Концепция и развитие организационной культуры

       Организационная культура — это результат взаимодействия желаний и пристрастий основателей организации и базовых установок  сотрудников, которые они выработали в результате своего предыдущего опыта. Г. Форд («Ford Motor Company»), Т. Ватсон (IBM),   Э. Хувер (FBI), У. Дисней («Disney Co.») и Д. Пакард («Hewlett-Packard») являются яркими примерами личностей, повлиявших  на  становление и дальнейшее развитие организационных культур ставших известными во всем мире фирм.                           

       Таким   образом,  глава  фирмы  является  важнейшим  фактором,  формирующим  организационную  культуру,  но  он  не  единственный.   Так  внешняя среда оказывает значительное влияние на организацию, что, естественно, сказывается на ее культуре. Однако, как свидетельствует практика, две организации, функционирующие в одном и том же окружении, могут иметь очень разные культуры. Это происходит потому, что через свой совместный опыт члены организации по-разному решают  две очень важные проблемы. Первая — это внешняя адаптация: что должно быть сделано организацией и как это должно быть сделано.  Вторая — это внутренняя интеграция: как работники организации решают свои ежедневные, связанные с их работой и жизнью в организации проблемы (см.  прилож.  табл. 1)10.

     Процесс внешний адаптации и выживания связан с, поиском и нахождением организацией своей ниши на рынке и ее приспособлением к постоянно меняющемуся внешнему окружению. Это процесс достижения организацией своих целей и взаимодействия с представителями внешней среды.   В    данном    процессе   решаются     вопросы,    имеющие     отношение   к    выполняемым  задачам,   методам  их  решения,   реакции на  успехи  и  неудачи и т.п.

      Используя выработанный совместный опыт, члены организации  развивают общие подходы, помогающие им в их деятельности. Люди  должны знать реальную миссию своей организации, а не то, что так  красиво заявляется с высоких трибун для акционеров. Это поможет  им сформировать понимание их вклада в выполнение организацией  своей миссии.

     Следующая группа вопросов относится к установлению целей и  выбору средств их достижения.  В одних организациях работники  участвуют в установлении целей и, таким образом, принимают на  себя ответственность за их достижение. В других — работники участвуют только в выборе методов и средств достижения целей, а в-третьих — может не быть ни того, ни другого или быть и то, и другое  (см.  прилож. рис. 6)11.

       В любой организации ее работники склонны участвовать в следующих процессах:

• выделять из внешнего окружения важное и неважное для организации;

• разрабатывать пути и способы измерения достигнутых результатов;

• находить объяснения успеху и неудаче в достижении целей.

       Отмечено, что работники нуждаются в развитии приемлемых способов доведения до представителей внешней среды информации  о своих реальных возможностях, преимуществах и успехах. Некоторые компании организуют для этих целей поездки своих сотрудников и на предприятия заказчиков, и на предприятия поставщиков.

      Важно также, чтобы в организации знали о том, когда можно   допустить неудачу. Для этого отдельные компании при разработке  новых проектов устанавливают рубежи, на которых по причине неудачи проект сворачивается. Это официально предусматривается  проектным документом, так что все знают об этом.

      Процесс внутренней интеграции связан с установлением и поддержанием эффективных ____________________________________________________________

10  О.С.  Виханский,   А.И.   Наумов   «Менеджмент»,  3-е  издание, – М.:  Гардарики,  2002 г

11 то же  самое

отношений по работе между членами организации. Это процесс нахождения способов совместной работы и   сосуществования в организации. Процесс внутренней интеграции  часто начинается с установления   специфики   в  определении   себя,   что    относится   как   к  отдельным  группам  (субкультуры), так и ко всему  коллективу организации. Нередко это ведет к дифференциации организации. Так, подразделение послепродажного обслуживания российской корпорации АСИ получило свое «новое определение себя»,  став самостоятельной компанией.

