Интересно, что линейные звенья управления призваны командовать, а функциональные звенья – консультировать помогать в  разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, планов.

     Линейно-функциональная структура управления основана на шахтном  принципе в соответствии с которым  на каждую из функций – линейную или штабную формируется иерархия служб (шахта) пронизывающая сверху до низу всю организацию. Линейно-функциональная структура часто называется традиционной или классической предоставляется  для организации среднего размера.

     Особенностями линейно-функциональной структуры  являются:

• устойчивая работа структуры
• удовлетворительная работа в условиях устойчивого производства
• ориентирование на ценовую конкуренцию

     Недостатками  линейно-функциональной структуры  управления являются:

• различие целей у структурных единиц
• слабая увязка и ответственность за решения комплекса задачи достижения целей фирмы

     Она не пригодна для условий в которых  постоянно меняются внутренние и  внешние параметры деятельности организации. В этих условиях ее использование  приводит к нерациональному распределению  информационных потоков, превышению норм управляемости, особенно у руководителей  высшего звена.

     Линейно-функциональная структура позволяет в значительной степени устранить недостатки как  линейного, так и функционального  управления. При этой структуре назначение функциональных служб - подготовка данных для линейных руководителей в  целях принятия компетентных решений  или возникающих производственных и управленческих задач. Роль функциональных органов (служб) зависит от масштабов  хозяйственной деятельности и структуры  управления предприятием в целом. Чем  крупнее фирма и сложнее ее управляющая система, тем более  разветвленным аппаратом она  располагает. В этой связи остро  стоит вопрос координации деятельности функциональных служб. Линейно-функциональные структуры управления используются в большинстве предприятий.

Дивизионная структура управления

В связи с  этим выделяется три типа дивизиональных структур:

• дивизионально-продуктивные структуры;
• организационные структуры. ориентированные на потребителя;
• дивизионально-региональные структуры.

Дивизионные структуры  смешанного типа

Структуры управления: матричные

Матричная структура  представляет собой комбинацию двух видов разделения: по функциям и  по продукту.  
Схема имеет вид матрицы (решетки), состоящей из клеток. В соответствии с линейной структурой (по вертикали) строится управление по отдельным сферам деятельности организации: НИОКР, производству, сбыту, снабжению. В соответствии с программно-целевой структурой (по горизонтали) организуется управление программами (проектами, темами).

При матричной структуре  управления при определении  горизонтальных  
связей необходимы:

• подбор и назначение руководителя программы (проекта), его заместителей по отдельным подсистемам (темам) в соответствии со структурой программы;
• определение и назначение ответственных исполнителей в каждом специализированном подразделении;
• организация специальной службы управления программой.

При матричной  структуре управления руководитель программы (проекта) работает с непосредственно  не подчинёнными ему специалистами, которые подчинены линейным руководителям. Он в основном определяет, что и  когда должно быть сделано по конкретной программе. Линейные же руководители решают, кто и как будет выполнять  ту или иную работу.  
Проблемы, возникающие при установлении приоритетов заданий и распределении времени работы специалистов над проектами, могут нарушать стабильность функционирования фирмы и затруднять достижение её долгосрочных целей. Для обеспечения координации работ в условиях матричной структуры управления центр управления программами призван увязывать выполнение управленческих процедур отдельными функциональными и линейными подразделениями.  
Матричная структура, построенная на основе принципа двойного подчинения исполнителей: с одной стороны, непосредственному руководителю функционального подразделения, которое предоставляет персонал и другие ресурсы руководителю проекта (или целевой программы), с другой, - руководителю временной группы, который наделен необходимыми полномочиями и несет ответственность за сроки, качество и ресурсы. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с членами проектной группы и с другими работниками функциональных подразделений, подчиняющимися ему временно и по ограниченному кругу вопросов (причем сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений - отделов, служб).  
Масштабы применения матричных структур в организациях довольно значительны, что говорит об их эффективности, хотя система двойного (а в ряде случаев даже множественного) подчинения вызывает немало проблем с управлением персоналом и его эффективным использованием.  
При такой структуре устанавливается разделение прав менеджеров, осуществляющих управление подразделениями, и менеджеров, руководящих выполнением проекта, и важнейшей задачей высшего руководящего состава компании в этих условиях становится поддержание баланса между двумя организационными альтернативами.

Основополагающим  принципом в матричном  подходе к построению организационных  структур управления является не совершенствование  деятельности отдельных  структурных подразделений, а улучшение их взаимодействия в  целях реализации того или иного  проекта или эффективного решения определенной проблемы.

Это требование выполняется здесь за счет того, что в матричной структуре  параллельно с функциональными  и линейными подразделениями  создаются специальные органы (проектные  группы) для решения конкретных производственных задач.  
Эти проектные группы формируются за счет специалистов подразделений, находящихся на различных уровнях управленческой иерархии.

Таким образом, главным  принципом формирования матричной структуры  является развитая сеть горизонтальных связей, многочисленные пересечения  которых с вертикальной иерархией образуются за счет взаимодействия руководителей проектов с руководителями функциональных и  линейных подразделений.

