Идеи классицистов

Сегодня возникает  необходимость в расширении исследований процессов регулирования коммуникаций в организациях, которые разработаны  весьма слабо. Следует выяснить, какие  должности в группах соответствуют  лицам, выполняющим главные “сторожевые” функции, и почему. Совпадают ли и  в какой мере роли формальных “сторожей”? Насколько эффективны “сторожа”  при контроле информа-ционных потоков с точки зрения уменьшения перегрузок (без искажения и потерь важной информации)? Какие критерии используют “сторожа” при регулировании потоков сообщений?

“Связной” (иногда называемый “связующей точкой”) - это  индивид, связывающий на межличностной  основе две и более группы в  системе, не принадлежа ни одной из них (определенные индивиды играют квазисвязную роль, являясь членами той или иной группы, их называют “мостиками”). “Связные”, таким образом, размещаются на пересечениях информационных потоков в организации. “Связных” называют цементом, скрепляющим структурные “кирпичи” организации: при удалении “связных” система начинает разваливаться на изолированные группы.

“Связные” важны  для передачи сообщений между  частями организации. С утратой  “связного” разрушается единство организации, и его роль является принципиально важной. С точки  зрения динамики исполнение такой роли и ее незаменимость в сетях  влияют на функционирование организации. Если лицо, выполняющее роль “связного”, является слабым звеном, организация  испытывает большие затруднения. Если оно эффективно, его действия способствуют ускорению прохождения потоков  информации во всей организации. В силу большой важности “связные” были объектом многочисленных исследований. Впервые Джекобсон и Сишор отметили, что некоторые индивиды функционируют в качестве “связных” между группами (группировками) и их отличает большое количество частых, обоюдо-направленных и важных контактов, пересекающих структуру контактирующих групп. “Связные” активно участвуют в системе коммуникации, но их очень трудно выделить в пределах единственной подгруппы.

Джекобсон и  Сишор, обнаружив “связных”, не занимались тогда их поиском. Цель их исследования состояла в поиске  социометрических показателей группового членства. Но выявив группы, они убедились, что “связные” между группами существовали во всей сети. При удалении “связных” сеть распадалась на несвязанные группы.

В последующих  исследованиях внимание концентрировалось  на выявлении числа “связных”  в организациях, устойчивости связей и ихзависимости от содержания передаваемых сообщений, а также на личностных и коммуникационных характеристиках и свойствах “связных”.

При анализе  организаций, как правило, выясняется, что многие руководители высшего  звена являются “связными”.

При изучении 142 преподавателей Мичиганского университета, проведенного Шварцем в 1968 г., было выявлено 22 “связных” (15%). Они связывали 29 рабочих групп различного размера. В большинстве исследований от 5 до 20% членов организации оказывались “связными”. Точное число и процент связных в сети зависит от таких факторов, как характер вопроса, задаваемого при обследовании (сравните: “С кем Вы беседуете по делам службы?” и “Как часто Вы контактируете с каждым лицом из указанных в списке?”), а также от вида решаемой организационной задачи (например, необходимы ли для ее выполнения сотрудничество или независимость работников).

Однако наметившаяся недавно тенденция в исследованиях  “связных” отодвигает вопрос об их числе в организации на второй план. Эменд утверждает, что целесообразней рассматривать каждого индивида в системе как “связного”. Поэтому он измерял степень выполнения функции “связного” и корреляцию этой переменной с другими. Баллы по шкале этой переменной начисляются респонденту в зависимости от того, насколько он обеспечивает связность всей сети коммуникации в организации.

Роль “связного” имеет важное практическое значение, поскольку “связной”, безусловно, является центральной фигурой, обеспечи-вающей эффективное функционирование межличностной сети организации. “Связные” занимают стратегические позиции в организациях. Они могут либо ускорять обмен неформальными сообщениями, либо быть узким местом. Роли “связных”, видимо, должны быть введены в организации формальным образом, если они не возникают спонтанно.

“Лидер мнения” - это лицо, способное оказывать  достаточно заметное неформальное влияние  на установки или поведение других индивидов в желаемом направлении. Таким образом, “лидеры  
мнения” - это, скорее, неформальные, чем формальные лидеры. Понятие “лидер мнения” было впервые введено  П.Лазарсфельдом как часть модели, в которой предполагалось, что потоки сообщений движутся от источника по каналам средств массовой информации к “лидерам мнения”, передающим эти сообщения тем, кому они считают нужным, например, своим сторонникам.

“Лидеры мнения”  приобретают влиятельное положение, оказывая ценные, хотя и редкие услуги своей организации. Следование нормам организации “лидера мнения”  является ценной услугой организации, поскольку он служит живым примером правильного поведения для своих  последователей.

В общем случае “лидеры мнения” имеют большой  доступ к внешним источникам информации, а их основная функция состоит  в том, чтобы обеспечить контакты группы с релевантной частью ее внешней  среды.

Изучение “лидеров мнения” во множестве ситуаций позволяет  выделить их следующие общие черты: более частое общение с внешними компетентными источниками информации; бульшая доступность их для последователей; большая приверженность нормам возглавляемых ими групп.

Наподобие “сторожей”, а возможно и “связных”, “лидеры  мнения” могут быть сгруппированы  по признаку тематики передаваемых сообщений.

В большинстве  организаций лидерство мнения характерно не только для высших управляющих. Хоторнские исследования (см. юни-ту 1) ясно показали, что неформальные лидеры оказывают весьма сильное влияние на производительность труда членов рабочих групп, хотя с точки зрения иерархии эти лидеры занимали те же должности, что и рядовые рабочие.

