Анализ сложившейся системы мотивации на ОАО «Бенат» и пути ее совершенствования

        Но, несмотря на все современные  методы мотивации (такие, например,  как обогащение труда), нет сомнений  в том, что деньги все же  остаются  наиболее мощным мотиватором.

        В сущности, есть две базы для  определения  оплаты:  время  и  результат труда.    Большинство работников получает плату  за  время,  затраченное  ими  на работу.  Например,   рабочие- «синие   воротнички»   получают   зарплату   за количество отработанных дней или часов. Эта форма часто называется  «часовая тарифная ставка». Некоторые работники —  руководители,  специалисты  и,  как правило, секретари и  другие  служащие  —  получают  оклад.  Им  выплачивают вознаграждение за работу в течение определенного периода времени  (например, за неделю, месяц или год), а не за количество отработанных дней или часов.

        Вторая форма оплаты труда  работников —  сдельная.  При   сдельной  форме оплаты  вознаграждение  напрямую  связано  с  объемом   работы,   выполненной работником  (с  «количеством  изделий»).  Поэтому   такая   форма   наиболее популярна в качестве стимулирующей системы оплаты. Наиболее простой  вариант системы заключается в том, что часовая тарифная ставка рабочего  делится  на норму выработки — стандартное количество единиц продукции, которое  он,  как ожидается, должен выпустить за один час. Тогда за каждую единицу  продукции, выпущенную  сверх  такой  нормы,  рабочий  получает  поощрительную   премию.

    Способы мотивации условно могут быть разделены на две большие группы, одну из которых составляют экономические, а другую – неэкономические; последние, в свою очередь, делятся на организационные и моральные. Однако на практике они тесно переплетены, взаимообусловливают друг друга и зачастую плавно переходят один в другой. А порой их просто трудно бывает разделить, поскольку, например, денежное вознаграждение даёт возможность приобрести не только определённые блага, но и одновременно приносит известность, уважение, почёт [35, с.483].

    Экономические способы мотивации основываются на том, что люди в результате их применения получают определённые выгоды, повышающие их благосостояние. Такие выгоды могут быть прямыми, например, в виде некоторой суммы денег, или косвенными, облегчающими получение прямых (дополнительное свободное время, позволяющее подрабатывать в другом месте).

    Стимулирующая функция коллективной оплаты труда (а также премирования) во многом обеспечивается использованием коэффициента трудового участия (КТУ), дающего обобщенную количественную оценку вклада каждого в конечный результат. КТУ учитывает индивидуальную производительность труда, сложность и качество работы, помощь других, соблюдение трудовой и производственной дисциплины. За высокий профессионализм, инициативу, работу по смежным специальностям, участие в рационализаторстве, передаче опыта, руководстве коллективом и т.п. он может повышаться, а в обратном случае – снижаться [35, с. 484-485].

    Помимо  основной заработной платы можно  говорить о дополнительной, начисляемой  за профессионализм, квалификацию, деловые навыки, в форме различного рода доплат, носящих обычно компенсационный характер.

    Уровень опыта труда даёт формальную оценку трудовому вкладу работников в конечные результаты, исполнительности, профессионализму, квалификации, поэтому должен возрастать вместе с ними. Однако более действенным стимулирующим средством он становиться с другой важной формой экономической мотивации – системой премирования.

    Основаниями для премирования служат экономия ресурсов, увеличение прибыли, различного рода научные достижения, рационализаторские предложения, исключительные заслуги и др.

    Общим принципом премирования является вознаграждение за любые, пусть самые малые успехи, а также потенциальная неограниченность его величины и своевременность выплаты.

    К дополнительным способам мотивации  можно отнести:

• материальная помощь (в денежной и натуральной форме);
• оплата из средств предприятия коммунально-бытовых услуг, питания, лечения, путевок на лечение и отдых, стоимости пребывания детей в дошкольных учреждениях;
• единовременные поощрения (не предусмотренные системой премирования и не связанные с производственными результатами), включая стоимость подарков;
• возмещение командировочных расходов сверх установленных норм;
• стоимость проездных билетов;
• дотации на питание и др.

