Анализ основных факторов мотивационного воздействия

Режим работы. Довольно высокая удовлетворенность этим показателем обусловлена гибким рабочим графиком. Который состоит в том, что рабочий день разбит на обязательные часы присутствия и гибкие. 15% персонала которые недовольны существующем в фирме режимом работы обуславливают это тем, что довольно часто приходиться оставаться в гибкие часы рабочего времени, что бы завершить работу в срок.

Соответствие работы вашим способностям. Опрос показал очень низкую удовлетворенность данным показателем. Для эго повышения руководству следует выявлять способности работников и действовать в соответствии с полученной информацией.

Работа как средство достижения успеха в жизни. Более половины опрошенных отметили среднюю удовлетворенность этим показателем. Это связано не только с фирмой, но и с  невысоким уровнем жизни в России.

6 МОДЕЛЬ МОТИВАЦИИ СОЦИАЛЬНОЙ  КАРЬЕРЫ МЕНЕДЖЕРА ЗАО «СТАЛЕПРОМЫШЛЕННАЯ  КОМПАНИЯ»

Мотивация социальной карьеры должна учитывать всю иерархию  возможного должностного роста, допустим, в рамках отдельного предприятия,  должна  быть ориентирована  исключительно  на   личностные   характеристики   конкретного кандидата, его потенциальные возможности занимать должность соответствующего уровня управления. Рассмотрим модель  мотивации  социальной карьеры менеджера, имеющего необходимое  высшее  образование.  Например, студент окончил университет и  получил  специальность  менеджера,  при  этом показал достаточно высокие знания в области менеджмента.  Возникает  вопрос: как  же  построить  модель  социальной   карьеры   менеджера   и   применить соответствующую  модель  мотивации?  Она  может  быть  представлена  в  виде пирамиды подчиненности.

6. Директор 

5. Коммерческий директор - 3 года

4. Начальник отдела строительства, промышленности  - 2 года

3. Менеджер отдела строительства, промышленности - 2 года

2. Начальник отдела оперативных  продаж - 1 год

1. Менеджер  отдела оперативных  продаж - 0 год

Система мотивации в данной пирамиде предусматривает для каждой ступени социальной  карьеры  свои  меры  материального,  социального,  морального  и натурального поощрения.

На  первой  ступени  как  бы  ни  были  высоки  притязания  выпускника университета, он должен  начать  свою  трудовую  деятельность  с работы непосредственно с людьми, потребляющие небольшое количество металлопроката. Именно на  этой  стадии (ступени) проверяются и  оцениваются  профессиональные  и  деловые  качества выпускника  университета  или   колледжа.   Максимально   возможный   период адаптации  в  этой  должности  не  должен  превышать  одного  года.   Модель мотивации  трудовой  деятельности молодого менеджера должна охватывать широкую гамму средств, удовлетворяющих первичные физиологические потребности (достаточная заработная плата, хорошие  условия  для  занятий  спортом  и  других видов отдыха, наличие учебной базы для  совершенствования  профессионального мастерства и др.).

На  второй  ступени  социальной  карьеры,  которая  также  не   должна превышать одного года, менеджер выполняет функции начальника отдела оперативных продаж с численностью  работающих  3-4  человека.  Накопленные  на  первой ступени  опыт  работы  и  профессиональные  знания  не  обогащаются  умением установить социально-психологические контакты с работниками данного  отдела и руководителями других отделов, от  которых  зависит  в  той  или  иной степени  результативность  деятельности  коллектива,  руководимого   молодым менеджером. На этой  ступени  проверяются  возможности  менеджера  управлять коллективом с учетом его умения  правильно  и  своевременно  реагировать  на реакцию работников на обязательные условия выполнения нормативов, условий  и оплаты труда. Мотивационная модель в  данном  случае  повторяет  потребности первой ступени  и  дополняется  повышение  должностного оклада и размера премий в зависимости от результатов деятельности.

На третьей ступени социальной карьеры менеджер переходит в отдел с более серьезными объемами потребления металлопроката. Здесь ведется работа с крупными предприятиями и организациями.

На четвертой ступени социальной карьеры менеджер  руководит коллективами  численностью  10-12  человек.  Для  того,  чтобы  перейти  на другую, более высокую  ступень  социальной  карьеры,  он  должен  не  только поддерживать  накопленные  знания,  но  и  неуклонно  обогащать   их   путем обязательного   и   регулярного   посещения   занятий   непосредственно   на предприятиях, в вузах, колледжах или посреднической  фирме.  На  этом  этапе менеджеры  должны  получить  максимум  профессиональных  знаний   в   разных областях  (управление  коллективом,  механизм   мотивации,   организационная культура, планирование производственной деятельности, принятие управленческих  решений,  использование   методов   анализа   непредвиденных ситуаций, делегирование полномочий, управление межличностными отношениями  и т.д.). Именно выполнение этих условий  и  требований  является  основой  для перехода на другую ступень социальной карьеры. Мотивационная модель на  этих двух  ступенях  гарантируется  более  высоким  уровнем   заработной   платы, расширением сферы предоставляемых социальных благ  более  высокого  порядка, чем  на  нижних  ступенях,  убежденностью  в  стабильности  рабочего  места, самостоятельностью  в  принятии  решений  на   данном   уровне   управления, признанием со стороны руководимого коллектива.  На  этом  уровне  социально- экономические потребности менеджеров удовлетворяются не менее чем на 75 %.

