Идеи классицистов

     Арбитраж. Вы просите обе стороны представить Вам свои аргументы, а затем используете свои полномочия для вынесения окончательного решения.

     Убеждение. Людей иногда можно убедить прекратить конфликт или продолжать его таким образом, чтобы он не влиял на выполнение работы. Для этого может оказаться достаточным разъяснить им негативные последствия конфликта для группы, организации и для них самих.

     Принуждение. Людей иногда можно принудить прекратить конфликт, в частности с помощью угроз. Например, можно сказать им: «Если вы не прекратите, я должен буду доложить о вашем поведении или применить дисциплинарные меры!» С другой стороны, угроза может еще более обозлить участников конфликта, и они, возможно, перенесут свой гнев на Вас. Конфликт может возобновиться позднее, когда люди посчитают, что наказание им больше не грозит.

     Подкуп. Можно добиться прекращения конфликта, предложив людям какие-либо блага вместо тех, ради которых они вступили в конфликт. Это может привести к тому, что снизится уважение к Вам со стороны участников конфликта. Существует также опасность возобновления конфликта, после того как его участники получат обещанные блага.

     Долгосрочные  стратегии

     Само  название говорит о том, что эффекты  применения описываемых ниже стратегий  будут более продолжительными по сравнению с краткосрочными стратегиями, обсуждавшимися ранее. Представляется, что долгосрочные стратегии эффективны в тех случаях, когда конфликт обусловлен глубинными различиями.

     Разделение.

     Один  из возможных способов установления мира заключается в разделении конфликтующих  сторон. Можно, например, отвести одного или обоих участников конфликта  в другой отдел или отделы. Эта  стратегия, по-видимому, не применима  в малых организациях или в  организациях с тесным взаимодействием  разных отделов. Представляется, что  разделение будет наиболее успешным в случае межличностного конфликта  или конфликта с малым числом участников.

     Посредничество.

     Вы  можете попытаться помочь антагонистам понять позицию противоположной  стороны и признать, что, по крайней  мере, с точки зрения самого противника, его позиция справедлива. Вы можете попытаться оказать подобную помощь коллегам или членам своей группы, но для успешного посредничества противники должны верить в Вашу беспристрастность

     Апелляции.

     Вы  можете передать спор на рассмотрение (возможно, с участием в обсуждении представителей конфликтующих сторон) высшим руководителям организации  для вынесения окончательного решения. Для разрешения некоторых типов  споров, например по поводу оплаты труда, дисциплинарных взысканий и жалоб, существуют хорошо отлаженные формальные процедуры. Для разрешения других споров приходится создавать специальные  процедуры разбора на рабочем  месте.

     Конфронтация.

     Когда конфликт превращается в непродуктивный или в скрытый и сдерживаемые эмоции неблагоприятно влияют на работу, может оказаться полезным позволить  участникам конфликта обнажить свои чувства. Для этого можно организовать конфронтационную встречу и предоставить антагонистам возможность откровенно высказать то, что они чувствуют  и думают в отношении друг друга. Связанные с такой стратегией риски велики.

     4. Разрешение.

     Стратегии разрешения, нацеленные на поиск решений  проблем, относятся к долгосрочным стратегиям. С их помощью Вы можете попытаться не только справиться с  возникшей проблемой, но также создать  условия, при которых становится менее вероятным возникновение  деструктивного конфликта в будущем.

     Установление  общих целей. Как было показано ранее, индивидуумы и группы могут иметь противоречивые цели. Вы сможете заставить конфликтующих членов Вашей группы перестать обращать внимание на подобные различия или, по крайней мере, придавать им меньшее значение, если сумеете указать цели более высокого порядка, общие и более важные для обеих сторон.

     Реструктурирование. Иногда сама структура организации порождает противоречивые требования к индивидуумам или группам. В таких случаях для устранения конфликтов можно перераспределить функции, изменить распределение обязанностей или административное деление.

     Совершенствование коммуникаций. Вероятность поляризации ценностей и убеждений наиболее велика в организациях, где отсутствуют коммуникации и взаимопонимание между индивидуумами и группами. Улучшение коммуникаций и устранение барьеров между группами способствуют снижению вероятности возникновения деструктивных конфликтов.