    В целом система денежных выплат призвана обеспечить большинству работников желаемый уровень дохода при условии добросовестного отношения к работе и выполнению своих обязанностей [24, с.32].

    Кроме премий и заработной платы существует ещё один вид денежных вознаграждений, обладающий определённым мотивационным  эффектом: участие в прибылях. Осуществляются такие выплаты обычно ежемесячно, чтобы люди наглядно видели связь с результатами своей работы.

    К организационным способам мотивации  можно отнести мотивацию целями, мотивацию обогащением работы, и мотивацию участием в делах предприятия.

    Говоря  о мотивации целями, следует отметить, что большие, трудные, интересные цели увлекают людей, пробуждают в них дух борьбы, соревнования, стремление к достижению высоких результатов.

    Мотивация участием в делах предприятия  предполагает предоставление работникам право голоса при решении ряда проблем (в основном социального характера); вовлечение их в процесс коллективного творчества; консультирование с ними по специальным вопросам, реальное делегирование им прав и ответственности [34, с.342].

    К моральным способам мотивации относится  признание, которое может быть личным и публичным. Суть личного признания  состоит в том, что особо отличившиеся работники упоминаются в специальных  докладах высшему руководству завода или лично представляются ему, персонально поздравляются дирекцией по случаю праздников или семейных дат.

    Публичное признание предполагает информацию о достижениях работников на «досках почёта», награждение особо отличившихся людей почётными знаками, грамотами, внесение их имён в специальные книги завода. Часто публичное признание сопровождают такие мероприятия «экономического» характера, как награждение премиями.

    За  негативные действия работники, впрочем, как и руководители, могут подвергаться критике, то есть отрицательному суждению о чём-то со стороны окружающих, вскрывающему недостатки и упущения в работе. Главное требование к критике – конструктивность. Конструктивная критика направлена не только на то, чтобы выявить недостатки в работе сотрудника и стимулировать его к работе над их исправлением, но и на то, чтобы оказать ему всяческую помощь.

    Необходимо  сказать ещё об одной форме  мотивации – это продвижение по должности. Она даёт и более высокую заработную плату (экономический мотив), и более интересную и содержательную работу (организационный мотив), и отражает заслуги и авторитет личности (моральный мотив). В то же время этот способ мотивации по ряду причин ограничен, – прежде всего, количеством должностей на заводе, кроме того, не все люди способны руководить и имеют для этого желание [30, с.33].

    Важным  средством мотивации принято  считать покупку акций рабочими и служащими организации. Приобретая акции, работники становятся заинтересованными в улучшении деятельности предприятия и в участии в прибылях. Исследование 360 высокотехнологичных фирм США, «проведенное Национальным центром по акционерной собственности, показало, что фирмы, на которых сотрудники являются совладельцами, развиваются в 2-4 раза быстрее, нежели фирмы, не предусматривающие внедрение соответствующих программ» [28, с.238].

    Наряду  с предоставлением возможности  приобретать работникам организации акции, американские компании; практикуют в целях мотивации дополнительные выплаты наличными деньгами и разделение прибыли. Такая практика имела место более чем на 75% фирм США. Такого рода выплаты практикуются и в других странах. Например, в Японии такие выплаты производятся 2 раза в год: перед отпуском и в первой половине декабря.

    Международные исследования, проведенные Луисом Харрисом и Амитай Егзиони по проблемам производительности, показали, что 2/3 опрошенных сотрудников хотят видеть свою заработную плату во взаимосвязи с высокой производительностью [28, с.243].

    Штрафы  являются полезным инструментом для  повышения дисциплины. Они работают эффективно в сочетании с системой премирования.

    Таким образом, можно сделать вывод, что  успех мотивации предопределяется комплексным подходом к ней основанном на глубоком и всестороннем изучении положения дел на предприятии и мотивационной структуре поведения его персонала [28, с.125].

