Деловые переговоры

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

В верхней части матрицы  выделяются два раздела (сильные  и слабые стороны), в которые соответственно вносятся все выявленные на первом этапе анализа сильные и слабые стороны организации. Слева также выделяются два раздела (возможности и угрозы), в которые вносятся все выявленные возможности и угрозы.  
На пересечении разделов образуются четыре поля: “СИВ” (сила и возможности); “СИУ” (сила и угрозы); “СЛВ” (слабость и возможность); “СЛУ” (слабость и угрозы). На каждом из данных полей исследователь должен рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации. В отношении тех пар, которые были выбраны с поля “СИВ”, следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде. Для тех пар, которые оказались на поле “СЛВ”, стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости. Если пара находится на поле “СИУ”, то стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угроз. Наконец, для пар, находящихся на поле “СЛУ”, организация должна выработать такую стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабостей, так и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу.

Структуризация проблемного поля позволяет выделить среди всего  перечня проблем значимые (корневые и узловые, которые являются причиной возникновения других проблем) и  решаемые автоматически при решении  других проблем каталога (результирующие проблемы).

В результате получаем граф проблем  организации, из которого следует, чем  заниматься организации в первую, во вторую и в третью очередь (табл. 7).

 

Таблица 7 - Количественная оценка проблем предприятия

 

Главная проблема организации требует, как правило, стратегических решений.

SWOT-анализ – это наиболее  простой и доступный метод,  позволяющий проинтегрировать различные  аспекты внешней и внутренней  среды и способный действительно  оказать помощь в выборе оптимальной  маркетинговой стратегии.

 

 

 

3. ОЦЕНКА ПРОФЕССИОНАЛЬНО-ДЕЛОВЫХ  КАЧЕСТВ

МЕНЕДЖЕРА

3.1 Анализ сильных и  слабых сторон менеджера

Цель: выявить сильные и слабые стороны личности в качестве менеджера.

В переводе с английского слово manager означает - руководитель, заведующий, директор, управляющий. Последние несколько  лет ознаменовались высоким ростом предпринимательства в нашей  стране. В настоящее время из класса предпринимателей вырос особый класс  менеджеров и управляющих, приобретающий  все большую популярность. Но в  целом менеджеры существовали всегда, как всегда существовали руководители предприятий, компаний, фирм и организаций.

Качества, обеспечивающие успешность выполнения профессиональной деятельности менеджера:

 

А      Б     В     Г    Д     Е    Ж    З    И    К    Л

1       2      3     4     5     6     7     8    9    10    11

12    13    14   15   16   17   18   19   20   21   22

23    24    25   26   27   28   29   30   31   32   33

34    35    36   37   38   39   40   41   42   43   44 

45    46    47   48   49   50   51   52   53   54   55

56    57    58   59   60   61   62   63   64   65   66

67    68    69   70   71   72   73   74   75   76   77

78    79    80   81   82   83   84   85   86   87   88

89    90    91   92  93   94   95   96   97   98   99

100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110

 

 

 

 

 

Вывод: теперь  зная, свои сильные стороны, я могу решать, чем мне легче будет заниматься по жизни, в какую сферу направить свои силы и каким способом работать над своими слабыми сторонами.

 

3.2 Оценка качеств лидера  и администратора

Цель: определить уровень профессионально-деловых качеств.

Лидер – это человек, который  ведет за собой людей. Лидер и администратор – это два разных понятия. Но не исключено, что лидер может быть хорошим администратором и в свою очередь администратор может быть хорошим лидером. Эти две функции весьма отличаются друг от друга, и их не следует смешивать. Руководство является в основном управлением ресурсами, и оно занимается тем, чтобы сделать организационную работу эффективно и исчерпывающе. Для достижения этого он занимается распределением ресурсов, информацией, людьми и системами. Он создаёт коллективы, контролирует бюджет, продумывает исполнение, следит за развитием и делает необходимые исправления. Эти действующие функции жизненно важны для успеха дела, но в основном, они не имеют ничего общего с лидерством. Можно использовать их все и в то же время совсем не вести людей. Другими словами, просто реагировать на возникающие ситуации. И наоборот, можно быть эффективным лидером и не участвовать ни в одном из этих практических или руководящих действий. Иными словами, лидерство — это не руководство и не управление.

Регистрационный бланк

А — административные качества; Л  — лидерские качества

 

I квадрант - административные начала;

II квадрант - сочетание административных и лидерских качеств;

III квадрант - доминирование лидерских  качеств;

IVквадрант - отсутствие способностей к руководящей работе (низкое развитие)

Вывод: в соответствии с графиком мой результат относится к III квадранту, из чего следует вывод, что у меня доминируют лидерские качества над административными.

 

3.3 Оценка предпринимательских  способностей

Цель: определить уровень предпринимательских способностей. Тест содержит краткую интерпретацию Ваших возможностей в предпринимательской деятельности.

Предпринимательские способности — это наиболее сложная для восприятия и, как следствие, наименее анализируемая часть ресурсов человека, это специальные способности, определяющие возможности человека успешно заниматься предпринимательской деятельностью.

Предпринимательские способности  можно считать особым видом человеческого  капитала представленного деятельностью  по координации и комбинированию всех основных факторов производства.