Инновационные технологии управления персоналом

 

 

Глава 2 «Инновационные технологии управления персоналом»

2.1 Особенности управления персоналом  в инновационных организациях

 

Персонал является важнейшей  функциональной подсистемой предприятия и

представляет собой  ценнейший ресурс инновации развития. Обладая особыми стратегическими и оперативны функциями, человеческий фактор играет центральную роль в интеллектуализации и информатизации производства. Противоречия между массовым традиционным производством и непреложностью инновационного развития особенно обостряют при переходе к рыночным отношениям. Это обстоятельство требует перестройки всей системы управления персоналом и отношение к человеческому ресурсу.

До последнего времени само понятие "управление персоналом" вообще

отсутствовало в управленческой практике. Несмотря на то, что каждая

организация имела функциональную подсистему управления кадрами, само это управление входило в компетенцию руководителя подразделения.

 

Особенность инновационных  компаний заключается в бережном отношении к творческим личностям. Творческие способности - качество личности, выражающееся в оригинальных способах разрешения проблем или в принятии нетривиальных решений. Творческие способности могут быть присущи человеку от рождения, однако в полной мере проявляют себя лишь там, где творческий подход приветствуется и поощряется.

 

Значительное отличие  инновационных подходов от традиционных проявляется и в системе отбора работников. При традиционном подходе необходимый объем работы по набору определяется в значительной мере разницей между имеющейся рабочей силой и будущей потребностью в ней. В инновационной деятельности, которая характеризуется неопределенностью и значительным риском, сложно прогнозировать будущие потребности в рабочей силе. Необходимо оценить соответствие возможностей имеющихся работников с точки зрения их адаптации к стохастическим социальным процессам и уровня их квалификации содержанию инновационной деятельности.

 

Инновационный тип современного производства по-новому формулирует проблему профессиональной успешности, а в связи с этим формирует особую систему отбора, переобучения и социальной адаптации работника. Новая ситуация заставляет искать нетрадиционные социальные технологии, требует от работника умения сочетать врожденные и приобретенные качества с требованиями окружающей его среды, воспринимать широкий спектр трудовой мотивации. Инновационные структуры требуют от работника особой гибкости и подвижности мышления, эффективной системы восприятия, особого типа внутренней потребности в творчестве, своеобразной формы самореализации и интеграции в социальную систему. Они ориентированы в первую очередь на высококвалифицированную рабочую силу, центральным звеном которой является личность новатора-ученого или новатора-менеджера. Ключевой фигурой в инновационной деятельности становится интеллектуал, для которого наибольшее значение приобретает смысловая значимость труда и высокая внутренняя мотивация. Особые требования к ключевой фигуре новатора должны сочетаться с четкой согласованностью действий, с совершенствованием коммуникативных процессов и межличностных отношений.

 

Многие зарубежные компании при конкурсном отборе инновационных  менеджеров используют тесты соответствия качеств работника требованиям условий деятельности инновационного управляющего. Важнейшими качествами при отборе конкурсантов являются организаторские способности, опирающиеся на логико-дидактические навыки, инициативность, целеустремленность, упорство в достижении целей. Наиболее высокую оценку получает тот кандидат, в котором лидерство сочетается с высокой ответственностью, дружелюбным отношением к окружающим, а оперативность и точность – со своевременностью принимаемых решений. Примерный тест на соответствие качествам, требующимся от инновационного менеджера, приводится в таблице.

 

Таблица 3: «Оценка качеств современного менеджера»

