Анализ основных факторов мотивационного воздействия

Непосредственный руководитель оказывает большое влияние на трудовую мотивацию работников как своим примером, так и поощрениями и наказаниями. Уровень трудовой мотивации подчиненных зависит от того, поощряют ли руководители добросовестное отношение к работе, настрой на работу с высокой самоотдачей или они игнорируют такое отношение к делу.

Организационная культура. Нормы, ценности и убеждения, разделяемые членами организации, могут как повышать, так и понижать уровень трудовой мотивации персонала. Культура, которая подчеркивает уважение к работникам, вовлекает их в процесс принятия решений, предоставляет им самостоятельность при планировании и исполнении заданий, стимулирует более высокую самоотдачу работников, повышает заинтересованность в успешном решении рабочих задач, достижении целей, стоящих перед организацией и подразделением.

Условия работы. Говоря о влиянии условий работы на трудовую мотивацию, следует иметь в виду, что это не только санитарно-гигиенические условия (шум, освещенность, запыленность и т.п.), но также и организация рабочего места, обеспеченность необходимыми инструментами, оборудованием и оргтехникой. Мотивирующее влияние условий работы определяется тем, насколько эти условия облегчают выполнение порученной работы и удовлетворяют потребность работников в безопасности и физическом и психологическом комфорте.

Управленческая практика. Сложившая в организации практика управления (система планирования, организации работ, контроля за исполнением, практика подготовки и принятия решений и другое) оказывают сильное влияние на мотивацию работников. Чем в большей степени сложившаяся в организации практика управления ориентирована на раскрытие потенциала людей, работающих в организации, на учет их интересов, тем выше уровень трудовой мотивации персонала, выше готовность вносить свой вклад в достижение организационных целей.

Политика в отношении персонала. Методы стимулирования работников, размер зарплаты и льготы для работников (отпуска, пенсии и т.п.), обучение и развитие работников, социальная защита и другие направления кадровой работы оказывают самое непосредственное влияние на трудовую мотивацию персонала. Кадровая политика влияет на желание работника длительно работать в организации, повышая (или понижая) его приверженность своей организации.

Снижение уровня текучести персонала также является немаловажным фактором, на который следует обратить внимание. Этот фактор также влияет на затраты труда, поскольку из компании увольняются квалифицированные работники, а им на смену приходят работники, которых надо обучать. В результате анализа текучести кадров выяснилось, что наибольшее количество работников было уволено по собственному желанию, на втором месте – уволенные за  нарушение трудовой дисциплины. Для снижения уровня текучести кадров необходимо обратить внимание на укрепление дисциплины и совершенствование системы оплаты труда, а также необходимо систематически проводить опросы и анкетирование работников для того, чтобы узнать отношение работника к занимаемой должности, к работе, к коллективу, возможную причину недовольства и своевременно повлиять на ситуацию и сохранить свои кадры.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Данная практика была пройдена в ЗАО «Сталепромышленная компания». Организация на рынке уже длительное время. Она зарекомендовала себя, как развивающаяся, процветающая компания. Эти выводы можно сделать как на основании бухгалтерской отчетности, так и благодаря маркетинговым исследованиям.

В составе персонала предприятия 100 процентную долю занимает промышленно-производственный персонал, что является положительной закономерностью для большинства предприятий. Несписочный состав работников на предприятии вообще отсутствует, что говорит о том, что организация  не привлекает работников со стороны для выполнения каких либо разовых работ.

Проанализировав структуру кадров ЗАО «Сталепромышленная компания» по полу можно сделать выводы, что большая численность сотрудников компании в 2007, в 2008 годах – это мужчины. Это связано с тем, что в компании имеется металлобаза, на которой работают мужчины (стропальщики, резчики, станочники, крановщики).

 В компании происходит заметное  омоложение коллектива по стажу  работы. Это связано не только  с текучкой кадров, но и с  тем, что в 2007 и 2008 годах было расширение  компании, появлялись новые направления  и для этого шел набор новых сотрудников.

Сделав анализ образовательной структуры персонала можно сделать вывод, что в компании наблюдается рост образования сотрудников. Многие сотрудники начинают обучение в высших учебных заведениях уже работая в компании. Большое число сотрудников со средне-специальным и средним образованием приходится в основном на сотрудников металлобазы, а также на обслуживающий персонал компании (уборщицы, завхоз и т.д.).

Проанализировав возрастную структуру можно сделать вывод, что в компании работает в основном молодой коллектив.

ЗАО «Сталепромышленная компания» использует модель мотивации, включающая в себя: материальное стимулирование (оплата по труду, премиальные системы); моральное  поощрение, в  котором  проявляется  объективный  характер  личных  моральных  интересов отдельного  индивида,  признание   его   значимости;   социально-натуральное поощрение;   поощрение   социально-должностной    карьеры;    дополнительное поощрение за достижения в труде; социальное. Компания понимает, что для привлечения и сохранения лучших сотрудников на всех уровнях оплата труда должна быть выше средней в подобных организациях на 10-15%.

В компании часто организовываются корпоративные мероприятия, такие как выезды на природу, походы на игру в боулинг и т.д. Это помогает не только мотивировать сотрудников на дальнейшую хорошую работу, но и более сплочает коллектив. В компании развиты и дополнительные стимулы.

Не малое значение выделяется социальным мотиваторам. Это бесплатное питание на работе (в компании существуют завтраки и обеды, а также чай, кофе и фрукты); бесплатное медицинское обслуживание (один раз в год каждый работник компании проходит медицинское освидетельствование, бесплатная прививочная компания); получения образования, а именно 2-го высшего образования за счет компании (50%), Оплата профессионального обучения в размере 100%; оплата транспортных расходов (каждому сотруднику компании выделяются денежные средства либо на проезд на городском транспорте, либо на бензин для личного автомобиля); повышение квалификации за счет предприятия, материальные гарантии по безработице; оплата отпусков по беременности и родам; разрешенное оплачиваемое отсутствие (ЗАО «Сталепромышленная компания» предоставляет трехдневный оплачиваемый отпуск в случае: внезапной болезни или тяжелой травмы ближайшего родственника, в случае смерти ближайшего родственника, свадьбы сотрудника), безвозмездная материальная помощь (в случае рождения ребенка, свадьбы, смерти ближайших родственников); скидка на покупку товаров, бесплатная сотовая связь, оплата пособия по временной нетрудоспособности до 5 лет - 60%, с 5 до 8 лет – 80%, свыше 8 лет – 100%.

Удовлетворенность персонала повышается также за счет создания здоровой рабочей атмосферы в коллективе, организации технически оснащенных рабочих мест, участия в управлении изменениями в деятельности организации. Примером высокой удовлетворенности условиями работы может служить минимальный уровень травматизма и заболеваний на предприятии, практическое отсутствие производственных жалоб, низкая текучесть кадров, наличие широкого спектра удобств и услуг, предоставляемых организацией.

Но, как и в любой другой компании, на мой взгляд, существуют и проблемы в мотивационной системе. Устранив эти проблемы  и продолжая работать с такой же активностью ЗАО «Сталепромышленная компания» будет процветать на рынке г. Оренбурга.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Алехина, О.Е.  Стимулирование развития работников организации. // Управление персоналом./ О.Е. Алехина – 2002. - № 1. – 280 с.
2. Аржанухин, С.В. Психология управления: Программа курса/ Сост. С. В. Аржанухин, Л. В. Бровина. - Екатеринбург : УрАГС, 2003. - 8 с. - Библиогр.:  8 с.
3. Аржанухин, С.В.   Психология управления: Рабоч. программа курса [Текст]/ Сост. С.В. Аржанухин, Л.В. Бровина. - Екатеринбург: УрАГС, 2003. - 42 с.
4. Баканов, М.И. Теория экономического анализа: учебник./ М.И. Баканов, А.Д. Шеремет - М.: Финансы и статистика, 1999. 360 с.
5. Бухгалтерская отчетность ЗАО «Сталепромышленная компания»
6. Володин, А. Что побуждает нас работать: Теория мотивации труда // Банковские технологии./ А. Володин, М. Назарук - 2002.- № 10. 46 с.
7. Генкин, Б.М. Экономика и социология труда: учебник для вузов / Б. М. Генкин. - М.: Изд. группа 'НОРМА-ИНФРА-М', 2000. - 412 с. - Библиогр.: с. 386-392. - ISBN 5-89123357-6. 487 с.
8. Добролюбов, Е.А. Система материального и нематериального стимулирования (мотивации) персонала// Банковские технологии./ Е.А. Добролюбов - 2002.- № 3. – 58 с.
9. Егоршин, А.П. Управление персоналом: Учебник для вузов./ А.П. Егоршин – 3-е изд. – Н.Новгород: НИМБ, 2001. 374 с.
10. Комарова, Н. Мотивация труда и повышение эффективности работы./ Н. Комарова - Человек и труд.- 1997. 198 с.
11. Ильин, Е.П.  Мотивация и мотивы: Учеб. пособие для вузов/ Е.П. Ильин.- СПб. и др.: Питер, 2000.- 508 с.
12. Отчет по составу и численности персоналу ЗАО «Сталепромышленная компания».
13. Розанова, В.А.  Психология управления // Управление персоналом /В.А. Розанова. 2000. № 5. 36 с.
14. Шкатулла, В.И.  Настольная книга менеджера по кадрам/ В. И. Шкатулла.- 2-е изд., изм. и доп. - М.: Норма-Инфра, 2001. - 560с. - ISBN 5-89123-426-2. - ISBN 5-16-000195-6.
15. Яковлев, Р. Формирование и порядок определения цены рабочей силы/ Р. Яковлев, М. Федорова. Человек и труд. 2001. № 1. 67 с.