Анализ внешней и внутренней среды предприятия

 

Таким образом, важнейшей глобальной проблемой исследуемого предприятия ООО «Мечел-Сервис» является управление экономикой и финансами, это тем более существенно в условиях мирового финансового кризиса.

Второй и не менее важной проблемой  является система управления предприятием в целом, а в основном разработка стратегии его развития в сложных  условиях экономического развития.

Управление маркетингом является также существенной глобальной проблемой  предприятия ООО «Мечел-Сервис», поскольку от его эффективной реализации зависит сбытовая политика организации.

Управление техническим развитием  является следующей глобальной целью ООО «Мечел-Сервис», поскольку важнейшим приоритетом и основной концепцией деятельности для предприятия является – технологическое совершенство, качество продукции и удовлетворение интересов клиентов. Предоставляя своим потребителям продукцию высокого качества, предприятие будет развивать деловые отношения с партнерами, и способствовать их развитию.

Управление человеческими ресурсами  и социальное развитие персонала  также должно быть в числе приоритетных задач, решаемых на предприятии, и должно быть направлено на достижение главной цели ООО «Мечел-Сервис» - максимизации прибыли предприятия и повышения благосостояния его работников.

По каждой глобальной проблеме в  работе предприятия разработаем  стратегические идеи управления, позволяющие  решить в перспективе указанные  проблемы и усилить конкурентные преимущества организации – таблица 18.

 

Таблица 18 - Аргументация стратегических идей

Проблема	Идея		Аргументация
			«За»		«Против»
1	2		3		4
Система управления	- совершенствование системы управления  организацией; - разработка новой стратегии  развития		1. Понимание сути происходящих  событий в отрасли, правильная оценка остроты ситуации руководством, его способность вовремя распознать надвигающуюся опасность. 2. Обладание достаточным кадровым, техническим, экономическим потенциалом. 3. Знание потребностей рынка  и возможностей конкурентов, их потенциала, проводимой политики, интересов. 4. Оперативность действий в любой ситуации. 5. Благоприятный морально-психологический  климат, и, прежде всего, в среде  высшего руководства, компетентность  последнего.		-
Продолжение табл.18
Техническое развитие		- поиск и внедрение новейших  технологий и техники		Покупка нового оборудования и техническое переоснащение	-
Персонал		- повышение квалификации сотрудников; - мотивационные и стимулирующие  программы		1. Лучшее понимание технологии  управления. 2. Побуждение работников организации к деятельности для достижения личных целей и целей организации.	-
Экономика и финансы		улучшение финансового положения, избежание банкротства и финансовых неудач		Рост прибыльности организации, финансовая стабильность.	-
Маркетинг		- лидерство в борьбе с конкурентами; - выход на новые региональные  рынки; - разработка новых видов акций  и мероприятий по продвижению  продукции		Занятие более прочной позиции  на рынке горнодобывающей и металлургической промышленности.	-

 

Изучению опыта стратегического  управления предприятием уделяют внимание многие ученые-экономисты.

В западных исследованиях в области  стратегического планирования и  управления стратегическому анализу  уделяется большое внимание. Он рассматривается  как один из трех фундаментальных  этапов планирования (совместно с  целеполаганием и выбором), проведения специальных исследований в области  внешней, деловой окружающей среды.

Отечественные экономисты также не оспаривают необходимость стратегического  анализа (диагностики) предприятия  как необходимого элемента системы  планирования его развития, хотя и  рассматривают его в несколько  усеченном варианте. Так, Г.Я. Киперман предлагает проводить диагностику предприятия по следующим четырем разделам: анализ производственной деятельности; анализ инвестиционной деятельности; анализ социального развития предприятия; финансовые показатели деятельности, выводы и предложения. При этом основной упор делается на исследование ресурсного потенциала предприятия, а влияние внешней деловой окружающей среды определяется опосредованно.

Далее проанализируем прибыльность направлений деятельности предприятия. Согласно аналитическим данным, опубликованным в «Металлургическом бюллетене», бизнес ООО «Мечел-Сервис» занимает 25% от общей емкости Нижегородского рынка, а доля крупнейшего конкурента «ЕвразХолдинг» равна 40% (таблица 19).

 

Таблица 19 - Прибыльность направлений деятельности предприятия (в долях от общей суммы прибыли)

Направление	Показатель	Темп роста рынка	Доля рынка	Доля конкурен-та на рынке	Относи-тельная доля рынка, гр.3/гр.4
А	1	2	3	4	5
Арматура, катанка	0,28	32%	18%	25%	0,72
Нержавеющий лист	0,22	25%	30%	35%	0,86
Качественный прокат	0,10	12%	12 %	15%	0,8
Листовой прокат	0,15	10%	10%	8%	1,25
Проволока, сетка	0,1	15%	15 %	8%	1,86
Штамповка	0,15	8%	15%	9%	1,7

 

Таким образом, относительная доля рынка для ООО «Мечел-Сервис» составляет 0,63 (25/40=0,63). Показатель относительной доли рынка 0,63 говорит о том, что занимает больше половины от доли, занимаемой крупнейшим конкурентом.

