Анализ внешней и внутренней среды предприятия

Потери рабочего времени в ООО  «Мечел-Сервис» вызваны разными  объективными и субъективными обстоятельствами, не предусмотренными планом: дополнительными  отпусками с разрешения администрации, заболеваниями работников с временной  потерей трудоспособности, прогулами, простоями из-за неисправности оборудования, из-за отсутствия работы и т.д. Сокращение потерь рабочего времени, которые обусловлены  причинами, зависящими от трудового  коллектива, является резервом увеличения продаж продукции, не требующим дополнительных инвестиций и позволяющим быстро получить отдачу.

Среднегодовую выработку одним  работником ООО «Мечел-Сервис» можно  представить в виде произведения следующих факторов:

 

ГВ_ППП = Уд × Д × П × ЧВ (8)

Расчет влияния данных факторов производится одним из способов детерминированного факторного анализа. На основании данных таблицы сделаем этот расчет, используя  способ абсолютных разниц.

 

Таблица 14 - Производительность труда персонала ООО «Мечел-Сервис», тыс. руб.

Показатель	Значение показателя		Изменение ∆ (+,-) Гр.2-гр.1
	t0	t1
А	1	2	3
Среднегодовая численность  персонала, чел.	51	45	-6
В том числе  рабочих, чел.	34	29	-5
Удельный вес  рабочих в общей численности  работников, % (Уд)	0,66	0,64	-0,02
Отработано дней одним рабочим за год, дн. (Д)	252	228	-24
Продолжение табл. 14
Отработано часов  всеми рабочими, ч (Т)	59976	49590	-10386
Средняя продолжительность  рабочего дня, ч (П)	7,0	7,5	+0,5
Продажа продукции в ценах базисного периода, тыс. руб. (ВП)	332178	396741	+64563
Выработка рабочего:
среднегодовая, тыс. руб. (ГВ)	9772,56	13680	+3907,44
среднедневная, тыс.руб. (ДВ')	38,78	60,0	+21,22
среднечасовая, тыс.руб. (ЧВ) (ВП/Т)	5,54	8,0	+2,46

 

Из  данных таблицы 15 видно, что среднегодовая выработка одного рабочего увеличилась на 3907,44 тыс. руб., или на 39,98 % (рисунок 16).

Рисунок 16 – Производительность труда одного рабочего ООО «Мечел-Сервис», 2008-2009 гг., тыс. руб.

 

Изменение среднегодовой выработки рабочего зависит от количества отработанных дней одним рабочим за год, средней продолжительности рабочего дня и среднечасовой выработки:

 

ГВ' = Д × П × ЧВ (9)

 

∆ГВ'_Д = ∆Д × П₀ × ЧВ₀ = -24*7,0*5,54=-930,72тыс. руб.;

∆ГВ'_П = Д₁ × ∆П × ЧВ₀= 228*0,5*5,54=631,56 тыс. руб.;

∆ГВ'_ЧВ= Д₁ × П₁ × ∆ЧВ = 228*7,5*2,46= 4206,6 тыс. руб.

Итого: 3907,44 тыс. руб.

 

Таким образом, на величину данной среднегодовой выработки одного рабочего наибольшее влияние оказал фактор среднечасовой выработки, которая в отчетном году увеличилась на 2,46 тыс. руб.

Большое значение для оценки эффективности использования трудовых ресурсов на предприятии в условиях рыночной экономики имеет показатель рентабельности персонала – отношение прибыли к среднесписочной численности производственного (операционного) персонала.

 

Rпп= (10)

 

Rпп ₀= 61615/34=1812,2 тыс. руб.

Rпп ₁= 99889/29=3444,4 тыс. руб.

 

Данные свидетельствуют о том, что рентабельность прибыли увеличилась на 1632,2 тыс. руб. В целом качество использования трудовых ресурсов ООО «Мечел-Сервис» является высоким и имеет положительную динамику. В качестве общих рекомендаций для повышения производительности труда ООО «Мечел-Сервис» можно предложить следующие мероприятия на долгосрочную перспективу: совершенствование организации управления и труда, экономическое, материальное и моральное стимулирование повышения производительности труда, внедрение научно-обоснованного нормирования труда и научной организации труда.