     5. Предотвращение

     Возможно, наиболее эффективный способ борьбы был с деструктивными конфликтами, состоят в том, чтобы попытаться, прежде всего, предотвратить их возникновение. Однако, как достичь этой цели в  условиях, когда между индивидуумами  и группами перманентно. Существуют различия, многие из которых даже не осознаются? Ответ состоит в том, что Вы не можете гарантировать достижение этой цели, но можете повысить свои шансы, если сумеете создать атмосферу, в которой люди более склонны  искать решения типа «выигрыш –  проигрыш'', нежели типа «выигрыш –  проигрыш».

     Описанные выше стратегии разрешения конфликта  помогают создать атмосферу, препятствующую возникновения деструктивных конфликтов в будущем. Кроме этого важно  способствовать формированию в людях  склада мышления, характеризуемого желанием творчески искать решения типа «выигрыш-выигрыш» или, по крайней мере, компромиссные  решения. Шансы добиться этого наиболее высоки, если между людьми существует взаимное доверие и люди готовы откровенно и честно общаться друг с другом. Один из способов создания подобной атмосферы  – подавать пример окружающим.

Нововведения  в организации

Постоянное развитие организации возможно лишь в системе  адекватных и своевременных изменений. Готовясь к ним, руководитель должен взвесить все управленческие риски, чтобы потом сокрушенно не констатировать, что «хотели как лучше, а получилось как всегда»

Давайте посмотрим, что обычно подлежит изменениям и  на что они направлены:

• изменения в целях и задачах деятельности — ассортимент продукции и набор оказываемых услуг, новые рынки, клиенты и поставщики;
• изменения в применяемых технологиях — оборудование, орудия труда, материалы и энергия, технологические процессы, канцелярская техника;
• изменения в организационных структурах и управленческих процессах — внутренняя организация, трудовые процессы, процессы принятия решений и управления, информационные системы;
• изменения в организационной культуре — ценности, традиции, неформальные отношения, мотивы и процессы, стиль руководства;
• изменения в людях — руководство и персонал, их компетентность, отношения, мотивация, поведение и эффективность в работе;
• изменения в эффективности работы организации — финансовые, экономические, социальные показатели, проецирующие связь с окружающей средой, выполнение компанией миссии и задач и использование новых возможностей;
• изменения в престиже и репутации организации в деловых кругах и в обществе.

Если в качестве руководителей мы взвесили все риски  и предусмотрели решение возможных  трудностей на уровне менеджмента, то фактор, который нельзя игнорировать, — человеческий фактор. Именно человеческий аспект в организационных изменениях является фундаментальным, потому что  поведение людей в организации  в итоге определяет, что можно  изменить и какую это даст пользу. Сотрудники должны понимать, хотеть и  иметь возможность претворить в  жизнь изменения, которые, на первый взгляд, могут казаться чисто техническими или структурными, но в дальнейшем могут повлиять на них определенным образом.

Следовательно, меняющаяся организация меняет и  людей, в ней работающих: они должны приобретать новые знания, получать больше информации, решать новые задачи, совершенствовать навыки и умения и  менять рабочие привычки, ценности и отношение к делам в организации. Перемены в ценностях и отношениях необратимы, поскольку без них  невозможны какие-либо реальные изменения.

Теория изменений  поведения человека была разработана  социологом Куртом Левиным. Эта теория включает три последовательные стадии — «размораживание», «изменение»  и «повторное замораживание».

«Размораживание»  подразумевает несколько тревожную  ситуацию, так как считается, что  для формирования потребности в  новой информации требуется определенная доля беспокойства или недовольства. To есть для начала изменений в стабильной системе необходимо ее искусственно дестабилизировать. Для нестабильной системы, в особенности если она нестабильна в течение долгого времени, необходимо преодолеть неверие сотрудников в возможность позитивных изменений. В любом случае самое главное на этой стадии — «размораживание» высшего руководства предприятия.

