Инновационные технологии управления персоналом

Чтобы использовать модель аутсорсинга, компании необходимо четкое понимание основного и непрофильного бизнеса, возможностей делегировать те или иные функции сторонним исполнителям. Такое понимание есть еще не у всех:

• сокращение расходов, которые мало кто также умеет грамотно считать. Расходы — это действительно не самое простое дело, так как зачастую расходы разбросаны по разным статьям (содержание рабочих мест, обучение персонала, стоимость оборудования и т.д.);
• внедрение передовых технологий. Специализированная аутсорсинговая компания раньше любой отраслевой фирмы знакомится с новыми разработками;
• гарантированное качество и надежность обслуживания. Аутсорсинговая компания обычно дает гарантии и несет ответственность за качество выполняемых работ;
• улучшение управляемости. Аутсорсинговая компания использует современные принципы и формы управления и предоставляет эту возможность менеджерам

В связи с различными задачами, которые ставят перед собой  заказчики, передавая на аутсорсинг отдельные функции организации, услуги, а соответственно и договоры на оказание работ (услуг), могут значительно отличаться в разных ситуациях и моделях бизнеса. Рассмотрим наиболее распространенный виды договоров:

• Длительный договор — услуга предполагает взаимодействие заказчика и исполнителя в течение достаточно длительного периода времени, к примеру, если речь идет не просто об установке программного продукта, а о внедрении информационной системы или о внедрении новой прогрессивной технологии. В этом случае работа разбивается на этапы. Тогда каждый этап оформляется отдельным договором или составляется один сквозной договор, а закрытие каждого этапа оговаривается отдельным актом;

• Единовременный договор — услуга оказывается один раз, и больше необходимости в ней не возникает, например, установка программного продукта, или проектирование локальной сети, или даже просто ремонт помещения. Дальнейшее (повторное) обращение к тому же исполнителю может иметь место в случае качественного исполнения услуги аутсорсером. Новая услуга также будет носить разовый характер;
• Постоянные договорные отношения — сторонняя компания выполняет какую-то часть производственного или управленческого процесса в течении длительного периода времени (обычно год). Договор имеет временные рамки с возможностью автоматического пролонгирования, при отсутствии претензий с обеих сторон;
• Смешанные договорные отношения — компания-аутсорсер выполняет возникающие время от времени разовые задачи на фоне постоянных партнерских отношений. По договоренности с заказчиком аутсорсер может на каждую разовую работу заключать отдельный договор иди просто увеличить сумму основного договора.

Решив воспользоваться  услугами внешнего провайдера, организации следует тщательно подойти к выбору партнера. Значительную часть взаимных разочарований в аутсорсинге вызывает несовпадение ожиданий клиента и подрядчика, которые часто связаны со слабой, неразвитой культурой взаимодействия. Одним из направлений развития такой культуры является обеспечение полноты и законности документации, четкого фиксирования всех договоренностей, обсуждения вопросов гарантий и финансовой отчетности подрядчиков. Тем не менее, несмотря на все это, российские компании все чаще приходят к выводу, что нанимать штатного бухгалтера или менеджера по персоналу дороже и проблематичнее, чем купить эти услуги у специализированной фирмы. Но компаний, профессионально работающих на рынке аутсорсинга, немного. Основными параметрами для отбора могут стать: цена, гарантии, объем услуг; дополнительными — опыт работы с компаниями конкретного профиля, количество лет на рынке, рекомендации партнеров и т.д.

Аутсорсинг — это  перевод внутреннего подразделения  предприятия и всех связанных с ним активов в организацию поставщика услуг, предлагающего оказывать некую услугу в течение определенного времени по оговоренной цене. Цены на услуги по аутсорсингу устанавливаются различными способами, наиболее развиты следующие подходы:

• Фиксированная цена – это наиболее оптимальный подход, поскольку он дает четкое представление о сумме выплат поставщику услуг. Проблема состоит в том, что заказчик должен быть способен адекватно оценить подлежащие передаче процессы и выработать набор метрик эффективности;
• Цена от базы интенсивности – заказчик побуждает поставщика услуг работать с максимальной отдачей, предлагая дополнительную плату в случае отличной работы;
• Изменяемая цена – используется фиксированная цена за минимальный уровень сервиса и расценки на дополнительные услуги;
• Оценка элементов – оценивается каждая единица услуги, и цена контракта определяется уровнем использования услуг. Примером такого подхода может служить поддержка компьютеров в рабочем состоянии: стоимость услуг зависит от числа пользователей системы;
• Разделение риска (успеха) – заказчик и поставщик рискуют некоторой суммой денег, и каждый получает определенную прибыль, если уровень предоставляемого сервиса оптимален и отвечает целям бизнеса заказчика;
• Цена «Плюс» – услуги поставщика оплачиваются как их себестоимость плюс некоторый фиксированный процент дохода. Данная схема не обладает гибкостью при изменении целей бизнеса или технологий во время действия контракта, а также план не дает заказчику рычагов воздействия на качество оказываемых услуг.

