Инновационные технологии управления персоналом

 

Содержание

 

  Введение

Чтобы добиться успеха в  бизнесе компаниям приходится вести  непрерывную  конкурентную борьбу за выживание на рынке. В современных условиях, когда все ниши рынка не только заняты, но зачастую и переполнены, главным ресурсом конкурентоспособности компании становится конкурентоспособность её персонала. Поэтому проблемы инноваций управления персонала актуальны для многих компаний.

 

Бизнес - это организация, определяющим фактором существования или разрушения которой служит квалификация ее сотрудников. Физический труд может со временем стать полностью автоматизированным. Но знания - это специфический ресурс человека. Знания нельзя найти в книгах - там можно найти только информацию, а знание - это способность применять информацию в конкретной сфере деятельности. Когда организация подавляет личность, она ставит под угрозу свою способность изменяться. Когда же организация стимулирует самовыражение личности, то ей трудно не обновляться. Индивиды - единственный источник обновления компании. В настоящее время человеческий потенциал признается главной составляющей национального богатства и основой движущей силы экономического роста. От его качества зависят темпы научно-технического прогресса, организация и культура труда, его производительность. Высокая производительность обеспечивается не столько техникой, сколько персоналом.

 

В настоящее время уже достаточно долго используются технологии, позволяющие снижать административные расходы и риски, связанные с персоналом компании, – это аутстаффинг (также технология известна как вывод персонала за штат или Professional Employer Organization), лизинг персонала, аутсорсинг. 

Кроме желания сконцентрироваться на своем бизнесе, основными предпосылками для использования новых технологий в компаниях обычно являются: 
· необходимость снизить количество сотрудников в штатном расписании; 
· необходимость снизить административную и финансовую нагрузку при сохранении непосредственного руководства сотрудниками; 
· желание снять с компании обязательства по трудовым отношениям с сотрудником; 
· желание обеспечить максимальную гибкость в управлении персоналом и соответствия количества рабочей силы реальному объему работы.

 

Целью данной работы является выявление, анализ и оценка новых технологий (инноваций) в управлении персоналом для определения направления дальнейших собственных исследований в выбранном направлении.

К задачам данной работы следует отнести:

1) Определение современного отношения к персоналу в инновационной организации

2) Выявление достоинств и недостатков таких новых технологий в управлении персоналом, как:

-   программированное  обучение,

-  аутстаффинг,   

-  аутсорсинг,

-  лизинг персонала,

3)Рассмотреть возможности автоматизации процессов управления персоналом.

 

Глава 1 «Управление персоналом как перманентный процесс»

 

1.1 Значение управления персоналом в системе управления организацией.

 

К проблемам управления персоналом и «человеческого фактора» обратились в 30-е годы теоретики менеджмента. Согласно представлениям некоторых из них, рационализация индустриального производства в немалой степени зависит от совершенствования социальной организации предприятия, не ограничивающейся чисто материальными элементами, а распространяющейся на этические¹ нормы и психологию работников.

Двух ученых-Мери Паркер Фоллетт и Элтона Мэйо можно назвать  самыми крупными авторитетами в развитии школы человеческих отношений в  управлении. Именно Мери Паркер Фоллетт  была первой, кто определил менеджмент как « обеспечение выполнения работы с помощью других лиц». По её словам, Менеджмент обусловлен острой конкуренцией и недостатком трудовых ресурсов.²

Лидером движения за внедрение  новых форм и методов управления в промышленности, позднее получивших наименование «школы человеческих отношений», стал американский социолог и психолог Элтон Мэйо (1880 – 1949). Он полагал, что прежние управленческие методы направлены на достижение материальной эффективности, а не на утверждение сотрудничества. Школа «человеческих отношений» явилась реализацией нового стремления менеджмента рассматривать каждую промышленную организацию как определенную «социальную систему», что было несомненным достижением управленческой мысли. Речь шла о том, что сугубо технологический аспект эффективности производства, как и вопросы экономического дохода, надо рассматривать через призму взаимосвязи этих сторон промышленной организации с собственно человеческим, социальным фактором индустрии. Естественно, что каждому работнику присуще определенные физиологические и материальные потребности, удовлетворить которые в разумной мере при развитой экономике сравнительно просто. Здесь более важно учитывать то обстоятельство, что человеку свойственны и социальные потребности – общения, самоактуализации, признания – а их удовлетворить значительно сложнее.

