Факторы, влияющие на вознаграждение топ-менеджеров американских компаний

К другим видам затрат относят издержки, которые  несет менеджер для соответствия требованиям собственника, находясь под его контролем. Они могут  быть нефинансовыми. Они могут представлять собой владение дополнительной информацией, которую менеджер не может использовать для своей собственной выгоды (McColgan, 2001). Д. Дэнис (Denis, 2001) утверждает, что оптимальный контракт должен побуждать агента действовать в интересах принципала. Поскольку менеджеров невозможно заставить действовать исключительно в интересах собственников, издержки соответствия включают средства, затраченные менеджером на удовлетворение интересов собственников.

Несмотря  на то, что как менеджеры, так и  собственники несут агентские затраты, конфликт интересов путем составления  оптимального контракта не может  быть полностью исчерпан. Таким образом, возникают издержки из-за неполного  решения конфликта интересов  собственника и менеджера, которые  называются остаточными потерями. Они  возникают, поскольку стоимость  полного соблюдения контракта отношений  принципал-агента будет намного  выше, чем выгоды, полученные от этого (McColgan, 2001). Поскольку действия менеджеров изначально являются ненаблюдаемыми, невозможно составить такой контракт, который бы заставлял менеджеров всегда действовать исключительно в интересах собственников. В результате возникают остаточные потери.

Подход  составления оптимального контракта  неоднократно исследовался многими авторами (Holmstrom, Milgrom, 1987, Keiber, 2002, James, 2004, Edmands, 2012) с точки зрения институциональной экономики.  Несмотря на то, что существует огромное количество работ, в которых авторы занимаются поиском оптимального контракта, имеется ряд ограничений подхода составления оптимального контракта для решения конфликта интересов менеджера и собственника. В теории вознаграждения руководителей должны быть основаны на наиболее информативных показателях, которые отражают, насколько действия менеджеров максимизируют благосостояние собственников (Holmstrom, 1979). На практике, поскольку собственники не знают какие из проектов, которые принимают менеджеры, максимизируют их благосостояние, оптимальные контракты, как правило, основаны на конечной цели собственников – максимизации стоимости компании (Frydman, 2010).

В случае, когда собственник  и менеджер максимизируют свою полезность, агентские  затраты не могут быть равны нулю, так как не существует контракта, который бы полностью объединял  интересы менеджеров и акционеров (Jensen, Meckling, 1976). Следовательно, главной задачей становится минимизация агентских затрат. Однако необходимо помнить о том, что оптимальный контракт должен быть составлен таким образом, чтобы агентские издержки были минимальны, но в то же время достаточны для решения конфликта интересов собственников и топ-менеджеров.

Согласно  подходу составления оптимального контракта совет директоров, устанавливая вознаграждения для топ-менеджеров, занимает как минимум независимую  позицию по отношению к менеджерам. В крупных компаниях для установления компенсационного пакета нанимается специальный  комитет по вознаграждениям. «Комитет по вознаграждениям состоит, как  правило, из 3-4 директоров, причем в  большинстве компаний директоры, входящие в состав комитета по вознаграждениям, являются независимыми [48]». Генеральные директоры могут использовать свою власть и влияние для назначения и переназначения независимых директоров.

Существует  альтернативный подход к рассмотрению проблемы принципал-агента, который  предусматривает, что менеджеры, обладая значительным влиянием на совет директоров, а также на комиссию по выплате вознаграждений, могут сами назначать себе желаемый уровень вознаграждений. «Согласно данному подходу, компенсационный пакет менеджеров рассматривается не как инструмент решения конфликта интересов между собственниками и менеджерами, а как часть проблемы принципал-агента [5, С. 72]». Данный подход не отрицает идеи составления оптимального контракта, однако позволяет справиться с некоторыми проблемами, которые возникают при составлении оптимального контракта.

Обобщая вышесказанное, стоит отметить, что  в компаниях, собственность которых  является разрозненной, конфликт интересов  собственников и менеджеров неизбежно  будет возникать, поэтому необходимо искать способы минимизации издержек данного конфликта. С точки зрения составления оптимального контракта, решением конфликта интересов собственника компании и топ-менеджера является назначение компенсационных выплат, выступающих как часть агентских затрат, которые несет принципал.

2.  Виды вознаграждений и компенсационных выплат топ-менеджеров

Конфликт  интересов собственника и менеджера неизбежен, как уже было отмечено ранее, следовательно, необходимо искать пути минимизации данного конфликта. Согласно одному из подходов, решением проблемы принципал-агента является составление оптимального контракта, который содержит в себе все виды агентских затрат, рассмотренных ранее. Вознаграждения являются частью агентских затрат в материальном выражении. «Эффективным механизмом снятия конфликта интересов лиц, участвующих в процессе принятия решений (менеджеров и собственников, держателей крупных пакетов акций и миноритариев), может выступать правильно выстроенная система вознаграждения [3, С. 19]» . 

С точки  зрения подхода составления оптимального контракта, к прямым агентским издержкам  относят заработную плату, краткосрочные  премии и бонусы, схемы опционов, а также долгосрочные программы  мотивации. Рассмотрим каждую составляющую компенсационного пакета топ-менеджеров по порядку.

Первым  компонентом вознаграждения топ-менеджеров является базовая заработная плата. Комитет по вознаграждениям, устанавливая заработную плату менеджерам, принимает  во внимание такие характеристики как  специфичность и сложность заданий, которые будут выполнять руководители, должность, которую менеджер будет  занимать в компании и его опыт работы. Также при назначении заработной платы принимается во внимание средний  отраслевой уровень заработной платы  аналогичного ранга.

Руководители  уделяют большое внимание заработной плате как важной составляющей компенсационного пакета по нескольким причинам. «Во-первых, заработная плата менеджеров является ключевым компонентом трудового  контракта [52]». Заработная плата, в отличие от бонусов и премий, выплачивается на регулярной основе, поэтому данный компонент системы вознаграждения является базовой составляющей трудового контракта. «Кроме того, поскольку заработная плата является фиксированной, руководители, не склонные к риску, предпочтут увеличение заработной платы росту непостоянных бонусов и премий [52]».

Однако, существует ряд причин, согласно которым  заработная плата руководителей  является недостаточным инструментом для решения конфликта интересов  менеджеров и собственников. Заработная плата, как уже было отмечено выше, является фиксированной и она  не связана с результатами деятельности компании; уровень заработной платы  зависит от спроса и предложения  на рынке труда руководителей  высшего звена. Величина заработной платы топ-менеджера зависит также от таких факторов, как размер фирмы, в которой работает менеджер, уровень занимаемой им позиции. Вследствие независимости заработной платы от результатов деятельности компании, данный компонент не дает менеджерам стимулов увеличивать стоимость компании. Таким образом, заработная плата будет неэффективным стимулом увеличения стоимости компании.

Премии, основанные на бухгалтерских показателях, являются более подходящим  механизмом для решения конфликта интересов  собственника и менеджера в сравнении  с таким показателем как заработная плата. Премии и бонусы могут выступать  как результат достижения плановых значений по тем или иным финансовым индикаторам, а также как процент  от различного рода финансовых показателей. Безусловным преимуществом  бонусов и премий является то, что данный вид вознаграждения, в отличие от заработной платы, напрямую связан с показателями деятельности компании, а, следовательно, выплата бонусов и премий в качестве составляющей компенсационного пакета дает менеджерам стимулы действовать в интересах собственников.

Стоит отметить, что использование в качестве вознаграждений топ-менеджеров премий и бонусов может привести к определенным трудностям. Во-первых, результатом использования бонусов и премий, основанных на бухгалтерских показателях, является манипуляция топ-менеджерами бухгалтерской отчетности компании. Более того, менеджеры, вознаграждения которых основаны на прибыли, стремятся увеличить данный показатель, преследуя при этом краткосрочные цели. В итоге, руководители упускают возможности принимать проекты, которые приносят доход в долгосрочной перспективе. Кроме того, исследования показали (Healy, 1985, Jensen, Meckling, 1990), что рост показателей бухгалтерской отчетности не всегда приводит к увеличению стоимости компании. В результате, выплата бонусов и премий, основанных на показателях бухгалтерской отчетности, приводит к тому, что топ-менеджеры концентрируют внимание на увеличении бухгалтерских показателей, игнорируя при этом индикаторы стоимости компании.

Также существует такой тип вознаграждения топ-менеджеров как краткосрочные бонусы, основанные на показателях деятельности компании. Согласно Мерфи (Murphy, 1999), результативность подобного рода вознаграждений носит достаточно ограниченный характер. Данный вид вознаграждения основан на совокупной годовой деятельности компании, а менеджеры имеют возможность пересматривать свои инвестиционные решения, полученные на основе оценок деятельности компании с начала года по текущий момент, ежедневно, в результате ежегодный план бонусов носит нелинейный характер, что приводит к предсказуемым проблемам стимулирования топ-менеджеров (Holmstrom, 1987).