“Космополит” - это индивид, который чаще, чем  остальные, взаимодействует с внешней  средой системы. В той мере, в какой  любая организация является открытой, она должна иметь по крайней мере нескольких “космополитов”. В большинстве  систем “космополиты” располагаются  в вершине и у основания  иерархической лестницы. Руководители, совершая частые деловые поездки  и используя другие контакты с  внешними организациями, в состоянии  также получать новые идеи из внешних  источников. Большая часть их контактов  со средой лежит на макроуровне, поскольку  они собирают информацию об изменениях во внешней среде, не располагая знанием  тонкостей дела.

Индивиды нижних уровней организационной иерархии также отчасти выступают в  роли “космополитов”, поскольку они  имеют дело с операционными аспектами  изменений внешней среды. Так, работники  нижнего звена непосредственно  контактируют с покупателями, поступающими материалами и топливом, с информацией  о производ-стве. Их “космополитизм” носит, так сказать, земной характер.

В известном  смысле “космополиты” являются особым типом “сторожей”, поскольку они  контролируют коммуникации, по которым  новые идеи поступают в систему. Для “космополитов” верхнего уровняхарактерны деловые поездки, чтение корреспонденции, поступающей из внешней среды, участие в национальных и международных совещаниях и организациях, значительная свобода в выборе места работы. Их примером могут служить профессора университетов, торговые агенты, министры и т.п.

“Космополитизм” некоторых индивидов является ресурсом системы, поскольку они позволяют  организации взаимодействовать  с внешней средой. Способность  предвидеть изменения среды важна  для выживания любой системы. Некоторые должности в организации, такие, как специалисты по анализу  рынка, по “человеческим отношениям”  в фирме, ученые, занятые в сфере  исследований и разработок, управляющие  сбытом и т.д., обеспечивают возможности  более широких контактов со средой. В результате эти, а не другие индивиды с большей вероятностью будут  “космополитами”.

В общем виде различие между описанными коммуникационными  ролями можно представить через  два параметра: охват получателей  информации и объем передаваемой информации (табл.2).

Таблица 2

Классификация коммуникационных ролей

Методы  принятия управленческих решений.  

Понятия, требования классификации решений.  

На протяжении всего развития общества человеку приходится постоянно принимать те или иные решения, которые могут быть значительными  или незначительными, объемными  или не объемными, долгосрочными  или не долгосрочными.

Решения – выбор альтернатив (Мескон).

Решения – директивный документ, организационный, направляющий и стимулирующий совместную деятельность коллектива (Людин А.А. , Белоусов Р.А.).  

Классификация решений:

1. По степени влияния на будущее организации – стратегические, тактические, оперативные.
2. В соответствие со временем реализации – долгосрочный, среднесрочный, краткосрочный.
3. По степени обязанности – директивная рекомендательная и ориентирующая.
4. По функциональному назначению – организационная, координирующая, регулирующая, активизирующая, контролирующая.
5. По сфере реализации – производственные, сбытовые, исследовательские и т.д.

Также решение  классифицируется по способу принятия, по преднамеренности, по широте охвата и по содержанию. 

Требования к  управленческим решениям:

1. Иметь ясную цель быть.
2. Быть обоснованными.
3. Иметь адресата и сроки исполнения.
4. Быть не противоречивыми.
5. Быть правомерными.
6. Конкретность, реальность, гибкость, признаваемость, проверяемость, совместимость.

Процесс принятия решений:

Диагностика проблемы

Формировка органически  и критериев принятия решения

Определение альтернатив

Оценка альтернатив

Выбор альтернативы

Реализация решени

Оценка результатов.

Методы  принятия решения  

Метод – способ, прием выполнения тех или иных действий.

1. Неформальный (эвристический).
2. Коллективный.
3. Количественный.Неформальный – основанный на аналитических способностях и опыте руководителя. Это совокупность логических приемов и методов выбора оптимальных решений руководителям путем теоретического (мыслительного) сравнения альтернатив с учетом накопительного опыта, базирующихся на интуиции. Преимущество заключается в том, что решений, как правило, принимаются оперативно. Недостаток заключается в том, что данный метод базируются, как правило, на интуиции, которая не гарантирована от ошибок, т.е. довольно высока вероятность ошибок.

Коллективный:

1. 1.              Метод «мозговой атаки», «мозговой штурм» применяется, как правило, при необходимости принятия экстренного, сложного, многопланового решения, связанного с экстремальной ситуацией, требующего от руководителей твердого мышления, умение излагать предложение конструктивно, коммуникабельность, компетентность. Входе «мозговой атаки» предлагаются различные альтернативы, даже такие, которые выходят за рамки обычных приемов и способов реализации подобных ситуаций в обычных условиях.
2. 2.              Метод «Дельфы» (г. Дельфа – древний греческий город с проживающими там мудрецами) – многоуровневое анкетирование. Метод заключается, что руководитель объявляет проблему и предоставляет подчиненным возможность формулирования альтернатив. Первый этап формулирования альтернатив проходит без аргументации, т.е. каждым из участников предлагается набор решения. Эксперты оценивают и предлагают подчиненным рассмотреть данный набор альтернатив. На втором этапе сотрудники должны аргументировать свои предложения, варианты решения. Таким образом, анкетирование повторяется несколько раз, пока не будет выбрана наиболее оптимальное решение.
3. 3.              Метод «Кингисе» (Кубышкин) – японская кольцевая система принятия решения, суть которой заключается в том, что на рассмотрение готовиться проект новации. Он передается для обсуждения лицам по списку составляющего руководителя. Каждый должен рассмотреть предлагаемый проект и дать свои замечания в письменной форме. После этого проводится совещание, на которое приглашается сотрудники, чье мнение не совсем понятно, либо выходит за рамки обычного решения. Решения принимается руководителем на основе экспертных оценок с помощью следующих принципов: