Анализ основных факторов мотивационного воздействия

Мотивация ¾ совокупность внутренних и внешних движущих сил, побуждающих человека к деятельности, задающих границы, формы, степень интенсивности деятельности, уровень затраты усилий, старания, добросовестности, настойчивости и придающие ей направленность, ориентацию на достижение определенных целей. Суть мотивации состоит в том, чтобы давать людям то, что они больше всего хотят получать от работы. Чем полнее вы сможете удовлетворить их желания, тем больше у вас шансов получить то, что нужно вам, а именно: производительность, качество, обслуживание.

Существует ряд походов к мотивации. Один из них это теория ожиданий В. Врума. Согласно теории ожиданий не только потребность является необходимым условием мотивации человека для достижения цели, но и выбранный тип поведения.

Теория справедливости. Согласно этой теории эффективность мотивации оценивается работником не по определенной группе факторов, а системно с учетом оценки вознаграждений, выданных другим работникам, работающим в аналогичном системном окружении. Сотрудник оценивает свой размер поощрения по сравнению с поощрениями других сотрудников. При этом он учитывает условия в которых работают он и другие сотрудники.

Теория мотивации Л. Портера - Э. Лоулера. Эта теория построена на сочетании элементов теории ожиданий и теории справедливости. Суть ее в том, что введены соотношения между вознаграждением и достигнутыми результатами. Л. Портер и Э. Лоулер ввели три переменные, которые влияют на размер вознаграждения: затраченные усилия, личностные качества человека и его способности и осознание своей роли в процессе труда.

Элементы теории ожидания здесь проявляются в том, что работник оценивает вознаграждение в соответствии с затраченными усилиями и верит в то, что это вознаграждение будет адекватно затраченным им усилиям.

Теория Выгодского утверждает, что в психике человека имеются два параллельных уровня развития - высший и низший, которые и определяют высокие и низкие потребности человека и развиваются параллельно. Это означает, что удовлетворение потребностей одного уровня с помощью средств другого невозможно.

Теория мотивации Дугласа Макгрегора. Дуглас Макгрегор проанализировал деятельность исполнителя на рабочем месте и выявил, что управляющий может контролировать следующие параметры, определяющие действия исполнителя: задания, которые получает подчиненный; качество выполнения задания; время получения задания; средства, имеющиеся для выполнения задачи; коллектив, в котором работает подчиненный; инструкции, полученные подчиненным; убеждение подчиненного в вознаграждении за успешную работу; размер вознаграждения за проведенную работу.

Все эти факторы зависят от руководителя и, в то же время, в той или иной мере влияют на работника, определяют качество и интенсивность его труда. Дуглас Макгрегор пришел к выводу, что на основе этих факторов возможно применить два различных подхода к управлению, которые он назвал «Теория X» и «Теория Y» [16, С. 12].

«Теория X» воплощает чисто авторитарный стиль управления, характеризуется существенной централизацией власти, жестким контролем по перечисленным выше факторам.

«Теория Y» соответствует демократическому стилю управления и предполагает делегирование полномочий, улучшение взаимоотношений в коллективе, учета соответствующей мотивации исполнителей и их психологических потребностей, обогащение содержания работы.

Анализ мотивационных моделей  предприятий  зарубежных  стран  позволил разработать  в России свою  общую  мотивационную  модель   и   ее   разновидности   в соответствии с приведенной классификацией мотиваторов и апробировать  их  на российских  предприятиях.  Апробация   показала,   что   реализация   систем мотивации в любом коллективе требует, как правило, больших затрат  по  фонду заработной платы и премиальным системам. Затраты  эти  должны  составить  до 30% объема продаж, а не 10-15%,  как  делается  это  сегодня  на  российских предприятиях.  Исходя   из   предлагаемой   концепции   мотивации,   ЗАО «Сталепромышленная компания» использует   модель   мотивации,   включающая   в    себя:    материальное стимулирование (оплата по труду, премиальные системы); моральное  поощрение, в  котором  проявляется  объективный  характер  личных  моральных  интересов отдельного  индивида,  признание   его   значимости;   социально-натуральное поощрение;   поощрение   социально-должностной    карьеры;    дополнительное поощрение за достижения в труде; социальное.

Материальные мотивы. Компания понимает, что для привлечения и сохранения лучших сотрудников на всех уровнях оплата труда должна быть выше средней в подобных организациях на 10-15%. Заработная плата состоит из 2 частей: должностной оклад и премиальная часть. Повышение  должностного  оклада:  за рост квалификации; за совмещение  должностей,  выполнение  объема  работ  с меньшей численностью работников. Премирование: за  внедрение  новых  разработок  и  новых технологий; за выполнение плана в продажах; по итогам работы за год и т.д.

Моральные стимулы. Из моральных стимулов большое значение в ЗАО «Сталепромышленная компания» имеет корпоративный стимул. В компании организовываются корпоративные мероприятия, такие как выезды на природу, походы на игру в боулинг и т.д. Это помогает не только мотивировать сотрудников на дальнейшую хорошую работу, но и более сплочает коллектив.

Большую роль  играют мотивы социальной карьеры. Это стремление быть признанным в своем коллективе; неуклонное  повышение  своих  знаний  после  окончания  университета, колледжа, для этого в компании в отделе продаж проводятся постоянные тренинги ведется обучение; долгосрочное обеспечение денежного дохода; расширение области полномочий в принятии решений; полная реализация своего творческого потенциала; неуклонное продвижение по службе; избрание  в  руководящие  органы  управления  (всей  иерархии   снизу  доверху).