Бонусы  и премии могут быть основаны не только на бухгалтерских составляющих отчетности компании, но и на различных  финансовых показателях деятельности компании, таких как экономическая  добавленная стоимость (EVA), рыночная добавленная стоимость (MVA) и прочих финансовых индикаторов. Использование подобных показателей в качестве основы выплаты вознаграждения топ-менеджеров является достаточно рациональной мерой, так как, согласно исследованиям, эти показатели напрямую связаны со стоимостью компании. Дж. Уилсон пишет о том, что по сравнению с традиционными методами награждения управления, EVA не зависит от цен на фондовом рынке и поэтому предлагается в качестве инструмента, который может быть эффективно использован как в основных подразделениях компании, так и на корпоративном уровне повышения производительности и вознаграждения управленческого персонала (Wilson, 1997).

Тем не менее, использование премий, основанных на нетрадиционных показателях деятельности компании, также может вызвать  некоторые трудности. Как и в  случае с бонусами, основанными на показателях бухгалтерской отчетности, менеджеры будут сконцентрированы только на тех показателях деятельности компании, которые увеличивают их вознаграждения. Решением данной проблемы может быть назначение набора показателей, на основе которых рассчитываются компенсационные  выплаты топ-менеджеров.

Следующей составляющей вознаграждения руководителей  высшего звена является схема  фондовых опционов. Использование опционов на акции в качестве формы вознаграждения топ-менеджеров является наиболее эффективным  инструментом в разрешении проблемы конфликта интересов собственника и менеджера. Такие опционы дают топ-менеджерам право выкупить акции компании по фиксированной цене через определенное время. Чем выше стоимость фирмы, тем выше стоимость опционов и тем выше прибыль, которую топ-менеджеры могут получить, реализовав опционы на акции.

Опционы на акции поощряют топ-менеджеров принимать инвестиционные и финансовые решения, которые позволяют увеличить стоимость акций компании. Однако, несмотря на то, что согласно исследованиям подобные схемы вознаграждений связывают интересы топ-менеджера и собственника, по ряду причин это не означает, что они приводят к улучшению общего благосостояния собственника. Во-первых, фондовые опционы награждают менеджеров правом только на акции компании, тем самым они не увеличивают совокупную доходность собственника, которая также включает дивиденды, и в результате топ-менеджеры стремятся увеличить стоимость выкупа акций за счет снижения дивидендов (Lambert, Lanen, Larcker, 1989). Во-вторых, поскольку стоимость опционов возрастает с волатильностью цен на акции, руководители имеют стимулы к выбору наиболее рискованных инвестиционных проектов (DeFusco, Johnson, Zorn, 1990). «Кроме того, опционы на акции теряют свою ценность как способ мотивации, как только цена акций становится значительно ниже цены исполнения опциона [52]».

Фондовые  опционы имеют меньшую ценность для менеджеров компании по сравнению  с той ценностью, которую имеют внешние инвесторы, обладающие опционами компании (Murphy, 1999). Дело в том, что инвесторы могут продать опционы в любое время, в то время как руководители компании не имеют право продавать опционы. Кроме того, внешние инвесторы имеют диверсифицированные портфели, а менеджеры, в свою очередь, в основном имеют опционы только той компании, в которой они работают. Тем не менее, Х. Мехран (Mehran, 1995) нашел положительную взаимосвязь между процентным соотношением величины опционов на акции и корпоративной стоимостью компании. Это свидетельствует о том, что опционы на акции являются хорошим способом мотивации топ-менеджеров.

К долгосрочным программам мотивации относят передачу доли собственности. Менеджеры получают в долю акции с ограниченным правом продажи. Выплата вознаграждения в качестве акций с ограниченным правом продажи имеет схожие проблемы, что и опционы на акции. Несмотря на то, что выдача акций  в качестве компенсационных выплат решают проблему опционов, связанную с дивидендами, другие проблемы, которые возникают при выплате вознаграждения в виде опционов, не решаются. В частности, ограниченность права продажи снижает ценность акций для менеджеров по сравнению с той ценностью, которую они имеют для внешних инвесторов.