Качества	Оценка в  баллах
	4	3	2	1
Инициатив-ность	Ищет дополнительные задания. Активный, открытый	Проявляет находчивость и смекалку при выполнении основного задания	Выполняет необходимый объем работы без дополнительных указаний	Безынициативный, пассивный. Ждет указаний
Лидерство	Сильная личность. Внушает доверие  и уверенность	Умело отдает эффективные приказы	Ведет рутинные дела	Ведомый
Отношение к  сотрудникам	Позитивное, дружелюбное отношение  к людям	Приятный, тактичный в обхождении	Иногда замкнут, труден в общении	Сварливый, замкнутый, некоммуникабельный
Ответствен-ность	Проявляет ответственность при  выполнении любых поручений	Соглашается с поручениями	Неохотно соглашается с поручениями	Уклоняется от любых поручений
Организаторс-кие способности	Очень способный, умеет убеждать, строить  логические доказательства	Способный организатор	Средние способности	Неспособен к убеждению и  рационализации. Плохой организатор
Решитель-ность	Быстрый, точный, уверенный, оперативный	Основательный, осторожный, осмотрительный	Решительный, но делает много ошибок	Сомневающийся и боязливый
Упорство в  достижении цели	Целеустремленный. Не боится преодолевать трудности	Предпринимает постоянные усилия	Средний уровень упорства	Упорство практически отсутствует

 

Руководитель, заинтересованный в высоком уровне реализации нововведений, обязательно должен выявить творческие способности и достижения персонала. Оценивая качества имеющегося персонала, менеджер соединяет типовые количественные методики с такими качественными критериями, как публикации, патенты, творческие качества конкретной личности. Задачи по отбору персонала еще сложнее. Так как имеющаяся информация о работнике относится к прошлым достижениям кандидата в инновационное подразделение, то по ней чрезвычайно сложно судить о соответствии кандидата будущим задачам. Поэтому на этапе отбора персонала для решения нетрадиционных проблем, выдвижения идей и их реализации необходимо пользоваться системой тестов, конкурсным отбором и т.д. Для этого руководителю научного коллектива необходимо определить понятия и критерии профессиональной успешности и применять в практике подбора персонала методику оценки профессионально значимых свойств, их динамику, а также учитывать принципы формирования профессиональных умений и навыков в обучении и переориентации персонала. Особая значимость фактора профессиональной успешности предъявляет высокие требования к личности, участвующей в инновационной деятельности.

 

Вследствие этого необходимо рассмотреть как индивидуально-психологические свойства, так и профессиональные навыки кандидата. Были предложены такие конкретные параметры изучения личности, как широта связей личности с миром, их общая структура, степень иерархичности и соподчиненности, способности и характер индивида.

 

Важнейшим условием успеха нововведения считается процедура формирования проект "команды" и социальное управление. Подбор "команды", или "проектной группы", основан на неформальных социально-психологических подходах. Здесь важно все: проблемы коммуникации и лидерства; мотивации персонала и гибкое реагирование; управление поведением людей и разрешение неожиданных проблем и конкретных ситуаций. Задача подбора "проектных групп" ложится, как правило, на руководителя проекта. В его задачу входит подбор специалистов по профессиональным и социально-психологическим качествам. Проектная "команда" формируется на полупостоянной основе, где важной составляющей является постоянное "ядро", специалисты, работающие только над данной проблемой, и дополнительный технический персонал, который может временно прикрепляться к "команде". Широко практикуется также маневр ресурсами, лабораторным и опытным оборудованием, которое передается "команде" для работы над данным проектом, оно может сдаваться в аренду, временно предоставляться из централизованных фондов. Естественно, что функции "ядра" персонала, его руководителя, временного коллектива и технических специалистов значительно различаются.

 

Наиболее важными принципами функционирования такой "команды" являются единство цели, профессиональная и человеческая кооперация, уверенность в необходимости и полезности своей деятельности вне зависимости от результатов.

 

Высшее руководство  должно понимать, что в проектной "команде" нельзя применять детальный, постадийный и сплошной контроль над действиями персонала. Членов такой "команды" можно перемещать на другую работу только в исключительных обстоятельствах. Не менее важной с социально-психологической точки зрения является и позиция руководителя проекта. Право распределять ресурсы, управлять ими, ставить конкретные сроки является одной из решающих условий личной власти руководителя. Если высшее руководство или персонал подрывают позиции управляющего проектом, то исчезает целесообразность существования такой "команды". Именно поэтому в новаторских фирмах, венчурных подразделениях, внедренческих организациях авторитарный стиль руководства просто невозможен. Надо понять, что статус членов проект группы определяется другими факторами. В отличие от традиционных подразделений полезность того или иного работника здесь определяется другими критериями. Так, если социальный статус личности в традиционной структуре определяется старшинством в должностной иерархии, высоким доходом, образованием, информацией и опытом, то в исследовательской группе статус работника зависит от ценности выдвигаемых им идей, его творческих способностей, гибкости мышления, готовности к риску. То же самое можно сказать и о руководителе проекта. Будучи по статусу ниже по сравнению с высшим руководством, он может лучше знать конкретную обстановку, выдвигать более конструктивные идеи, применять более удачные методы для