«Изменение» —  центральная стадия процесса, когда  и руководство, и сотрудники пробуют  практиковать новые отношения, методы работы и формы поведения. Это  процесс пилотного запуска нововведения с целью перехода от идеальной  модели нововведения к модели реальной и возможной в рамках компании. Эта стадия включает два этапа:

• «идентификацию», когда участники процесса испытывают предложенные нововведения;
• «интернализацию», или «усвоение», когда происходит внутреннее принятие изменений участниками процесса; при этом происходит перевод общих целей и принципов нововведений в специфические личные цели и нормы.

Не важно, происходят ли эти изменения последовательно  или одновременно, важно, что они  требуют заинтересованного участия  лиц, эти изменения проводящих.

«Повторное замораживание» происходит, когда участники процесса нововведений внедряют в практику изменения, которые апробированы и оценены  как эффективные именно для этой компании. Процессы, которые протекают  на этой стадии, требуют благоприятной  и поддерживающей среды (в частности, одобрения ответственного руководства). У подчиненных в этом случае, особенно когда осознаются достижения в решении  поставленных задач, растет самоуважение. На начальных этапах этой стадии совершенно необходимо подкреплять каждое, даже незначительное достижение подчиненных  с помощью награждений, премий, похвал. На более поздних этапах желательно также время от времени усиливать  этот процесс, чтобы благоприятные  изменения в работе не исчезли. Важно  помнить, что достижения не фиксируются  раз и навсегда, а требуют постоянного  дополнительного стимулирования, как  формы регулярного менеджмента. В конечном итоге приобретенные  формы поведения сотрудников  либо усиливаются и усваиваются, либо отвергаются. Такое отвержение может быть следствием ряда психологических  причин, среди которых важнейшими могут считаться:

• боязнь ухудшения положения или страх потерять то, что имеешь, то есть мнение, что в результате проводимых преобразований могут ухудшиться условия труда, его оплата, доходы, загрузка, личная власть и т.д.;
• отсутствие убежденности в необходимости изменений: если люди не в полной мере информированы, а цель преобразований им недостаточно объяснена, они чаще всего рассматривают существующую ситуацию как удовлетворительную, а усилия изменить ее - как бесполезные и досадные;
• недовольство переменами, насаждаемыми сверху: обычно людям не нравится, когда с ними обращаются, как с пассивными объектами; они возмущаются изменениями, насаждаемыми сверху, относительно которых не могут высказать своего мнения;
• недовольство неожиданностями: люди не хотят, чтобы их держали в неведении относительно подготавливаемых действий, возмущаются решениями руководства относительно важных перемен, если они принимаются неожиданно;
• страх перед неизвестностью — обычно люди не любят жить в неопределенности и могут предпочесть несовершенное настоящее неизвестному и неопределенному будущему;
• нежелание иметь дело с непопулярными проблемами: эта причина особенно касается руководителей организаций, которые часто стараются оттянуть выполнение неприятных и непопулярных действий, даже понимая, что не смогут делать это вечно;
• страх перед неспособностью выполнить что-либо и неудачей — многих людей волнует, смогут ли они приспособиться к изменениям, сохранить эффективность своей работы или даже ее повысить в новой ситуации; некоторые чувствуют себя неуверенно и сомневаются, смогут ли они сделать требуемые усилия и освоить новые навыки и умения;
• нарушения установленного порядка, привычек и взаимоотношений, ведь после организационных изменений привычный и хорошо отработанный порядок и навыки работы могут стать ненужными, а знакомые взаимоотношения — трансформироваться или полностью разрушиться;
• отсутствие уважения и доверия к лицу, проводящему изменения: люди относятся с подозрением к переменам, проводимым руководителем, которому они не доверяют и которого не уважают, или внешним лицам, компетенция и мотивы которых неизвестны или непонятны.

Базовые принципы проведения изменений:

1. Как правило, ожесточеннее всего сопротивляются переменам именно те, кто больше всего в них нуждаются; это касается как отдельных работников или руководителей, так и подразделений и организаций в целом.
2. Часто сопротивление изменениям — симптом неверной технологии их осуществления.
3. Пассивное неприятие изменений часто связано с прошлым опытом, — люди, уже пережившие массу реорганизаций, которые не принесли пользы, становятся особенно подозрительными.