Анализ внешней и внутренней среды предприятия

 

Классический SWOT–анализ предполагает определение сильных и слабых сторон в деятельности фирмы, потенциальных  внешних угроз и благоприятных  возможностей и их оценку в баллах относительно среднеотраслевых показателей  или по отношению к данным стратегически  важных конкурентов. Классическим представлением информации такого анализа являлось составление таблиц сильных сторон в деятельности фирмы (S), ее слабых сторон (W), потенциальных благоприятных  возможностей (О) и внешних угроз (Т).

По итогам SWOT-анализ составляется матрица стратегических мероприятий:

SO – мероприятия, которые необходимо провести, чтобы использовать сильные стороны для увеличения возможностей компании;

WO – мероприятия, которые необходимо провести, преодолевая слабые стороны и используя представленные возможности;

ST – мероприятия, которые используют сильные стороны организации для избежания угроз;

WT – мероприятия, которые минимизируют слабые стороны для избежания угроз.

Под стратегическим потенциалом предприятия (фирмы) (СПФ) понимается совокупность имеющихся ресурсов и возможностей (способностей) для разработки и реализации стратегии предприятия.

В отличие от принятого  ранее понятия «производственная мощность», СПФ — категория более широкая, раскрывающая не только предельные объемы производства той или иной продукции при наиболее полном использовании ресурсов. Это и способность предприятия анализировать ситуацию, складывающуюся во внешней среде, и способность оценивать конъюнктуру на товарных рынках и рынках факторов производства и т.п.; внешняя и внутренняя гибкость предприятия.

Поэтому СПФ - понятие относительное: для одних целей, при одних первичных условиях, складывающихся на рынках, он может быть достаточно высоким, при других – низким [17, с.69].

Определение и оценку стратегических ресурсов предприятия, его сильных  и слабых сторон можно проводить  на основе специальной таблицы, в  которую включаются количественные либо качественные показатели. На основе данной таблицы можно оценить  существующий и требуемый в перспективе  стратегический потенциал предприятия.

Необходимо учесть, что  заполнение таблицы, как по составляющим стратегического потенциала, так  и по ресурсам, может существенно  меняться при изменении экономической  ситуации в стране, отраслевой сферы  анализа, изменении целей фирмы  и других факторов.

При этом надо помнить, что  субъективные оценки могут противоречить  реальности. Так, предприятие может  считать, что оно выпускает качественную продукцию и что все потребители  об этом знают, однако опрос покупателей  может показать, что многие об этом и не подозревают.

Поэтому для наиболее объективной  оценки при проведении управленческого  анализа, в частности анализа стратегического потенциала фирмы, привлекают специалистов со стороны (консультантов).

Система McKincey обеспечивает комплексный охват при анализе всех сторон производственной деятельности предприятия — от проектирования до сбыта и сервисного обслуживания, однако при этом за рамками анализа остаются вопросы обеспечения данного процесса финансовыми и трудовыми ресурсами, а также вопросы организации управления.

Для анализа тенденций изменения  внешней среды фирмы используется техника анализа PEST, или STEP, позволяющая более широко взглянуть на то, как влияет окружение на конкретную фирму. STEP - аббревиатура названия факторов: социальных (S - social), технологических (Т - technological), экономических (Е - economic), политических (Р - political) [11, с.31] .

Данная методика предполагает изучение четырех основных групп факторов, оказывающих влияние на фирму: политических, социальных, экономических, технологических. Однако на практике анализируется более  широкий набор факторов. Несомненно, что текущая экономическая ситуация, общественные и политические тенденции, технологическая конкуренция влияют на развитие компании. Но кроме этого  нельзя не учитывать такие факторы, как: правовой климат, природная среда, демографическая ситуация, культурная среда и т.д., — все они оказывают  серьезное влияние на выбор стратегии  фирмы. Внешние обстоятельства порой  приводят к образованию абсолютно  новых и разрушению старых стратегических альянсов, появлению новых рынков сбыта, изменению системы приоритетов  фирм, и обычно они создают бесконечную  череду проблем и открывают массу  возможностей перед компаниями.

Анализ STEP-факторов обеспечивает ряд преимуществ:

1. Когда руководитель и его ближайшие сотрудники работают со STEP-факторами, они начинают думать о внешнем окружении, а не только говорить о нем.