       Коммуницируя и взаимодействуя, члены группы/организации стремятся описать для себя окружающий их организационный мир.   Они могут прийти к выводу, что он является меняющимся или застойным, полным возможностей или опасностей. Так, люди пойдут  на нововведения, если они верят, что могут провести важные изменения в окружающем их мире и то, что раньше составляло опасность,  теперь может стать возможностью для изменений.

       На формирование организационной культуры, ее содержание и отдельные ее параметры влияют ряд факторов внешнего и внутреннего окружения.

       На всех стадиях развития организации управленческая культура  ее лидера (его личная вера, ценности и стиль) во многом может  определять культуру организации (см.  прилож. табл. 2). В очень большой  степени влияние лидера или основателя компании на формирование культуры проявляется, если он является сильной (ярко выраженная  управленческая культура) личностью, а организация только создается.

      Формирование культуры организации связано с внешним для  организации окружением:

• деловая среда в целом и в отрасли в частности;

• образцы национальной культуры.

      Принятие компанией определенной культуры может быть связано со спецификой отрасли, в которой она действует, со скоростью   технологических и других изменений, с особенностями рынка, потребителей и т.п. Известно, что компаниям отраслей «высокой технологии» присуще наличие культуры, содержащей «инновационные»  ценности и веру «в изменения». Однако эта черта может по-разному  проявляться в компаниях одной и той же отрасли в зависимости от  национальной культуры, в рамках которой функционирует та или  иная компания.

      Анализ факторов формирования организационной культуры показывает, что последняя является предметом развития и изменений  в течение всей жизни организации. При этом в силу «глубинности»  базовых предположений и их «устойчивости» указанные процессы  протекают скорее постепенно и эволюционно, чем радикально и  революционно.

1.5. Организационная   культура   и   ее  функции

          Организационная   культура   выполняет   целый   ряд   функций:

    1) она  формирует определенный имидж организации,  отличающий ее от любой другой;

    2) она выражается в чувстве общности всех членов организации;

    3) она усиливает вовлеченность в дела организации и преданность ей;

    4) она усиливает систему социальной стабильности в  организации. Организационная культура –   своего рода социальный клей, который помогает сплачивать организацию, обеспечивая присущие для нее стандарты поведения;

    5) она является средством, с помощью которого формируются и контролируются формы поведения и восприятия, целесообразные с точки зрения данной организации.

    6)  охранную:  организационная  культура  является  барьером  от  нежелательных  воздействий.

    7)  она  выполняет  интегрирующую  функцию,  т.е.  организация  или  коллектив  объединяется  и  организационная  культура,  таким  образом,  формирует  гордость   за  свою  организацию. 

     8)  она  поддерживает  социально-психологический  климат,  внедряет  в  жизнь  правила  и  нормы  поведения  людей  и  осуществляет  контакт  с   внешним  миром.  Т.е.  организационная  культура  выполняет  регулирующую  функцию,  являющуюся  основной. 

     9)  она  устанавливает  контакты  между  людьми   и  обеспечивает  взаимопонимание,  т.е.  выполняет  коммуникационную  функцию.

   10)   она  облегчает  взаимное  приспособление  друг  к  другу,  и  к  внешней  среде,  т.е.  выполняет  адаптивную  функцию.

   11)  ориентирующую:   организационная  культура  направляет  деятельность  всех  сотрудников   в  требуемом  русле.

   12)  мотивационную:  организационная  культуры  создает  различные  стимулы  к  действию.

   13)  она  выполняет  воспитательную  функцию.

     Организационная культура — это неуловимый,   не  выражаемый прямо феномен, не требующий доказательств.  Каждая   организация разрабатывает набор правил и предписаний,  управляющих повседневным поведением сотрудников на своем   рабочем  месте.   До тех пор пока новички не освоят эти правила   поведения,  они  не  смогут стать полноценными членами коллектива.   Следование  этим   правилам поощряется со стороны администрации   соответствующими   вознаграждениями и продвижением по службе.