Так же при установлении цены может быть использована  такая  схема: первоначальную оценку затрат внутреннего  провайдера делает независимая сторона (независимый аудитор), а затем их сравнивают с теми цифрами, которые указывает в своей заявке внешний провайдер услуг. Такой метод представляется нам наиболее правильным. В нем игнорируется тот факт, что соответствующее заинтересованное подразделение компании (внутренний провайдер) может внести изменения в свою работу в соответствии с требованиями тендерных документов, а это часто сулит большую выгоду, нежели внешнее управление. В связи с этим получить более репрезентативную картину можно посредством использования альтернативного подхода: получить от внутреннего провайдера аналогичные статьи издержек на выполнение работ.

Таблица 4: «Задачи, решаемые технологиями аутсорсинга персонала»

2.3.2 Аутстаффинг

Термином аутстаффинг (outstaffing) обозначается услуга в области кадрового менеджмента по выводу сотрудников из штата компании-заказчика и оформлению их в штат фирмы-провайдера. При этом они продолжают свою деятельность на прежнем месте и выполняют обычные функции, но обязанности работодателя по отношению к ним осуществляет провайдер. Он берет на себя полную юридическую ответственность за персонал, включая ведение кадрового делопроизводства и бухгалтерии, выплату заработной платы, налогов, оформление социального и медицинского страхования, отпусков, командировок, премий и т. д.

Технология аутстаффинга используется:

• для реализации временных и сезонных проектов;
• управления численностью персоналу;
• повышения экономической эффективности;
• достижения заданных отраслевых показателей.

Возникновение аутстаффинга связывают с периодом экономического спада на западе в 70-е годы. В России спрос на него возник также после  кризиса — в 1998-м году. Реализации концепции аутстаффинга в Российской Федерации затруднена в связи с особенностями правового регулирования в сфере труда. В частности, заключение трудового договора подразумевает возникновение взаимных прав и обязанностей у работника и компании-провайдера, но не у работника и компании-заказчика. Оформление же аутстаффинга с помощью гражданско-правового договора лишает работника гарантий и компенсаций, предусмотренных Трудовым кодексом РФ, права на ежегодный оплачиваемый отпуск и т.п. Таким образом, полноценное развитие аутстаффинга в РФ возможно только при условии совершенствования нормативной базы, регулирующей отношения в сфере труда.

Аутстаффинг дает организации  главное преимущество —  сокращение прямых затрат, влияющих на себестоимость продукции, к которым относится и заработная плата. Если организация, воспользовавшись аутстаффингом, отнесет эти затраты к другой статье расходов (финансирование услуги), то себестоимость снизится автоматически. Есть у аутстаффинга и другие плюсы:

—  топ-менеджмент компании, продолжая непосредственно руководить сотрудниками, освобождается от административной и финансовой рутины (нет нужды рассчитывать зарплату, общаться с профсоюзами, решать трудовые споры ит.д;

—  снижаются юридические  риски, связанные с выплатами  компенсаций при увольнении сотрудников;

—  у отдела по работе с персоналом появляется дополнительное время для освоения и внедрения новейших методик обучения сотрудников и управления кадрами;

—  за счет оптимизации  системы управления организация  получает возможность увеличить  штатным сотрудникам заработную плату и бонусы.

Аутстаффинг выгоден как крупным компаниям, так и малому бизнесу: он позволяет и тем, и другим снизить издержки, связанные с наймом и управлением персоналом, без ущерба для качества, работы.

Схема аутстаффинга проста. При выборе компанией-заказчиком услуги аутстаффинга осуществляется подготовка и заключение договора с компанией-провайдером по следующей схеме:

— определение и обсуждение с уполномоченными представителями заказчика его потребностей;

—  принятие компанией-заказчиком решения о переводе сотрудников  из штата заказчика в штат компании провайдера;

—  согласование сроков выполнения услуг, их стоимости и порядка оплаты;

— подписание договора на предоставление услуг по аутстаффингу персонала. Обязательное приложение к данному договору — списки выводимых сотрудников с их личными данными, описанием функционала, ответственности и компенсаций, указанные сотрудники переводом оформляются к провайдеру. С каждым из них заключается трудовой договор. Далее провайдер командирует этих сотрудников к компании-заказчику.

2.3.3. Лизинг персонала

Лизинг персонала — предоставление персонала на срок от трех месяцев до нескольких лет. В основном это практикуется, когда услуги квалифицированного специалиста востребованы клиентом с определенной регулярностью. Рекрутинговое агентство заключает трудовой договор с работником от своего имени, а потом направляет его на работу в какую-либо компанию.

Лизинг персонала первоначально  возник из-за несоответствия наличия  трудовых ресурсов и потребности  в них, из-за потребности организаций  в разноплановых специалистах на разные сроки. Для решения этой проблемы необходимо разрабатывать программу изменения качественных и количественных параметров трудовых ресурсов предприятия. Данная программа может предполагать удовлетворение потребностей в персонале посредством дополнительного обучения последнего, принятия на работу специалистов определенного профиля либо посредством лизинга персонала. Но затем лизинг персонала стал все чаще применяться для снижения затрат на персонал в рамках теории трилистника.

К лизинговым отношениям в сфере управления персоналом прибегают при необходимости привлечения высококвалифицированных специалистов. Если потребность в них не носит постоянный характер, а сфера их деятельности находится в рамках бухгалтерского учета, аудита, юриспруденции и других областей знаний, в которых действуют специализированные компании, то чаще всего прибегают к помощи таких специалистов.