Формирование стратегических бизнес-единиц

• Старое несовременное здание

Кроме того, что этот фактор не позволяет использовать классические схемы организации движения покупателей, существуют также проблемы с организацией системы вентиляции и кондиционирования, или установки современных лифтов или травелаторов для посетителей. Формат и дизайн секций также необходимо планировать с учетом особенностей здания - расстояния между несущими опорами и  силовыми балками здания, что зачастую ограничивает возможность интересных дизайнерских решений. В свое время здание проектировалось под производственные нужды, и фасад здания также является производственным. Фактор, несомненно, негативно влияющий на имидж торгового центра в глазах покупателей.

• Дороговизна рекламных площадей и указателей в центре, рост стоимости, дефицит

Для привлечения покупателей для локальной точки выгодно использовать рекламу на подъездах к магазину и бизнес-центрам, окружающим магазин. Поскольку этот район является дорогим сам по себе, уровень стоимости рекламных площадей в районе имеет соответствующий уровень. Рекламный щит на Садовом кольце по стоимости может в разы превышать стоимость аналогичной по размерам рекламной поверхности в других районах города. Сказывается также дефицит предложения рекламных мест (в последние годы ведется властями города работа по сокращению рекламных мест). Например, для получения рекламного щита к Новому году резервировать его (и соответственно оплачивать ) нужно в апреле-мае текущего года. Многие рекламные площади выкуплены на годы вперед. Аналогичная ситуация с перетяжками и дорожными указателями.

• Ограниченность и дороговизна электроэнергии в центре

Фактор оказывает серьезное давление на торговый центр. Ограничение электроэнергии значительно сказывается на торговой деятельности магазина и на его ассортименте. После крупной аварии в энергоснабжении города летом 2005 года, когда была обесточена та часть города, где находится магазин, были введены жесткие санкции по использованию электроэнергии. Иногда ситуация складывается таким образом, что под воздействием административных рычагов приходится не только отключать всю наружную рекламу магазина (что само по себе отталкивает покупателя), но и вводить ограничения по освещению в торговом зале (например, в период январских-февральских холодов 2006 года). На торговом процессе такие ограничения сказываются крайне негативно. При создании дизайн-проектов секций приходится предусматривать варианты дежурного освещения, применимые в случаях, когда вступают в действие названные ограничения. Серьезные проблемы возникают и при создании секций, торгующих люстрами и светильниками. Перспектив в отношении решения проблемы с энергообеспечением в центре города не существует, либо они связаны с неоправданными финансовыми вложениями. И даже эти вложения не гарантируют торговое предприятие от административных ограничений (всем известны примеры, когда в период холодов предприятия, не торгующие продуктами питания или предметами первой необходимости, попросту на время закрывали или серьезно ограничивали в часах работы). Особенно негативное влияние этого фактора связано с тем, что традиционно пик продаж подарочного ассортимента у нас в стране приходится на достаточно холодный период (Новый год, Рождество, 8 марта и т.д.).

• Таможенные трудности ввоза

Кроме традиционных проблем, связанных с несовершенством работы российской таможни, существует еще ряд проблем, оказывающих негативное влияние на работу магазина. Это влияние нельзя не учитывать в работе. Примером может служить традиционное скопление на таможнях грузов для ввоза в страну в преддверии Нового Года и Рождества. Вследствие этого, как правило, срываются сроки договоров-заказов. Если покупатель, к примеру, заказал подарок к Новому Году, то в январе товар может ему уже не потребоваться. Срыв заказа означает не только не получение дохода от выполнения этого заказа, но и безнадежно подмоченную в глазах покупателя репутацию магазина. Негативный фактор, связанный с таможенными трудностями, крайне опрометчиво не учитывать при приеме заказов на новогодние подарки. В непредсказуемой или рисковой ситуации предпочтительнее отказаться от выполнения таких заказов, при этом возможно потеряв прибыль, но сохранив лицо компании в глазах покупателя. Всегда можно попытаться подобрать достойную альтернативу из имеющегося в ассортименте магазина товара. Фактор таможни можно смело внести в список негативных неуправляемых факторов («угроз»).