При реализации предложенных выше рекомендаций для повышения эффективности  использования трудовых ресурсов ООО «Мечел-Сервис», мы будем наблюдать синергический эффект от их применения.

Далее методом SWOT-анализа исследуется связь между возможностями, предлагаемыми рынком, и средствами, находящимися в распоряжении ООО «Мечел-Сервис». Сначала составим список угроз и возможностей для компании, исходящих из внешней среды – таблица 15.

 

Таблица 15 - Возможности и угрозы ООО «Мечел-Сервис»

Возможности	Угрозы
1. Возможность выхода на новые рынки	1. Возможность появления новых конкурентов
2. Устойчивые финансовые возможности	2. Изменение потребностей покупателей
3. Увеличение ассортимента продукции
4. Возможность перехода к более эффективным стратегиям
5. Льготное налогообложение

 

После составления списка слабых и  сильных сторон данного предприятия, а также угроз и возможностей, наступает этап установления связей между ними. Для этого составляем матрицу SWOT (таблица 16).

Сопоставление позволяет установить соотношение сильных и слабых сторон компании, с одной стороны, и возможностей и угроз развития внешней среды, с другой стороны.

 

Таблица 16 - Матрица SWOT ООО «Мечел-Сервис»

	Возможности- Opportunities (О) 1. Выход на новые рынки 2. Финансовые возможности 3. Увеличение ассортимента товаров 4. Возможность перехода к более  эффективным стратегиям 5. Льготное налогообложение	Угрозы-Threats (Т) 1. Возможность появления  новых конкурентов 2. Изменение потребностей покупателей
Продолжение табл. 16
Сильные стороны - Strength (S) 1. Конкурентоспособная цена  товара 2. Издержки продаж и качество продукции 3. Относительная доля на рынке 4. Устойчивые финансовые  возможности и техническая оснащенность 5. Хороший имидж 6. Высокий потенциал нововведений 7. Возможность расширения  продаж	ПОЛЕ «СИВ» (сильные стороны-возможности) 1-1; 1-4; 2-1; 2-4; 3-1,3-2,3-3; 4-5; 4-2; 5-2; 6-3; 6-4; 7-1; 7-2;	ПОЛЕ «СИУ» (сильные стороны-угрозы) 1-1; 1-2; 5-1; 6-1;
Слабые стороны- Weakness (W) 1. Недостаточно эффективное  продвижение товара 2. Низкое качество обслуживания 3. Слабая гибкость (приспособляемость).	ПОЛЕ « СЛВ» (слабые стороны-возможности) 1-1;1-3; 2-1; 2-3; 3-1; 3-4;	ПОЛЕ «СЛУ» (слабые стороны-угрозы) 3-2;

 

Проанализируем данные матрицы  SWOT и внесем изменения в стратегию поведения компании ООО «Мечел-Сервис».

SO – стратегии. Их мы будем учитывать для полного использования сильных сторон организации для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде.

Для компании ООО «Мечел-Сервис» необходимо использовать все сильные стороны для выхода на новые рынки: качество продукции, потенциал руководства компании, финансовые возможности и техническую оснащенность, потенциал нововведений и возможность расширения продаж.

WO – стратегии, будут учитываться при построении стратегии развития компании ООО «Мечел-Сервис» таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в компании слабые стороны.

Расширение сбытовой сети и ассортимента продукции компании позволит найти  выход на новые рынки сбыта  и даст возможность перехода к  более эффективным стратегиям развития.

ST – стратегии указывают на то, что стратегия должна предполагать использование силы компании для устранения угроз. Используя активную рекламную деятельность и улучшив технологическое обеспечение, компания может преодолеть угрозу появления и роста активности конкурентов, используя низкие цены, предприятие может преодолеть угрозу изменения потребностей и вкусов покупателей.

Однако, на сегодняшний день у компании нет реальной возможности ликвидировать  угрозы снижения покупательской способности  населения (эта угроза вообще может  быть ликвидирована только государством).

WT – стратегии указывают какие слабые стороны могут еще больше усилить вероятность возникновения угроз. Поэтому руководству нужно выработать такую стратегию, которая позволила бы предприятию избавиться от слабых сторон и попытаться предотвратить возникшую угрозу.