Рисунок 17 иллюстрирует матрицу БКГ для ООО «Мечел-Сервис». По осям фиксируются темпы роста отрасли и относительная доля рынка. Каждое направление деятельности представлено в виде кружка (пузырька), размер которого определяется долей прибыли каждого направления в общей прибыли предприятия от всех видов деятельности.

 

Продуктовый портфель ООО «Мечел-Сервис»

Звезды	Трудные дети
Дойные коровы	Собаки

 
Доля рынка относительно конкурента

Рисунок 17 - Матрица БКГ «рост/доля» хозяйственного портфеля компании ООО «Мечел-Сервис»

 

«Дойные коровы» (лист рядовых марок стали, проволока, штамповка) занимают высокую долю на рынке, но имеют низкий темп роста объёма продаж. «Дойных коров» необходимо беречь и максимально контролировать. Их привлекательность объясняется тем, что они не требуют дополнительных инвестиций и сами при этом обеспечивают хороший денежный доход. Средства от продаж можно направлять на развитие «Трудных детей» и на поддержку «Звезд».

«Трудные дети» (качественный прокат, нержавеющий лист, арматура) имеют низкую долю рынка, но высокие темпы роста. «Трудных детей» необходимо изучать. В перспективе они могут стать как звездами, так и собаками. Если существует возможность перевода в звезды, то нужно инвестировать, иначе - избавляться.

Как видно из рисунка, продуктовый портфель исследуемого предприятия ООО «Мечел-Сервис» представлен как «дойными коровами», так и «трудными детьми». «Дойных коров» необходимо беречь и максимально контролировать, поскольку они занимают высокую долю на рынке, при низком его росте. «Трудных детей» необходимо изучать, поскольку при низкой доле рынка, они имеют высокие темпы его оста. В перспективе они могут стать как «звездами», так и «собаками».

Конкурентная стратегия - это поиск  благоприятного положения в отрасли  или на рынке, другими словами, там, где происходит конкурентная борьба. Конкурентная стратегия имеет целью  обеспечить компании такое положение, которое позволяет ей извлекать  прибыль на долгосрочной основе, несмотря на противодействие различных сил.

Основное в выборе конкурентной стратегии - это понимание того, что  конкурентное производство представляет собой сердцевину любой стратегии, и достижение сравнительного преимущества требует выбора масштаба, в котором  это преимущество будет достигаться.

Для ООО «Мечел-Сервис» можно порекомендовать стратегию развития рынка, которая нацелена на привлечение новых пользователей. Это может быть достигнуто путем расширения территории внедрения товара (стратегия географической экспансии) или привлечения новых групп потребителей в пределах уже освоенной территории (стратегия создания новых рынков).

Еще один вариант этой стратегии  – нахождение новых способов применения продукта или убеждение потребителя в покупке данного товара в больших объемах.

Стоит уделить внимание и стратегии  диверсификации. Она связана с  расширением деятельности фирмы.

Стратегия диверсификации может иметь  так же вид: входа в новый бизнес, родственной диверсификации, неродственной диверсификации, исключения и ликвидации, перестройки или сокращения корпорации, а так же многонациональной диверсификации. Такие стратегии являются не менее выигрышными, чем внедрение нового товара, но и не менее рискованными.

По отношению к конкурентам  ООО «Мечел-Сервис» можно рекомендовать стратегию «мобильная защита», которая предполагает, что компания расширяет своё производство, открывает новые «оборонительные плацдармы».

В этом случае необходимо четко определить свои задачи и цели в будущем, но не забывать учитывать слабые места  конкурентов, иначе такая стратегия  превратится в «маркетинговую дальнозоркость», то есть сосредоточение только на долгосрочных планах.

Главными направлениями деятельности ООО «Мечел-Сервис» в выработке конкурентоспособных стратегических решений должны стать:

1) сбор и переработка значительных  объемов разнообразной по характеру  информации;

2) ведение переговоров с многочисленными  группами стратегического влияния,  потенциальными поставщиками ресурсов, клиентами, заказчиками и другими  контактными аудиториями, мониторинг  рынков товаров и услуг, факторов  производства, выработка собственно  стратегических решений.

