культурой всего завода имеет  свою  субкультуру, присущую подразделению, которое занимается  реализацией продукции. Филиалы крупных компаний, находящиеся  в  регионах, также имеют свою субкультуру.

      Субъективная организационная культура исходит из разделяемых работниками образцов предположений, веры и ожиданий, а также из группового восприятия организационного окружения с его ценностями, нормами и ролями, существующими вне личности. Сюда включают ряд элементов «символики», особенно ее «духовной» части: герои организации, мифы, истории об организации и ее лидерах, организационные табу; обряды и ритуалы, восприятие языка общения и лозунгов. Например, характерной чертой организационной культуры  фирмах Японии является соблюдение принципа «ва» (мир, гармония), требующего терпимости, соблюдения корректных и доброжелательных отношений между членами группы, согласования их целей (и подчинение, естественно, целям группы), устранения губительных эгоцентрических тенденций. Проповедуя конформизм, принцип «ва» предписывает избегать критики в целях «предохранения  порядка от взрывов». Считается недопустимым принуждать критикуемого публично признавать свои ошибки, чтобы не подвергать  его  опасности «уронить свое достоинство»5.

        Субъективная организационная культура служит основой формирования управленческой культуры, т.е. стилей руководства и решения руководителями проблем, их поведения в целом. Это создает различие между схожими на вид организационными  культурами.  Например,  две  компании

_______________________________________________________

4 О.С.  Виханский,   А.И.   Наумов   «Менеджмент»,  3-е  издание, – М.:  Гардарики,  2002 г

5 А.А.  Беляев,   Э.М.  Коротков   «Системология   организации», – М.:   ИНФРА,   2000 г.

могут заявлять о качественном обслуживаний  своих  клиентов.  Но  конечный  результат   будет   во

многом зависеть от того, как будет осуществляться руководство этим процессом.

         Выделяют следующие черты организационной культуры руководителя (менеджера):

• спортивная походка;

• опрятный внешний вид;

• современный стиль в одежде и внешности;

• дружелюбное отношение к каждому работнику;

• постоянно хорошее настроение;

• искренняя посильная помощь работнику в семейных делах;

• положительный имидж руководителя во внешней среде;

• умение убеждать;

• терпимость к рутинной административной работе.

        Объективную организационную культуру обычно связывают  с физическим окружением, создаваемым в организации: само здание и  его дизайн, место расположения, оборудование и мебель, цвета и объем пространства, удобства, кафетерий, комнаты приема, стоянки для автомобилей и сами автомобили. Все это в той или иной степени отражает ценности, которых придерживается данная организация.

     Хотя оба аспекта организационной культуры важны, однако субъективный аспект создает больше возможностей для нахождения как  общего, так и различий между людьми и между организациями.

     Необходимо иметь в виду, что в одной организации может  быть  несколько «локальных» культур: преобладающая в организации  культура и культура ее частей — уровней, подразделений, профессиональных, национальных, возрастных, половых и других групп.  Эти  различные субкультуры могут сосуществовать в пределах одной  общей культуры.

            Многие исследователи уделяют внимание влиянию российской   национальной культуры на культуру деловых (коммерческих)  организаций6.

            Во-первых, в прошлом типичным проявлением организационной   культуры российских предпринимателей была забота о  ближнем,  патернализм. Это было обусловлено рядом причин, и прежде  всего  слабой социальной политикой государства, а также особенностями  православной этики. Когда в Западной Европе и Америке уже  развивалось государственное страхование, царское правительство  разработало законопроект (1906), обязавший предпринимателей  финансировать все социальные программы применительно к  своим  рабочим. Крупные российские бизнесмены, расширительно толкуя  этот  законопроект, начали строить при фабриках больницы, родильные  приюты, школы и жилье для рабочих и служащих, полностью  оплачивая их содержание. Тогда же появилась традиция отдыха  и  лечения  рабочих на курорте за счет предприятия. Иван Сытин для  этих  целей  построил собственный санаторий в Крыму. Е.И. Коновалова  построила рабочий поселок с 120 домами, которые сдавались в  аренду  с  погашением стоимости в течение 12 лет.

            Православная этика стала неотъемлемой частью культуры  предпринимательских организаций, руководствующихся принципом  «Возлюби ближнего, как себя самого».

           Во-вторых, типичным было соотношение группового  и  индивидуального начала в организационной культуре. Для россиянина  группа  (бригада, артель) всегда была очень важна как защита  от  безответственности власти. Еще в конце прошлого века А. Энгельгардт  отмечал, что русские в принципе любят работать вместе, но  не  любят  огульного подхода к ним во время работы и предпочитают,  чтобы  их  вознаграждали индивидуально. Исследования показали: россияне  опасаются, что при групповой работе кто-то прокатится «зайцем» за  их счет. Этот страх проявляется в России сильнее, чем в странах Западной Европы.