быстрейшей реализации программы.

 

Для эффективной работы, высококвалифицированных работников необходима хорошая мотивация. Разумеется, что для научных работников совершенно неприемлемыми являются принципы, разработанные Тейлором.

В молодой новаторской организации микроклимат особый. Интенсификация труда, сопутствующая периоду становления, стимулируется у сотрудников ощущением причастности к созданию организации, выработке корпоративных норм и традиций. Людей привлекают карьерные возможности, связанные с возникновением новых направлений в быстро растущей структуре. Одновременно статус новой структуры расширяет горизонты занятости. Поэтому представляется логичным закладывать в организационную идеологию "эффект перспективы". К нему, например, можно апеллировать при заключении трудовых соглашений, регулировании внутренних социальных проблем. По мере достижения относительной стабильности целесообразно стимулировать организационный динамизм, ставя перед коллективом новые ориентиры и поддерживая тем самым энергетику развития. Реализация такого подхода - хорошая основа для перехода к "менеджменту роста" - управлению, нацеленному на развитие в долгосрочной перспективе.

2.3 Инновационные технологии управления  персоналом.

2.3.1 Аутсорсинг.

Аутсо́рсинг (от англ. outsourcing: внешний источник)  - это передача не основных (второстепенных) бизнес-процессов организации (аутсорсеру) для их реализации и функционирования, как правило, аутсорсер специализируется на осуществлении передаваемого бизнес-процесса. Например, передача функций по работе с персоналом (подбор, набор, ведение всей бухгалтерии касающейся персонала и т.д.) кадровому агенству или же передача функций транспортировки и складирования транспортно-логистической фирме и так далее. При реализации такой схемы аутсорсер выступает в роли подрядчика, а организация передающая бизнес-процесс в роли заказчика. На аутсорсинг передаются обычно функции по профессиональной поддержке бесперебойной работоспособности отдельных систем и инфраструктуры на основе длительного контракта (не менее 1 года). Отличительной чертой аутсорсинга от различных других форм оказания услуг является наличие бизнес-процесса.

Среди всего предлагаемого  разнообразия различают три основные разновидности аутсорсинга:

а) функциональный — передача функций управления;

б) операционный — передача функций производства;

в) ресурсный — отказ от собственных ресурсов и приобретение их на стороне.

Компании  предпочитают отдавать на аутсорсинг большинство привычных для нас функций службы персонала — административные, подбор, аттестацию, коучинг и др.

 

 

Преимущества  аутсорсинга для компании – заказчика.

• Нет необходимости подбора, обучения специалистов по кадровому делопроизводству.
• Финансовую ответственность за результаты работы несет аутсорсинговая компания.
• Экономится время менеджеров, затрачиваемое на администрирование процесса (оно редко учитывается, хотя является одним из наиболее дорогих ресурсов в компании)
• Высвобождение сотрудников бухгалтерии компании. 
• Экономия на покупке и ежегодной поддержке компьютерной программы для расчета заработной платы.
• Процессы кадрового администрирования и расчета заработной платы объединяются в единую технологическую цепочку
• Компания-аутсорсер выполняет полный цикл работы и несет профессиональную и финансовую ответственность за ее результаты

 

Так как аутсорсинговые компании специализируются на своем бизнесе услугах и умеют работать эффективнее, лучше и быстрее, они позволяют компаниям — заказчикам значительно экономить и деньги, и время, повышается качество и надежность выполнения переданных на аутсорсинг функций.