         Например, неслучайно сотрудники компании «Disney»   воспринимаются всеми как обаятельные, всегда подтянутые  и  всем   улыбающиеся люди. Таков имидж компании, поддерживаемый  всеми  ее  сотрудниками. Именно поэтому совершенно очевидно,  что,  получив   работу к компании, вновь пришедшие сотрудники  будут  стараться   вести себя в соответствии с теми правилами, которые   в   ней  приняты.

         Каково же влияние организационной культуры   на  организацию  и  ее членов? Большинство функций организационной   культуры  ценны   как для организации, так и для каждого ее члена.   Ценность   организационной культуры для организации состоит в том, что  она  усиливает   организационную сплоченность и порождает согласованность  в  поведении сотрудников.  С точки зрения работников,   организационная  культура служит своеобразным компасом для выбора  правильного  типа   поведения, необходимого для успешной работы  в  организации.

         Однако не следует игнорировать некоторые негативные  аспекты организационной культуры, которые во многом влияют  на  достижение организационных целей. Здесь имеется в виду следующее:  организационная культура иногда может приходить в   противоречие  с  окружающими организацию условиями среды. Так,   например,  если окружающая среда подвержена быстрым изменениям,  то  выработанная годами организационная культура становится не  соответствующей этим изменениям, и тогда компании придется   приспосабливаться   к новым внешним условиям, формировать новую организационную   культуру и пересматривать систему регулирования трудовых   отношений в организации.  

1.6. Способы  передачи  организационной  культуры

         В дополнение к очевидной ориентации и программам обучения культура передается работникам и другими способами. Самые эффективные – это информация, традиции, символы и язык. 

        Информация содержит описание событий, связанных с образованием организации; ключевых решений, которые определяют стратегию организации в будущем; высшего звена управления. Она позволяет соизмерять прошлое с настоящим, обеспечивает объяснение текущей практической деятельности организации.

        Традиции. Соблюдение сложившихся традиций является средством для передачи культуры, так как с традициями связаны главные ценности организации.

        Символы. Дизайн и планировка территории и зданий, мебели, стиль руководства, одежда являются материальными символами, которые передаются работникам. Важна и степень равноправия в организации, обеспечиваемая высшим менеджментом, виды и типы поведения (т. е. рискованность, консерватизм, авторитарность, участие, индивидуализм, социальность), которые считаются приемлемыми.

         Язык. Многие организации и их подразделения используют язык как способ идентификации членов организации с ее культурой или субкультурой. Изучая его, члены организации свидетельствуют о своем принятии этой культуры и таким путем помогают ее сохранять. Принятая в организации терминология действует как общий знаменатель, который объединяет членов организации на основе признанной культуры или субкультуры.

1.7. Поддержание   организационной  культуры

         Обычно   организация  растет  за  счет  привлечения  новых  членов,  приходящих  из  организаций  с  другой  культурой.  Новые  члены  организации,  хотят  они  этого  или  нет,  заносят  в  нее  «вирус»  другой  культуры.  Какая  из  культур  «выживет»,  во  многом  зависит  от  ее  силы,  так  как  последнее  влияет  на  интенсивность  определенных  образцов  поведения. 

       Сила   культуры   организации   определяется   тремя   моментами:

• «толщина» культуры;

• степень  разделяемости   культуры   членами   организации;

• ясность   приоритётов   культуры.

       «Толщина» организационной культуры определяется количеством важных предположений, разделяемых работниками. Культуры  со многими уровнями веры и ценностей имеют сильное влияние на  поведение в организации.

        В некоторых культурах разделяемые верования и ценности четко  ранжированы. Их относительная важность и связь между ними не  уменьшают роли каждой их них. В других культурах относительные  приоритеты и связи между разделяемыми ценностями не так ясны. В  первом случае достигается больший эффект с точки зрения влияния  на поведение людей, так как у них формируется уверенность в том,  какая ценность должна преобладать в случае конфликта интересов.