Другим видным представителем теории «человеческих ресурсов» был Дуглас Мак-Грегор (1906-1964). В опубликованной в 1960 году книге «Человеческая сторона предприятия», в которой он писал: «мы сможем усовершенствовать наши управленческие способности лишь в том случае, если признаем, что контроль состоит в избирательной адаптации³ к человеческой природе, а не в попытках подчинить человека нашим желаниям. Если же попытки установить такой контроль безуспешны, то причина этого, как правило, кроется в выборе негодных средств».

Доктор экономических наук, профессор Л.И. Евенко считает, что произошла смена четырех концепций роли кадров в производстве:

1.  Концепция использования трудовых ресурсов (labour resources use). Время: конец 19 века – середина 20 в. Суть: вместо человека в производстве  рассматривалась лишь его функция – труд, измеряемый затратами рабочего времени и зарплатой. На Западе эта концепция нашла свое отражение в марксистских  и тейлористских теориях, в СССР – в эксплуатации труда государством.  

2. Концепция управления  персоналом (personnel management). Время: с  30-х годов 20 в. В основе –  теория бюрократических организаций,  когда человек рассматривался  через занимаемую им формальную  роль – должность и обезличивался, а управление осуществлялось через административные механизмы (принципы, методы, полномочия, функции).  

3. Концепция управления  человеческими ресурсами (human resourse managment). Время: примерно с 70-х  годов. Суть: человек стал рассматриваться не как элемент структуры (должность), а как некий невозобновляемый ресурс – элемент социальной организации в единстве трех основных компонентов (трудовой функции, социальных отношений, состояния работника). В российской практике эта концепция расцвела в середине 80-х годов в годы «перестройки» и носила название «активизация человеческого фактора».  

4. Концепция управления  человеком (human being management). В соответствии  с этой концепцией человек  уже не только особый объект  управления, но и субъект управления, который уже не может рассматриваться как «ресурс». Исходя из желаний и способностей человека должна строиться стратегия и структура организации. Основоположники концепции – японцы Коносука Мацусита и Акио Морита.

 

Таблица 1: «Анализ изменения систем управления персоналом с классической на современную».

Элементы  системы  УП	Классический подход к управлению персоналом	Современный подход к  управлению персоналом
1	2	3
Ресурсы фирмы	Физический и денежный капитал	-Физический и денежный капитал -Человеческие ресурсы
Расходы на персонал	Прямые затраты	Долгосрочные инвестиции
Привлечение персонала  на фирму	Денежный стимул	-Активный поиск -Реклама -Социальные льготы
Расходы на обучение	Минимальные	Определяются по принципу «затраты - выгода»
Формы обучения	На рабочем месте	Вне фирмы, включая общее образование
Социальная инфраструктура	Отсутствует	Формируются отдельные компоненты по принципу «затраты - выгода»
Стиль руководства	Авторитарный	Определяется ситуацией
Организация труда	Индивидуальная	-Индивидуальная -Групповая
Регламентация исполнителя	Жёсткая	Разная степень свободы в  организации труда
Мотивация к труду	Индивидуальная	Сочетание морально- экономических  стимулов, использование различных  мотивов деятельности
Горизонты (сроки) планирования	Краткосрочный	Период жизненного цикла человеческих ресурсов
Функции кадровых служб	Преимущественно учетные	Преимущественно аналитические и  организационные

 

Управление человеческими  ресурсами предприятия включает комплекс взаимосвязанных видов деятельности: определение потребности в рабочих, инженерах, менеджерах различной квалификации, исходя из стратегии деятельности фирмы; анализ рынка труда и управление занятостью; отбор и адаптация персонала; планирование карьеры сотрудников фирмы, их профессионального и административного роста; обеспечение рациональных условий труда, в том числе благоприятной для каждого человека социально-психологической атмосферы; организацию производственных процессов, анализ затрат и результатов труда, установление оптимальных соотношений между количеством единиц оборудования и численностью персонала различных групп; управление производительностью труда; разработку систем мотивации эффективной деятельности; обоснование структуры доходов, степени их дифференциации, проектирование систем оплаты труда; организацию изобретательской и рационализаторской деятельности; участие в проведении тарифных переговоров между представителями работодателей и работополучателей; разработку и осуществление социальной политики предприятия; профилактику и ликвидация конфликтов.