2. У людей появляется «видение» внешнего окружения. Воспитывается культура учета факторов внешнего окружения.

3. Свободно передвигаясь от фактора к фактору, аналитик выстраивает целостную картину внешнего окружения.

4. Вырабатывается общий язык для анализа внешнего окружения.

5. Возникает устойчивая привычка размышлять над внешним окружением и не увлекаться внутренними проблемами.

Политический аспект - это, прежде всего, вопрос о регулировании деятельности частной коммерческой организации со стороны государства.

Анализ экономического аспекта позволяет понять, как формируются и распределяются основные экономические ресурсы на уровне государства.

Социальный аспект в большей степени связан с формированием потребительских предпочтений населения, этим определяется возможный спрос на продукт компании в стратегической перспективе.

Значение технологического аспекта также весьма важно, так как перед любой организацией стоит угроза потери своего продукта из-за вытеснения его технологически более совершенным.

STEP-анализ вполне можно рассматривать как вариант системного анализа, так как факторы, которые относятся к перечисленным четырем аспектам, обычно тесно взаимосвязаны и характеризуют различные иерархические уровни общества как системы. STEP-анализ помогает изучить «поведение» внешней среды только в том случае, если адекватно и объективно оценивать воздействие на организацию всех четырех факторов.

Матрица БКГ (англ. Boston Consulting Group, BCG) — инструмент для стратегического анализа и планирования в маркетинге. Создана основателем Бостонской консалтинговой группы Брюсом Д. Хендерсеном для анализа актуальности продуктов компании, исходя из их положения на рынке относительно роста рынка данной продукции и занимаемой выбранной для анализа компанией доли на рынке. Данный инструмент теоретически обоснован. В его основу заложены две концепции: жизненного цикла товара (вертикальная ось) и эффекта масштаба производства или кривой обучения (горизонтальная ось) [5, с.232].

Рисунок 2 - Матрица БКГ – анализ конкурентной позиции организации (матрица Бостонской консультационной группы – БКГ, «скорость роста рынка — рыночная доля»).

 

«Звезды» - Высокий рост объёма продаж и высокая доля рынка. Долю рынка необходимо сохранять и увеличивать. «Звезды» приносят очень большую прибыль. Но, несмотря на привлекательность данного товара, его чисто денежный доход достаточно низок, так как требует существенных инвестиций для обеспечения высокого темпа роста.

«Дойные коровы» («Денежные мешки») - Высокая доля на рынке, но низкий темп роста объёма продаж. «Дойных коров» необходимо беречь и максимально контролировать. Их привлекательность объясняется тем, что они не требуют дополнительных инвестиций и сами при этом обеспечивают хороший денежный доход. Средства от продаж можно направлять на развитие «Диких кошек» и на поддержку «Звезд».

«Собаки» («Хромые утки») - Темп роста низкий, часть рынка низкая, продукт как правило низкого уровня рентабельности и требует большого внимания со стороны управляющего. От «собак» нужно избавляться.

«Трудные дети» («Дикие кошки», «Темные лошадки», «Знаки вопроса», «Мертвый груз») - Низкая доля рынка, но высокие темпы роста. «Трудных детей» необходимо изучать. В перспективе они могут стать как звездами, так и собаками. Если существует возможность перевода в звезды, то нужно инвестировать, иначе - избавляться.

В заключение первой главы следует  отметить, что организация представляет собой систему, предназначенную  для достижения поставленных целей, которые реализуются с помощью  решения проблем и осуществления  операций. Факторы внешней среды  влияют на деятельность фирмы, и организация  должна быть в состоянии эффективно реагировать и приспосабливаться  к изменениям среды, чтобы выживать и достигать поставленных целей. Ситуационные факторы внутри организации составляют внутренние переменные, которые являются результатом управленческих решений. Основные переменные, которые требуют внимания руководства, - это цели, структура, задачи, технология, люди.

Анализ внешней и внутренней среды предприятия улучшает учет наиболее важных факторов, влияющих на экономическую организацию и  ее будущее, помогает предприятию создать  о себе наиболее благоприятное впечатление, с точки зрения текущей деятельности, обеспечивает информацией, необходимой  для наилучшего выполнения рабочих  функций.