           В-третьих, культура участия рядовых работников в управлении.  Участие в управлении невозможно без принятия отдельными работниками на себя определенных обязательств и ответственности, но в  интересах организации в целом. Исследования показывают, что у  россиян ______________________________________________________________

6 А.А.  Беляев,   Э.М.  Коротков   «Системология   организации», – М.:   ИНФРА,   2000 г.

коэффициент участия в управлении выше, чем у американцев, — соответственно 3,2 и 2,37. Это удивительно, поскольку в России власть никогда не баловала людей участием в управлении и обращалась к ним только в моменты кризиса. Но есть одна особенность  участия россиян в управлении: россиянин щедр на конструктивные  предложения для верхних этажей управления, но, как правило, уклоняется от их реализации и не хочет брать ответственность за их  последствия. Однако в истории российских организационных бизнес-структур есть примеры их изменения под влиянием предложений рядовых сотрудников. Например, в Товариществе нефтяного  производства братьев Нобиль назрела необходимость децентрализации управления Товариществом. Несколько лет правление отклоняло все предложения о необходимости децентрализации управления  и расширения прав руководителей регионов. Но под «нажимом» рядовых агентов на IV съезде в 1907 г. правление констатировало, что  «каждый из заведующих держится во вверенном ему районе своей  торговой политики».

            В-четвертых, усиление элементов профессионализма в культуре  организаций России. Период существования российского бизнеса за  счет дилетантской нахрапистости, агрессивной безнравственности  подходит к концу. Опрос показал, что 70 % респондентов-бизнесменов заинтересованы в дальнейшей профессионализации своих умений и навыков. Это означает изменение ценностных установок, мотивов, поведенческой культуры многих руководителей российских  коммерческих организаций. Процесс переключения ценностей на  профессиональное самосовершенствование у ведущих групп российских предпринимателей дает основание прогнозировать качественное развитие российского бизнеса в ближайшие 5—7 лет.

     Культура организации — весьма подвижный феномен. Обычно   организация растет за счет привлечения новых членов, приходящих  из организаций, для которых характерна другая культура, и волей неволей привносящих в нее элементы другой культуры.

      Устойчивость, живучесть культуры организации определяется  рядом ее ведущих факторов: количество верований, ценностей, разделяемых работниками, глубина разделяемости культуры членами  организации, ясность приоритетов культуры.

       Представители первого подхода — Э. Шайн, Т. Питерс, Р. Уоттермен — формирование культуры связывают по преимуществу с процессами, происходящими внутри организации, хотя последние могут побуждаться и изменениями состояния среды, т. е. формирование организационной культуры рассматривается как итог внутренних процессов, протекающих в организации, причем в той или иной степени, управляемых.

      В центре внимания при этом оказывается процесс формирования организационных ценностей. Ключевую роль здесь играет организационное ядро. Те или иные ценности, еще не принимаемые как “сами собой разумеющиеся” будучи поддерживаемыми в течение более или менее длительного времени, могут трансформироваться в другие, обладающими наибольшей мотивирующей силой.

     Согласно американскому исследователю Э. Шайну, лидеры являются основными факторами изменения культуры. Так, на стадии создания организации, он приносит в сжатом, концентрированном виде основные элементы организационной культуры вместе со своими личными предпочтениями, особенностями, планами. Именно он дает импульс утверждению и реализации тех или иных типов деятельности, образу видения ситуации и действия в ней, способов сокращения неопределенности и уменьшения беспокойства.

     На фазе развития, культура принимает на себя более активную роль, она определяет приемлемые способы функционирования, принятия решений, как тактических, так и стратегических. Перед лидером ставится задача постоянного контроля, чтобы характеристики культуры соответствовали требованиям Дела и потребностям сотрудников при решении задач внешней адаптации и внутренней интеграции. От лидера требуется способность определять, какие из черт могут помочь, или воспрепятствовать выполнению организацией ее функций, во втором случае он должен использовать свои возможности, прежде всего интеллектуальные и властные, для утверждения приемлемых черт.

___________________________________________________________

7 М.П. Бочаров  «От   социальных   ценностей   к   социальному   государству» – М.:  Луч,  1997г.    

       На фазе зрелости, культура в полной мере играет свою роль. Проблемы возникают в том случае, когда культура больше не позволяет предприятию адекватно реагировать на запросы окружения и организационные вопросы. В подобных ситуациях лидер должен осознать имеющиеся в распоряжении психологические (мотивационные и т.п.) силы, чтобы сыграть роль импульса в развитии культуры. Лидер может предложить новые направления, одновременно с этим не забывая о необходимости успокаивать, снимать экстремистский налет с процесса изменения.