Кадровый аудит на предприятии (на примере ЗАО «ЧЭАЗ»)

6. Подготовка  руководящих кадров:

• Анализ представлений руководителей различного уровня о качестве и направлениях работы по подготовке руководящих кадров;
• Анализ механизмов создания в организации ключевых компетенций управленческого персонала компании;
• Анализ механизмов выявления потребности организации в руководящих кадрах;
• Анализ принципов и технологий формирования групп резерва руководителей;
• Анализ применяемых методов оценки и включения кандидатов в группы резерва;
• Анализ процесса формирования и разработки учебных программ;
• Анализ процесса организации обучения и развития группы резерва;
• Анализ процедур подведения итогов по результатам обучения;
• Анализ процедур назначения на вышестоящую должность;
• Оценка эффективности системы подготовки руководящих кадров на предприятии.

7. Мотивация  персонала:

• Анализ действующей в организации системы мотивации персонала;
• Анализ используемых процедур и методов мотивации персонала;
• Анализ степени влияния существующей системы мотивации на достижение целей компании;
• Оценка эффективности существующей системы мотивации персонала на предприятии.

8. Повышение,  понижение перевод:

• Оценка результативности применяемых методов планирования карьеры;
• Анализ регламентированности и эффективности процессов ротации персонала.

9. Мониторинг социально - психологической ситуации в подразделениях:

• Анализ используемой системы диагностики социально-психологической ситуации в подразделениях;
• Оценка механизмов, методов и инструментов получения информации о социально - психологическом климате в подразделениях, ролевой структуре коллективов, уровне конфликтов, уровне социальной напряженности и т.д.

Задача кадрового аудита профессиональной компетенции персонала заключается  в оценке потенциала для продвижения  некомпетентных сотрудников, а также  в организации обратной связи  с сотрудниками для определения  качества их работы и предприятия  в целом.

Кадровый аудит командной компетентности предприятия направлен, на оценку эффективности формирования рабочих групп, на сохранение ядра кадрового потенциала предприятия и выработку командной культуры и ее стратегии. Цель данного аудита - создание управленческой команды, способной эффективно работать.

Кадровый аудит эффективности  системы управления персоналом направлен  на установление кадровой структуры, отвечающей сложившейся ситуации и способной  реализовать план эффективного развития кадрового потенциала предприятия.

Общими этапами любого направления  кадрового аудита является этап оценки персонала и рекомендаций по кадровому  составу и этап реализации программ.

В рамках выделенных направлений кадрового  аудита могут быть использованы следующие  процедуры:

• анализ нормативных документов предприятия (положение, структура аппарата управления, штатное расписание, документы совещаний, анкетирование и интервьюирование сотрудников аппарата управления);
• анализ кадрового потенциала предприятия (укомплектованность подразделений кадрами, увольнения, поощрения, сокращения, наказания, дополнительные вознаграждения, конфликты).

 

1.2 Составляющие и параметры  кадрового аудита.

Менеджеру по персоналу, проводящему  кадровый аудит, важно понять, какие  направления деятельности и с  какой эффективностью осуществляются в организации. Ниже предоставлено краткое описание этих направлений: 
     Планирование трудовых ресурсов - оценка наличных ресурсов, целей, условий и перспектив развития организации, будущих потребностей в кадрах

Набор персонала - описание способов распространения информация о потребности в персонале, используемых способов набора. Оценка результативности набора (финансовой и качественной). Оценка перспективного списка кандидатов на работу, обеспеченности вакансий кандидатами

Отбор персонала - оценка результативности разработанной программы оценочных процедур. Анализ изменений кадрового потенциала организации

Разработка системы  стимулирования -Анализ структуры оплаты труда, доли базовой и премиальной ставок, наличие схем, персонифицирующих выплаты в соответствии с эффективностью. Оценка соответствия разработанных принципов, структуры зарплаты и льгот условиям на рынке труда, производительности и прибыльности организации. Проведение сравнительных исследований, определение эффективной системы вознаграждения

Адаптация персонала- Описание используемых процедур адаптации, оценка их эффективности (количество работников, увольняемых в течение полугода, одного года, конфликты в подразделениях новичков). Описание проблем, возникающих в период адаптации

Обучение персонала- Анализ целей и используемых форм обучения. Оценка количества прошедших обучение (по темам). Анализ процесса сбора и распространения в организации информации о программах обучения. Анализ системы оценки эффективности обучения (выделение параметров оценки: с точки зрения затрат, количества персонала, практической ориентированности программ, фактических результатов, изменения мотивации к труду и социально-психологического климата и т.д.)

Оценка трудовой деятельности- Оценка аттестации, периодичности ее проведения, представляемых результатов и решений, принимаемых по результатам аттестации

Повышение, понижение, перевод, увольнение-Оценка эффективности используемой системы кадрового мониторинга, адаптация компьютерных методов кадрового мониторинга. Оценка результативности методов планирования карьеры

Подготовка руководящих  кадров- Анализ и проектирование управленческой деятельности в организации. Оценка управленческого потенциала и определение потребности в подготовке управленческого персонала

Мониторинг социально-психологической  ситуации и организация коммуникации внутри предприятия-Диагностика кадровых процессов и социально-психологического климата, оценка уровня социальной напряженности в организации. Диагностика организационной культуры, типа управленческой команды, оценка уровня их соответствия другим элементам организации (целям, структуре, технологии, финансам, системе управления, кадровому составу). Определение потребности в подготовке и реализации программ развития внутриорганизационной коммуникации

Следующий шаг связан с  необходимостью формирования прогноза кадрового потенциала, оценкой будущего соответствия кадровых процессов стратегии  и целями развития организации. Для  этого необходимо разработать систему  индикаторов и построить механизм мониторинга кадровых процессов. 
Среди процессов существенно влияющих на формирование кадрового потенциала можно выделить следующие:

• процесс профессионального развития
• процессы внутрифирменной коммуникация
• процессы управления.