Таким образом, SWOT-анализ помогает более четко определить круг проблем и задач, стоящих перед компанией, и найти более эффективные возможности для их решения с учетом ее сильных и слабых сторон.

В заключение главы следует отметить, результаты анализа внутренней и внешней среды ООО «Мечел-Сервис» можно охарактеризовать как обнадеживающие.

Основными факторами макросреды, оказывающими влияние на ООО «Мечел-Сервис» являются экономические, правовые, научно-технические. «Мечел-Сервис» предлагает рынку не только продукцию ГК «Мечел», но изделия других металлургических компаний. Это позволяет компании расширять присутствие на рынке конечного потребителя.

Группы потребителей данной продукции  достаточно стабильны. Клиентами являются свыше 200 ведущих предприятий российского  рынка. ООО «Мечел-Сервис» работает с оптовыми и мелкооптовыми заказами, а также розничными покупателями.

Основными конкурентами ООО «Мечел-Сервис»  являются «Металл-Сервис», «ЕвразХолдинг» и Сталепромышленная компания (СПК). Основные методы укрепления собственных позиций ООО «Мечел-Сервис» — это сервис и минимальная наценка. В настоящий момент главным преимуществом для ООО «Мечел-Сервис» остается возможность значительного варьирования ценой на грани демпинга.

ООО «Мечел-Сервис» имеет хорошую конкурентную позицию в бизнесе металлургической и горнодобывающей промышленности, с большим потенциалом на будущее. Критическим фактором здесь является способность противостоять появлению новых конкурентов.

ООО «Мечел-Сервис» имеет определенные возможности для поддержания и развития бизнеса в будущем. В этих условиях значение выбора правильной стратегии развития приобретает особую ценность. Таким образом, комплекс мер по повышению конкурентоспособности может обеспечить высокие темпы развития компании и расширение ее доли рынка.

 

Глава 3 Направления совершенствования деятельности ООО «Мечел-Сервис» с учетом факторов внешней и внутренней среды

3.1 Рекомендации по выбору стратегии развития ООО «Мечел-Сервис»

 

С целью разработки рекомендаций по выбору стратегии развития произведем ранжирование глобальных проблем развития ООО «Мечел-Сервис» – таблица 17.

 

Таблица 17 - Ранжирование глобальных проблем организации

Глобальные и локальные проблемы	Ранг важности	Комментарии
Система управления: Стратегия развития Организация системы управления Регламентация процессов управления Корпоративное управление	2 1 2 4   3	В сложившихся условиях в экономике, технологии и политике выживание  и успех предприятия ООО «Мечел-Сервис» больше чем когда-либо зависит от эффективности принимаемых решений в области совершенствования системы управления
Управление техническим  развитием: Новая техника и технология Модернизация оборудования Техническая оснащенность Качество продукции	4   1 4 2 1	Предприятию необходимо уделять особое внимание централизации управления научно-техническим развитием, обеспечивая, таким образом, успешное внедрение  новых технологий, аккумулирование  и распространение знаний и лучшего опыта, технологическое обучение кадров.
Управление персоналом: Персонал Социальное развитие	5 1 2	Эффективное управление человеческими  ресурсами возможно лишь при определении  философии предприятия и создании корпоративной культуры, включающей выработку общей цели компании, коллективных ценностей, системы мотивации труда  и контроля работников.
Продолжение табл. 17
Управление экономикой и финансами: Собственность предприятия Экономическое развитие Финансы и бухгалтерский учет Труд и заработная плата	1   4 3 1 2	От эффективного управления финансовыми  ресурсами зависит финансово-экономическая  деятельность предприятия и получение  прибыли.
Управление маркетингом: Маркетинг продукции Сбыт продукции Материально-техническое снабжение Транспорт Внешнеэкономическая деятельность	3 2 1 3   4 5	Управление маркетинговой деятельностью  требует знания особенностей состояния  и развития рынка, умения оценить  и предсказать рыночную ситуацию. Без сбора полной, достоверной  информации и последующего ее анализа  маркетинг не сможет выполнить свое предназначение, которое заключается  в удовлетворении разнообразных  потребностей покупателей и в  стимулировании новых запросов.