Объем работ по каждой из этих функций зависит от размеров предприятия, характеристик производимой продукции, ситуации на рынке труда, квалификации персонала, степени автоматизации  производства, социально-психологической обстановки на предприятии и за его пределами.

Многогранность управления персоналом предполагает множество  направлений в этой важной проблеме. Различают следующие аспекты управления персоналом:

• технико-технологический аспект предполагает необходимость учитывать уровень развития конкретного производства, особенности используемых в нем техники и технологий, производственных условий;
• организационно-экономический аспект позволяет раскрыть вопросы, связанные с планированием численности и состава работающих, моральным и материальным стимулированием, использованием рабочего времени и т. п.;
• правовой аспект проблемы включает вопросы соблюдения трудового законодательства в работе с персоналом;
• социально-психологический подход рассматривает вопросы социально-психологического обеспечения управления персоналом; внедрения различных социологических и психологических процедур в практику работы;
• педагогический аспект затрагивает проблемы, связанные с воспитанием и обучением персонала.
• Укрупнено, можно выделить три фактора, оказывающего воздействие на людей в организации.

Первый - иерархическая  структура организации, где основное средство воздействия - это отношения  власти - подчинения, давление на человека сверху, с помощью принуждения, контроля над распределением материальных благ.

Второй - культура, то есть вырабатываемые обществом, организацией, группой людей совместные ценности, социальные нормы, установки поведения, которые регламентируют действия личности, заставляют индивида вести себя так, а не иначе без видимого принуждения.

Третий - рынок, то есть сеть равноправных отношений, основанных на купле-продаже продукции и услуг, отношениях собственности, равновесии интересов продавца и покупателя.

Эти факторы воздействия - понятия достаточно сложные и  на практике редко реализуются в отдельности. Какому из них отдается приоритет, таков и облик экономической ситуации в организации.

Новые службы управления персоналом создаются, как правило, на базе традиционных служб: отдела кадров, отдела организации труда и заработной платы, отдела охраны труда и техники безопасности и др. Задачи новых служб заключаются в реализации кадровой политики и координации деятельности по управлению трудовыми ресурсами в организации. В связи с этим они начинают расширять круг своих функций и от чисто кадровых вопросов переходят к разработке систем стимулирования трудовой деятельности, управлению профессиональным продвижением, предотвращению конфликтов, изучению рынка трудовых ресурсов.

Традиционно принято  выделять четыре подсистемы, соответствующие  основным функциям управления человеческими ресурсами: подбор персонала, обучение и развитие персонала, оценка персонала и вознаграждение персонала.

Каждая организация  в работе с персоналом решает одни и те же основные задачи, вне зависимости  от специфики деятельности. Во-первых, каждая организация привлекает необходимые для достижения ее целей человеческие ресурсы, то есть сотрудников. Во-вторых, все без исключения организации проводят обучение своих сотрудников, чтобы объяснить стоящие перед ними задачи и привести их навыки и умения в соответствие с этими задачами. В-третьих, организации осуществляют оценку участия каждого из сотрудников в достижении стоящих перед организацией целей. В-четвертых, каждая из организаций в той или иной форме вознаграждает своих сотрудников, то есть каким-то образом компенсирует затраты времени, энергии, интеллекта, которые они несут, работая над достижением организационных целей.

Перечисленные задачи актуальны  для любой организации, хотя их острота  и формы решения могут различаться. Для их успешного решения каждая организация должна разработать и внедрить особые методы, процедуры, программы, которые в своем единстве будут представлять систему управления человеческими ресурсами, деятельность по управлению персоналом. Именно организация эффективной деятельности персонала и является основной заботой управления персоналом организации и соответственно менеджера по персоналу.