 
Процесс профессионального развития , в зависимости от технологии, принятой в организации может проходить по принципиально разным схемам:

• Организация может быть заинтересована в специализации своих сотрудников, требуя от них углубления своих знаний и навыков в конкретных направления деятельности
• Организация может быть заинтересована в развитии профессионализма персонала, повышению его способности работать в разных областях, умении менять сферу деятельности, работать на стыке нескольких новых направлений, т.е. развитию универсализма сотрудников.
• Негативным полюсом профессионального развития могут стать процессы депрофессионализации, потери профессиональных навыков и профессиональной этики, которые характерны для «люмпенизирующихся» сотрудников.

Для того, чтобы оценить  преобладающие тенденции в области  кадровых процессов необходимо проанализировать следующие индикаторы процессов  профессионализации:

• преобладание специализации или универсализации
• баланс между технологичностью и креативностью, т.е. использованием описанных и формализованных способов решения задач или необходимостью выработки новых, творческих решений сложных проблем, не имеющих стандартных вариантов их решений
• способы взаимодействия различных исполнителей в ходе трудового процесса, которое может происходить либо на основаниях кооперации, либо на основаниях конкуренции.

Анализ процесса внутрифирменной коммуникации дает возможность оценить характерные для организации схемы общения, области и принципы, лежащие в основе формирования корпоративной культуры и философии фирмы. 
Для того, чтобы охарактеризовать коммуникацию в организации следует проанализировать:

• схемы передачи информации, существующие технологии и схемы обратной связи, преобладание трансляционных схем или схем партнерского взаимодействия
• существующие нормы в области внутрифирменной коммуникации, оценить степень его формализованности или спонтанности
• доминирующие темы по поводу которых разворачивается общение, степень фиксации на предмете деятельности, возможность выхода за рамки непосредственной деятельности и ориентация на удовлетворение интересов партнеров.

Анализ процессов  управления организацией дает возможность оценить тенденция развития системы управления и позицию персонала по отношению к процедурам принятия управленческих решений. Среди индикаторов, которые необходимо проанализировать:

• стратегическая ориентация системы управления на поддержание функционирования или развитие бизнеса
• использование специфических управленческих форм и методов управления, ориентация на авторитарные или демократические методы управления
• централизация или децентрализация, место положение в организации лиц, принимающих решения, степень включенности персонала в подготовку и экспертизу решений.

 

 

 

 

1.3 Основные документы предприятия, подлежащие проверке в ходе кадрового аудита

 

Определение пакета необходимых  документов

 

Каждый работодатель должен, используя законодательную базу, создавать локальные нормативные  акты под свою организацию. Принимая локальные нормативные акты, работодатель создает внутреннюю правовую базу, которая отражает условия труда, созданные для работников именно в данной организации.

Прежде всего необходимо составить список документов, которые  обязательно должны быть в кадровой службе. Обязательность некоторых документов прямо определена в Трудовом кодексе. Например, обязательность трудовых договоров  предусмотрена статьями 56 и 67, трудовых книжек – статьей 66, правил внутреннего  трудового распорядка – статьей 189, графика отпусков – статьей 123.

О многих локальных нормативных  актах в Трудовом кодексе говорится  косвенно (например, штатное расписание упоминается в статьях 15, 57 ТК РФ). Однако это не говорит о том, что  иметь их в кадровой службе не нужно. Помимо Трудового кодекса необходимость  многих документов закреплена в других нормативных актах, например, о Книге  учета движения трудовых книжек и  вкладышей.

Некоторые документы носят  рекомендательный характер, например, унифицированные формы кадровых приказов. Но, несмотря на это, кадровую документацию необходимо вести именно по унифицированным формам, так как  многие из них поступают в бухгалтерию  организации (например, для начисления зарплаты) и в этом случае уже  можно говорить об обязательности этих документов.

Не надо забывать, что работодатель сейчас обязан знакомить работников под роспись с принимаемыми локальными нормативными актами, непосредственно  связанными с их трудовой деятельностью, еще до подписания трудового договора (ст. 22, 68 ТК РФ). Поэтому нужно разработать  лист ознакомления с этими документами  либо завести журнал ознакомления.

Важным моментом кадровой проверки станет ревизия журналов регистрации. Нужно учесть, что все кадровые операции должны фиксироваться в  специальных журналах (книгах) учета. К ним относятся журналы регистрации: приказов по личному составу, трудовых договоров, личных дел, личных карточек № Т-2, отпусков, направления в  командировки, выдачи командировочных  удостоверений, а также журналы: учета листков нетрудоспособности, выдачи справок, проверок состояния  воинского учета, прохождения работниками  обязательного медицинского освидетельствования  и т. д. При этом можно использовать как утвержденные, так и самостоятельно разработанные формы этих документов. Но оформление журналов должно быть единым: листы пронумерованы, журнал прошнурован, скреплен сургучной печатью или  опломбирован, заверен руководителем  организации.