1.3 Применение  теорий мотивации в управленческой  деятельности.

    Существует  достаточно большое количество различных  теорий, пытающихся дать объяснение такому явлению как мотивация. Существующие теории мотивации принято делить на две большие группы. Первую группу составляют теории, концентрирующиеся на выявлении и анализе содержания факторов мотивации, вторую – теории мотивации, точкой концентрации внимания которых являются динамика взаимодействия различных мотивов, т. е. как инициируется и направляется поведение человека. Первая группа теорий – теории содержания мотивации, вторая группа – теории процесса мотивации.

    Первая  из рассматриваемых теорий называется иерархией потребностей Маслоу, сформулированная им в 1940-х гг. и уточнённая впоследствии психологом Г. Мурреем. В соответствии с теорией Маслоу все потребности можно разделить на пять групп и расположить в виде строгой иерархической структуры: физиологические потребности, необходимые для выживания человека: в еде, в воде, в отдыхе и т. д.; потребности в безопасности и защищённости; социальные потребности (в общении и др.); потребности в уважении и признании; потребности в самовыражении [12, с. 503-505].

    Первые  две группы потребностей первичные (без их удовлетворения невозможна нормальная жизнедеятельность), а следующие три – вторичные. По мнению Маслоу, механизм мотивации действует таким образом, что пока не будут удовлетворены (хотя и не обязательно полностью) потребности низшего уровня, потребности более высокого уровня либо бездействуют, либо действуют в качестве мотиваторов недостаточно сильно.

    В практическом плане из этой теории можно сделать следующие выводы.

1. Для воздействия на поведение человека следует сначала выяснить, какая потребность в данный момент для него главная. Затем следует продемонстрировать работнику возможности организации в удовлетворении этой потребности. Так, например, если вы установите, что один из ваших работников стремиться стать мастером (потребность в самоутверждении), то используйте этот стимул поведения, сказав: «Если вы хорошо выполните порученное задание, я буду рекомендовать вас на эту должность, как только она освободится».

    2. Следует помнить, что ориентация  работника может быстро переключиться с одной потребности на другую. Например, у рабочего, для которого утром главной была потребность в самоутверждении, днем основной может стать потребность в безопасности, поскольку прошел слух о предстоящем массовом увольнении. Следовательно, если вы заинтересованы в этом работнике, необходимо поменять форму его мотивации.

    3. Структура потребностей человека  определяется его местом в  социальной структуре или ранее приобретенным опытом. Следовательно, между людьми существует множество различий в отношении тех потребностей, которые для них важны. Что еще более важно, так это то, что есть множество путей и способов удовлетворения потребности конкретного типа. Поэтому менеджер должен владеть большим арсеналом различных приемов и методов мотивации.

    Труды Мэйо и особенно его раскрытие  Гипотезы Толпы проложили путь для  разработки известной классической Теории Х и Теории Y Дугласа Мак-Грегора. Результатом размышлений Мак-Грегора явилась разработанная им теория человеческого поведения, названная Теорией Y. Эта теория допускает, что люди по природе не ленивы и не ненадежны. Она доказывает, что люди могут быть самоуправляемыми и творческими в работе при правильной мотивации. Следовательно, наиглавнейшей задачей управления должно быть открытие этого потенциала в людях. Люди при правильной мотивации могут достичь своих целей лучше, направляя свои собственные усилия к достижению корпоративных целей.

    С развитием экономических отношений  и совершенствованием управления значительная роль в теории мотивации отводятся потребностям более высоких уровней. Представителем этой теории является Д. Мак-Клелланд. Согласно его утверждению структура потребностей высшего уровня сводится к трём факторам: стремлению к успеху, стремлению к власти, к признанию. Управлять такими потребностями можно, подготавливая работников к переходу по иерархии на новые должности с помощью их аттестации, направления на курсы повышения квалификации и т. д.