Необходимо отметить, что проведенный  ранее анализ позволяет сделать  вывод об устойчивом положении компании в отрасли. ООО «Мечел-Сервис» имеет четко выраженные преимущества по сравнению с основными конкурентами.

SWOT анализ показывает наличие слабых сторон в деятельности ООО «Мечел-Сервис», а также необходимость учета угроз внешней среды. В этой связи следует разработать стратегию выхода ООО «Мечел-Сервис» на новый уровень развития.

В первую очередь необходимо отметить, что инструментом демократичного, гибкого рыночного управления предприятием является маркетинговый план.

Маркетинговый план - важнейшая часть готового бизнес плана компании, а процесс планирования маркетинга должен осуществляться как часть общего процесса планирования и составления бюджета фирмы [12, с.84].

Существует ряд различных подходов к планированию.

В традиционном планировании планы  обычно подразделяются в зависимости  от того, на какой период времени  они рассчитаны, например:

- долгосрочные планы;

- среднесрочные планы;

- краткосрочные планы.

Долгосрочное планирование направлено на оценку общих экономических и  деловых тенденций на много лет  вперед.

Среднесрочное планирование более  практично и занимает период не более 2-5 лет (обычно - 3 года).

К такого рода решениям относятся: внедрение  новой продукции, потребность в  капиталовложениях, наличие и использование  персонала и ресурсов.

Краткосрочное планирование (и бюджетирование) обычно охватывает период до одного года и предполагает разработку «корпоративных»  или «бизнес-планов» компании и  сопряженных с ними бюджетов.

Таким образом, ООО «Мечел-Сервис» необходимо разработать план маркетинга, в котором будут отражены рыночные цели компании и методы их осуществления.

Далее разработаем сводный план маркетинга (таблица 20).

 

Таблица 20 - План маркетинга для ООО «Мечел-Сервис» на 2011 год

Название	Содержание
Преамбула	Где мы находимся? Куда идет рынок? Чем мы отличаемся от конкурентов? Какую пользу и кому мы даем или собираемся давать? Где бы мы хотели оказаться?
Рыночная ситуация и ее перспективы	Начало 2010 г. на российском рынке металлов оказалось достаточно оптимистичным. Многие металлосервисные компании (в основном члены Российского союза поставщиков металлопродукции) в I квартале текущего года начали генерировать положительный финансовый результат, чему немало поспособствовала конъюнктура рынка. Однако, несмотря на положительные  итоги деятельности, все больше трейдеров  заявляют о значительном падении  рентабельности продаж. У компании достаточно много конкурентов  – предприятий аналогичного профиля. Риск входа потенциальных конкурентов  создает опасность прибыльности компании. Главная проблема, которую принес кризис — это отток покупателей. В 2010 г. основной тенденцией будет стремление металлоторговых компаний уйти в глубокую переработку металлопродукции для повышения рентабельности операционной деятельности.
Анализ возможностей фирмы	Доля компании на рынке – 25 %. Конкурентные преимущества компании - цены, устойчивое финансовое состояние, высокий потенциал, структура портфеля заказов и уровень деловых связей. Стратегический потенциал фирмы высокий - высокая рентабельностью продукции, хорошее знание рынка, высокий научно-технический потенциал, наличие постоянных клиентов, надежность поставщиков и высокая эффективность управления.
Финансовые и маркетинговые цели	Увеличение рыночного сегмента, завоевание 40% доли рынка, 20 % прибыльности продаж
Продолжение табл. 20
Стратегия маркетинга	Изучить конкурентную среду рынка металлургической промышленности. Проводить оценку бизнеса с учетом информации о конкурентах. Установление адекватного уровня цен. Развитие продукта, расширение ассортимента услуг. Развитие рынка. Увеличение объема продаж на 10 % Разработка новой рекламной кампании, увеличение рекламного бюджета на 10 %
Программы действий	1.Привлечение финансовых средств Срок – 0,5 года. Ответственный – директор ООО «Мечел-Сервис». 2. Расширение ассортимента  услуг. Срок – 1 год. Ответственный – Коммерческий директор. 3. Выход на новые региональные  рынки Срок – 1 год Ответственные – директор ООО «Мечел-Сервис», Коммерческий директор 4. Проведение PR-кампании Срок – июнь-август 2011 год Ответственные – Коммерческий. директор, отдел продаж.
Контроль и регулирование	1. Анализ соотношения между затратами  на маркетинг и сбыт, наблюдения  за изменениями на рынке и  в поведении потребителей. 2. Стратегический контроль  – маркетинговый аудит. 3. Проведение маркетинговой  ревизии Срок – в конце 2011 года Ответственные - директор ООО  «Мечел-Сервис», Коммерческий директор