В компании развиты и дополнительные стимулы. Это стимулирование   за участие, разработку и внедрение рационализаторских предложений и изобретений; разовые выплаты за вклад в создание прибыли предприятия; за участие в создании акционерного капитала; разовые выплаты из сберегательных фондов; разовые выплаты по итогам года.

Социально-натуральные. Здесь имеет огромное значение продажа сотрудникам компании товара с более низкой наценкой, а также выделение льготных кредитов.

Не малое значение выделяется социальным мотиваторам. Это бесплатное питание на работе (в компании существуют завтраки и обеды, а также чай, кофе и фрукты); бесплатное медицинское обслуживание (один раз в год каждый работник компании проходит медицинское освидетельствование, бесплатная прививочная компания); получения образования, а именно 2-го высшего образования за счет компании (50%), оплата профессионального обучения в размере 100%; оплата транспортных расходов (каждому сотруднику компании выделяются денежные средства либо на проезд на городском транспорте, либо на бензин для личного автомобиля); повышение квалификации за счет предприятия, материальные гарантии по безработице; оплата отпусков по беременности и родам; разрешенное оплачиваемое отсутствие (ЗАО «Сталепромышленная компания» предоставляет трехдневный оплачиваемый отпуск в случае: внезапной болезни или тяжелой травмы ближайшего родственника, в случае смерти ближайшего родственника, свадьбы сотрудника), безвозмездная материальная помощь (в случае рождения ребенка, свадьбы, смерти ближайших родственников); скидка на покупку товаров,  оплата пособия по временной нетрудоспособности до 5 лет - 60%, с 5 до 8 лет – 80%, свыше 8 лет – 100%.

Исходя из принципа «кадры решают все», руководство постоянно демонстрирует работу по удовлетворению требований и ожиданий персонала предприятия показывая перспективу продвижения по службе наделяя наиболее перспективных сотрудников дополнительными полномочиями, предоставляя всем равные стартовые возможности. Активно поощряется участие работников предприятия в принятии управленческих решений методом проведения общих и дифференцированных собраний, созданием специальных рабочих групп, ориентированных на решение четко поставленных задач и достижений определенных целей.

Удовлетворенность персонала повышается также за счет создания здоровой рабочей атмосферы в коллективе, организации технически оснащенных рабочих мест, участия в управлении изменениями в деятельности организации. Примером высокой удовлетворенности условиями работы может служить минимальный уровень травматизма и заболеваний на предприятии, практическое отсутствие производственных жалоб, низкая текучесть кадров, наличие широкого спектра удобств и услуг, предоставляемых организацией.

5 ИССЛЕДОВАНИЕ УДОВЛЕТВОРЕННОСТИ  ТРУДОМ ПЕРСОНАЛА

Для исследования удовлетворенности трудом была составлена анкета и проведен опрос работников исследуемой организации.

Проведем анализ полученной информации.

Таблица 15

Анализ удовлетворенности персонала ЗАО «Сталепромышленная компания»

Размер заработной платы. 78% опрошенных отметили среднюю удовлетворенность размером заработной платы. Следует повысить материальное стимулирование работников, а так как поднятие заработной платы для увеличения удовлетворенности приведет к большим затратам то следует наладить систему премий и бонусов для поднятия показателя.

Перспективы профессионального и служебного роста. Опрос показал, что более половины сотрудников не видят  перспективы роста в данной организации. Руководству стоит проявлять большую заинтересованность в росте и прогрессе сотрудников. Это может выражаться в том, что работнику будет поручена более сложная работа, можно делегировать работнику больше ответственности за выполнение определенной работы. Благодаря данному опросу, можно  сделать вывод, что именно этот показатель влияет на текучесть кадров на предприятии.

Взаимоотношения с непосредственным руководителем. 62% опрашиваемых ответили, что их удовлетворяет данный показатель. Это является следствием индивидуального подхода к подчиненным. С развитием организации и увеличением численности персонала будет все труднее поддерживать этот фактор.

Важность и ответственность выполняемой работы. 74% опрошенных работников удовлетворяет этот показатель удовлетворенности. Это также связано с небольшой численностью персонала. Так как промах даже одного работника может оказаться заметен на финансовом положении фирмы.

Условия труда. ЗАО «Сталепромышленная компания» уделяют очень большое внимание на данный показатель. Следствием этого и стал хороший результат опроса, но останавливаться на достигнутом не стоит.

Надежность работы, дающая уверенность в завтрашнем дне. Низкий уровень данного показателя скорее связан с нестабильностью российского рынка нежели конкретно с рассматриваемой организацией.

Возможность выполнять работу, уважаемую широким кругом людей. 89% опрошенных отметили среднюю удовлетворенность этим показателем. Низкая оценка этого показателя связана с тем, что организация интенсивно развивается и одновременно с развитием требуется реорганизация организации работ, на которую требуется много сил и времени.

Взаимоотношения, сложившиеся с товарищами по работе. 90% опрошенных ответили, что их в полнее удовлетворяет этот показатель – самая высокая оценка из всех пунктов анкеты. Однако это не означает, что можно забыть о данном показателе. В будущем в организации так же  следует поддерживать хорошие взаимоотношения между работниками.

Возможности для проявления самостоятельности и инициативы в работе. 55% опрошенного персонала ответили что их удовлетворяет данный показатель. А 39% что не удовлетворяет. Непосредственным руководителям работников следует выявить людей с низким уровнем удовлетворенности по данному показателю и по возможность предоставить больше инициативы в выполняемых ими обязанностях.