Преимущества  матричной структуры

Достоинствами матричной структуры  являются:

• интеграция различных видов деятельности компании в рамках реализуемых проектов, программ;
• получение высококачественных результатов по большому количеству проектов, программ, продуктов;
• значительная активизация деятельности руководителей и работников управленческого аппарата в результате формирования проектных (программных) команд, активно взаимодействующих с функциональными подразделениями, усиление взаимосвязи между ними;
• вовлечение руководителей всех уровней и специалистов в сферу активной творческой деятельности по реализации организационных проектов и, прежде всего, по ускоренному техническому совершенствованию производства;
• сокращение нагрузки на руководителей высшего уровня управления путем передачи полномочий принятия решений на средний уровень при сохранении единства координации и контроля за ключевыми решениями на высшем уровне;
• усиление личной ответственности конкретного руководителя как за проект (программу) в целом, так и за его элементы;
• достижение большей гибкости и скоординированности работ, чем в линейно-функциональных и дивизиональных организационных структурах управления, т. е. лучшее и более быстрое реагирование матричной структуры на изменение внешней среды;
• преодоление внутриорганизационных барьеров, не мешая при этом развитию функциональной специализации.

Недостатки  матричной структуры

Перечень  недостатков матричных  структур:

• сложность матричной структуры для практической реализации, для ее внедрения необходима длительная подготовка работников и соответствующая организационная культура;
• структура сложна, громоздка и дорога не только во внедрении, но и в эксплуатации;
• она является трудной и порой непонятной формой организации;
• в связи с системой двойного подчинения подрывается принцип единоначалия, что часто приводит к конфликтам; в рамках этой структуры порождается двусмысленность роли исполнителя и его руководителей, что создает напряжение в отношениях между членами трудового коллектива компании;
• в рамках матричной структуры наблюдается тенденция к анархии, в условиях ее действия нечетко распределены права и ответственность между ее элементами;
• для этой структуры характерна борьба за власть, т. к. в ее рамках четко не определены властные полномочия;
• для данной структуры характерны чрезмерные накладные расходы в связи с тем, что требуется больше средств для содержания большего количества руководителей, а также порой на разрешение конфликтных ситуаций;
• мешает достижению высококачественных результатов двусмысленность и потеря ответственности;
• при использовании матричной структуры возникают трудности с перспективным использованием специалистов в данной компании;
• наблюдается частичное дублирование функций;
• несвоевременно принимаются управленческие решения; как правило, характерно групповое принятие решений;
• отмечается конформизм в принятии групповых решений;
• нарушается традиционная система взаимосвязей между подразделениями;
• в условиях матричной структуры затрудняется и практически отсутствует полноценный контроль по уровням управления;
• структура считается абсолютно неэффективной в кризисные периоды.

Использование матричных структур управления

Использование матричных структур целесообразно в  следующих случаях:

• Когда разрабатываемый проект должен быть уникальным; работа над ним не должна носить рутинный характер.
• Когда имеет место частая смена ассортимента или технологии.
• Работа группы над проектом должна вестись ограниченное время. Как только начинается серийное производство изделия, дальнейшая работа по его совершенствованию ведется в обычных функциональных отделах.
• Когда проблема решается общими усилиями членов группы.

Основная  проблема управления будет состоять в том, чтобы достичь бесконфликтности управления: обеспечить необходимый доступ к одним и тем же ресурсам, не создавая при этом взаимных трудностей.  
Основной сложностью в реализации матричного принципа является необходимость гармоничного совмещения нескольких потоков команд, которые, в принципе, конечно, могут пересечься в одной точке структуры в один и тот же момент времени.  
Можно не сомневаться в том, что в ближайшем будущем мы столкнемся с большим разнообразием структур, каждая из которых будет отвечать потребностям конкретной организации.

Стратегии менеджмента при  разрешении конфликтов

     Стратегии управления конфликтами 

     Рассмотрим  различные стратегии, которые Вы можете применить, ситуации, в которых  эти стратегии представляются уместными, а также попытаемся оценить эффективность  этих стратегий.

     Разнообразные стратегии, которые можно применить  для реагирования на конфликты, можно  разделить на пять категорий:

• игнорирование
• наблюдение со стороны
• сдерживание или ослабление
• разрешение
• предотвращение.

     1. Игнорирование.

     Многие  Люди испытывают затруднения в управлении конфликтами. Неопределенность и проявления эмоций, часто сопровождающие конфликты, могут вызывать неприятные чувства  беспокойства и угрозы. Один из способов избежать этих затруднений, проигнорировать  проблему.

     2. Наблюдение со стороны.

     Если  конфликт конструктивный или представляется временным, или сравнительно тривиален, Вы вправе умышленно положиться на естественный ход событий. Если эмоции нарастают, люди обижены или возмущены.

     Вы  можете принять некоторые меры, для  того чтобы помочь людям исправить  ситуацию.

     3. Сдерживание или ослабление.

     Стратегии, нацеленные на сдерживание или ослабление конфликта, можно дополнительно  разделить на краткосрочные (стратегии  быстрого реагирования) и долгосрочные (дающие эффект в долгосрочной перспективе).

     Краткосрочные стратегии

     Многие  конфликты могут быть разрешены  быстро и удовлетворительно с  помощью разъяснений вовлеченным  сторонам сложившейся ситуации, устранения заблуждений или достижения согласия относительно правомерности обеих  точек зрения.