 

• Усиление конкуренции на рынке отделочных материалов

Воздействие этого фактора магазин целиком и в полной мере ощутил за последние годы. В период 2002-2006 годов открылись крупные гипермаркеты отделочных материалов и сантехники (OBI, Леруа Мерлен, Сантехника-7 и другие). Торговля перечисленными товарами имеет, наряду с другими, одно важное необходимое условие - хороший паркинг. В торговле строительными  товарами условие наличия хорошего паркинга не просто необходимое, зачастую оно решающее (ведь многие клиенты хотят забрать товар самостоятельно, а для этого необходима погрузка на удобно припаркованные автомобили), что в принципе отсутствует в магазине. Вследствие этого многие отделы данной тематики (это видно из таблицы «анализ отделов») претерпели серьезные изменения. Например, отделы линолеума и обоев были попросту закрыты, а отделы сантехники, керамической плитки и паркета были сжаты до размеров студии, рассчитанной на работу с дизайнерами и архитекторами, которым достаточно небольшого количества образцов и хорошей библиотеки каталогов. Так что этот фактор, к сожалению, также можно отнести к разряду «негативных угроз» влияющий на работу магазина и определяющий его ассортимент.

SWOT-8

Приведенный выше SWOT-анализ предполагал осознание и рассмотрение слабых и сильных сторон, определение ситуаций представляющих угрозу для бизнеса и благоприятных рыночных возможностей. Слабые и сильные стороны связаны прежде всего с концепцией магазина, возможности и угрозы - с внешними факторами, которые находятся вне сферы влияния компании.

Процесс анализа:

• выявление сильных и слабых сторон организации, возможностей и угроз;

• установление связей между сильными, слабыми сторонами, возможностями 
и угрозами;

• составление матрицы SWOT анализа (табл. 8);

• рассмотрение возможных парных комбинаций внутри матрицы;

• определение стратегии развития.

 

Таблица 8

SWOT-8	(O)Возможности (благоприятные факторы, условно управляемые)   1.Самостоятельный ввоз товара от производителя 2.Использование при декорировании помещений дизайнеров и архитекторов 3.Улучшение уровня доходов и жизни 4.Элитное строительство жилья в центре города 5.Увеличение спроса на товары премиум класса 6.Оказание услуг по дизайну для клиента	(T)Угрозы (неблагоприятные факторы, мешают, условно неуправляемые)   1.Строительство торгового центра на Павелецкой площади 2.Постоянные пробки вокруг магазина 3.Рост уровня компенсаций на рынке труда 4.Укрепление европейской валюты (основные поставщики) 5.Перепрофилирование сетей на премиум товар (Лекадо) 6.Ужесточение условий от поставщиков 7.Дороговизна услуг дизайнеров 8.Увеличение стоимости недвижимости и арендных ставок в Москве 9.Усиление контроля над розничной торговлей 10.Воровство из-за близости вокзала 11.Закон о защите прав потребителя 12.Старое несовременное здание 13.Дороговизна рекламных площадей и указателей в центре , рост стоимости 14.Ограниченность и дороговизна электроэнергии в центре, дефицит 15.Таможенные трудности ввоза 16.Усиление конкуренции на рынке отделочных материалов
(S)Силы (благоприятные факторы , помогают) 1.Расположение ( близость к потенциальным покупателям ) 2.Синергия отделов 3.Относительно низкие затраты 4.Реклама и поток покупателей мебельного центра «Громада» 5.Наличие пула лояльных покупателей (Дисконтная система) 6.Транспортная доступность 7.Отсутствие территориально близких конкурентов 8.Наличие нестандартных услуг 9.Наличие оригинального , трудноповторимого ассортимента 10.Наличие собственной закупочной компании	+OS   Стратегия СИВ   10-1 9-5,3,2 1-4	TS   Стратегия СИУ   2,3,5,8,9-1,5 10-4,5,6 3-8
(W)Слабости (неблагоприятные факторы , мешают) 1.Плохой паркинг 2.Зависимость ассортиментно от поставщиков 3.Отсутствие раскрученного бренда 4.Разноплановость ТЦ 5.Отсутствие продуманной рекламной политики (сайт -отсутствует) 6.Отсутствие уникального ассортимента 7.Отсутствие HR-службы и службы подготовки консультантов 8.Слабый персонал 9.Плохая навигация в магазине 10.Слабость ресторанно-развлекательной составляющей в магазине	OW   Стратегия СЛВ   2-1	-TW   Стратегия СЛУ   1-1,2,12 2-4,5,6 7,8-3 3,5,9-13

 

 

Стратегия СИВ (использование сильных сторон проекта для получении отдачи от возможностей):

К сожалению, имеющиеся сильные стороны проекта в большинстве своем не способны повлиять на выявленные возможности. Несомненно то, что следует максимально использовать возможности своей закупочной компании для приобретения товаров самостоятельно у производителей (обратная интеграция – контроль «назад»). Это не только даст возможность значительно увеличить доходность магазина, но и самостоятельно влиять на закупку ассортимента.