 

Глава 2 Исследование внешней и внутренней среды ООО «Мечел-Сервис»

2.1 Характеристика организации ООО «Мечел-Сервис»

 

ОАО «Мечел» - успешная торговая компания, реализующая металлургическую продукцию предприятий группы в более чем 30 экономически лидирующих регионах России, в странах СНГ, в Восточной и Центральной Европе.

Бизнес «Мечел» состоит из четырех сегментов: горнодобывающего, металлургического, ферросплавного и энергетического, включающие в себя предприятия в 12-ти регионах России, а также в США, Казахстане, Румынии, Литве и Болгарии. «Мечел» объединяет производителей угля, железорудного концентрата, стали, проката, ферросплавов, продукции высоких переделов, тепловой и электрической энергии.

Также в состав «Мечел» входят три торговых порта, и собственный транспортный оператор. Продукция «Мечел» реализуется на российском и на зарубежных рынках. Сегодня в компании трудится свыше 80 тыс. человек.

Горнодобывающий сегмент включает производство и продажу концентрата  коксующегося и энергетического  угля, железорудного концентрата, которые  являются основным сырьем для производства стали.

«Мечел» занимает третье место в России по добыче угля и является крупнейшим российским производителем твердых коксующихся углей – доля на этом рынке к настоящему моменту составляет около 60%, при этом предприятие контролирует более 25% мощностей по обогащению коксующегося угля в России.

В состав горнодобывающего сегмента «Мечел» входят:

- Угольная компания «Южный Кузбасс»;

- Холдинговая компания «Якутуголь»;

- Угольная компания «Мечел-Блустоун»  (США);

- Коршуновский ГОК.

В 2008 году предприятия горнодобывающего сегмента «Мечел» произвели около 26,5 млн. тонн угля, в том числе более 15 млн тонн коксующегося и более 11 млн. тонн энергетического, а также 4,7 млн тонн железорудного концентрата.

Деятельность предприятия в  металлургическом секторе включает производство и продажу стальных заготовок, сортового проката из углеродистой и специальной стали, плоского проката из нержавеющей  стали, а также ферросплавов и  металлопродукции с высокой добавленной  стоимостью, включая метизы и штамповки.

В 2008 году предприятия металлургического  сегмента «Мечел» произвели около 6 млн. тонн стали,, около 5,4 млн тонн металлопроката, 3,5 тыс. тонн чугуна, более 3,3 млн. тонн кокса, 719 тыс. тонн тонн метизной продукции.

В состав металлургического сегмента компании входят: Челябинский металлургический комбинат, «Ижсталь», Белорецкий металлургический комбинат, «Уральская Кузница», Вяртсильский метизный завод, Московский коксогазовый завод, «Мечел Тырговиште» (Румыния), «Мечел Кымпия Турзий» (Румыния), «Дактил Стил Бузэу» (Румыния), «Оцелу Рошу» (Румыния), «Мечел Нямунас» (Литва).

Компания является лидером в  России по производству сталей специального назначения, для выработки которых  постоянно нуждается в различных  видах ферросплавов.

В состав ферросплавного сегмента компании входят: Комбинат «Южуралникель», Братский завод ферросплавов, Тихвинский ферросплавный завод, ГОК «Восход» (производит концентрат хромовой руды, расположен в Казахстане).

В настоящее время все предприятия  ферросплавного сегмента консолидированы  в структуре компании Oriel Resources Ltd., акции которой принадлежат «Мечел». В 2008 году предприятия произвели 16 тыс. тонн никеля, 91 тыс. тонн ферросилиция и, начиная со второго квартала, – 58 тыс. тонн феррохрома.

Энергетический сегмент «Мечел», включающий в себя один сбытовой и  два генерирующих актива, позволяет  снабжать предприятия группы электроэнергией, а также получать прибыль от поставок конечной продукции третьим лицам.

В энергетический сегмент «Мечел»  входят: Южно-Кузбасская ГРЭС, ТЭЦ «Топлофикация  Русе» (Болгария), Кузбасская энергосбытовая компания.

В 2008 году «Мечел» произвел: более 4 млрд кВт.ч. электрической энергии  и свыше 6 тыс. Гкал тепловой энергии.

Горнодобывающие, металлургические, ферросплавные и энергетические предприятия «Мечел» образуют единый вертикально интегрированный комплекс. Подобные комплексы со сбалансированной производственной цепочкой обеспеченные собственной сырьевой и энергетической базой более эффективны с точки зрения экономики и в меньшей степени зависят от колебаний рынка.