Стратегия СИУ (использования силы проекта для устранения угроз):

Наличие угроз в виде строительства торгового центра под площадью Павелецкого вокзала и перепрофилирование подарочных сетей на товары премиум-класса необходимо учитывать. Силы магазина, которые могут противостоять этим угрозам видятся следующие: наличие оригинального трудноповторимого ассортимента, наличие нестандартных услуг для покупателей, синергия отделов, наличие пула лояльных покупателей. Совершенно очевидно, что нужно и дальше работать в направлении поддержания и расширения оригинального ассортимента и оказания нестандартных услуг клиентам, чтобы в этом плане выгодно отличаться от своих конкурентов в глазах покупателей. Необходимо также проводить мероприятия, направленные на удержание и расширение пула лояльных магазину покупателей (адресная рассылка, дополнительные услуги держателям карт, лотереи среди держателей карт и т.д.). Относительно низкие затраты, связанные с тем, что здание старое, в прошлом промышленное также можно рассматривать в виде силы, которую можно  использовать для устранения угроз. Несовременность здания, являющаяся с одной стороны минусом, несомненно отражается на уровне арендных ставок (они будут конечно расти, как и во всем городе, но в сравнении со ставками в новых торговых комплексах, арендные ставки все равно из-за специфики здания будут несколько ниже). Это дает возможность делать наценки на товар несколько ниже, чем у конкурентов, что отражается на розничной цене  и покупка товара в магазине для клиента становится более выгоднее.

Стратегия СЛВ (за счет появившихся возможностей преодолеть имеющиеся в проекте слабости):

К сожалению, большинство появившихся возможностей не могут преодолеть имеющиеся слабости. Закупки через свою закупочную компанию могут частично снять ассортиментную зависимость от поставщиков, хотя полностью эту слабость такими действиями не преодолеть. Собственные закупки способны поднять доходность, расширить интересный ассортимент, на полностью заменить поставщиков они не могут.

Стратегия СЛУ (избавление от слабых сторон и предотвращение угроз):

Пары слабых сторон и угроз, отрицательно резонирующие между собой, дают возможность понять путь, направленный на избавление от слабых сторон и предотвращение угроз. Если на плохой паркинг, наличие пробок, строительство торгового центра под площадью Павелецкого вокзала и уровень цен на рекламные площади  мы никакого влияния оказать не можем, то работа над созданием бренда, продуманной рекламной политики, хорошей навигации в магазине вполне по силам компании. В этом направлении необходимо приложить максимум усилий. Такое же положение вещей и с созданием собственной HR-службы, которая должна заниматься отбором персонала, его обучением, повышением квалификации. Рост компенсаций на персонал должен сопровождаться ростом подготовленности персонала.

Давление же со стороны поставщиков, рост стоимости европейской валюты частично можно снивелировать, как уже было сказано выше, собственными закупками. Как показывает практика  общения с поставщиками, если существует возможность обратной интеграции, то условия поставок значительно смягчаются. Перед угрозой того, что магазин может попросту отказаться от услуг поставщика, как правило, предоставляются дополнительные скидки, удлиняются отсрочки платежа и т.д. Магазин также нужен оптовому поставщику, как и оптовик магазину.

 

 

 

 

ГЛАВА 3 ФОРМИРОВАНИЕ И РЕАЛИЗАЦИЯ СТРАТЕГИИ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ

 

Этапы разработки стратегии:

1. Определяется количество бизнесов или продуктов, по которым будут разрабатываться стратегии.
2. Проводится анализ портфеля бизнесов или продуктов с помощью матриц БКГ и МакКинзи с учетом  их жизненного цикла и целевого рынка (глобальный, национальный, региональный, местный)
3. Для каждого бизнеса/продукта формулируются стратегические альтернативы
4. Для каждого бизнеса/продукта формулируется эталонная стратегия, соответствующая ранее выбранной стратегической альтернативе
5. Для каждого бизнеса/продукта формулируется конкурентная (маркетинговая) стратегия

 

3.1 Формирование стратегических бизнес-единиц

 

 

Несмотря на то, что торговый центр «Великан на Павелецкой» предлагает широкий спектр услуг на торговом рынке, в его деятельности можно выделить два основных бизнес-направления: торговля мебелью и предметами интерьера и торговля подарками премиум-класса.

Оценка степени привлекательности различных направлений бизнеса организации обычно осуществляется по двум направлениям: привлекательность рынка или отрасли, к которой принадлежит данное направление бизнеса, и сила позиции данного направления на данном рынке или в данной отрасли. Первый метод анализа основан на применении матрицы “скорость роста рынка – рыночная доля” (матрица БКГ), второй – на решетке планирования направления бизнеса (матрица GE, или Мак-Кинзи).