На  пятой и шестой ступенях  иерархии  управления  и  социальной  карьеры, желаемой вершины для многих менеджеров, требования в квалификационном  плане несопоставимы, естественно, со всеми другими уровнями управления. Именно  на этих ступенях претворяется в жизнь весь творческий  потенциал  руководителя. Для того чтобы занять названные должности, кандидат на конкретную  должность должен  иметь  возможность  обогащать  свои  знания.  Об  этих   требованиях написано   много   книг    научно-методического    характера,    описывающих определенный опыт подбора и расстановки кадров.  Подбор  менеджера  верхнего уровня  управления  для  российских  предприятий,   можно   осуществить   по специально  разработанной   образовательной   программе,   предусматривающей индивидуальный характер обогащения знаниями, включающей:

• участие  в  работе  консультативных  органов  управления  вышестоящего уровня   (научно-практических   конференциях,   симпозиумах,   советах директоров филиалов);
• реализацию  целевых  ориентиров  в  области  межличностных  отношений, гибкости в управлении людьми, определении своего лидерства;
• апробацию на  практике  накопленного  опыта  в  области  подготовки  и       принятия решений с участием работников своего предприятия;
• своевременное реагирование на  ценность  предлагаемых  нововведений  и       апробацию их на практике;
• объективную  оценку  своих  личных  качеств  при  достижении  вершины социальной карьеры;
• постоянное  консультирование  по  актуальным  проблемам  с   научными работниками, крупными  специалистами;
• участие в работе постоянно действующего семинара регионального  уровня для менеджеров верхнего уровня (руководителей предприятий).

Модель  мотивации  менеджеров  верхнего   уровня   управления   должны практически   полностью   удовлетворять   их   потребности   (обеспеченность автомашинами служебными, высоким уровнем заработной платы, другими  социальными благами). Более  высокая  модель  мотивации  социальной  карьеры  менеджеров состоит в назначении или  избрании  на  более  высокую  должность  в  рамках управляющей компании.  Общими методами  работы  при  решении  проблем   социальной   карьеры,   т.е.   при продвижении от низшей к высшей ступени иерархии управления могут быть:

• подготовка и наличие списка резерва на конкретную  должность,  который       утверждается руководителями предприятий;
• уточнение критериев для назначения на конкретную должность;
• проведение  тестирования,  включая  интервьюирование  претендующих  на должность более высокого уровня управления;
• отбор из всего  списка  кандидатов  на  должность  наиболее  вероятных кандидатов;
• ознакомление с вероятными кандидатами на должность коллектива, которым им предстоит руководить;
• обеспечение кандидатов на должность информацией о  производственной  и социально-психологической  обстановке   в   коллективе,   которым   им предстоит руководить;
• избрание или назначение на должность.

Таким  образом,  модель  реализации  социальной   карьеры   с   учетом мотивационных факторов и  социально-экономических  потребностей  включает  в себя  широкий  круг   вопросов,   преимущественно   не   теоретического,   а прикладного характера. Модель  предусматривает  совершенствование  механизма подбора   и   расстановки   кадров,   формы   повышения   квалификации   или квалификационных требований и будет способствовать, по мнению автора,  более четкой организации этой работы на предприятиях.

Решение конкретных проблем социальной карьеры менеджера  и  применение мотивационных моделей усложняется по мере его перехода от  низшей  к  высшей ступени  управления,  так   как   это   связано   с   изменениями   технико-технологических  факторов,  требованиями   к   личностным   характеристикам, социально-экономическими   и   психологическими   условиями,    современными методами управления, усложнением процедуры применения мотивационных  систем.

7 ВЫЯВЛЕНИЕ ПРОБЛЕМ В  МОТИВАЦИИ ТРУДОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПЕРСОНАЛА В ЗАО «СТАЛЕПРОМЫШЛЕННАЯ КОМПАНИЯ»

ЗАО «Сталепромышленная компания» работает на рынке металлоторговли уже длительное время. Компания зарекомендовала себя с очень хорошей стороны. Отгрузки металлопроката с базы в г. Оренбурге идут большими объемами. Чтобы отгрузки были как можно больше, тем самым будет возрастать прибыль компании, необходимо мотивировать сотрудников к выполнению планов. Данная система мотивация развита не слишком хорошо, как бы хотелось. Проблема – неразвитая система мотивации по выполнению планов по отгрузке металлопроката.

Так как в компании работают очень активные люди, им необходим активный отдых. В компании существуют корпоративные мероприятия, но этого как выяснилось недостаточно. Проблема – отсутствие постоянных корпоративных мероприятий, связанных с активным отдыхом.

Главный ресурс нашей компании – это трудовой ресурс. В компании работают высококвалифицированные сотрудники. Но современный мир изменяется очень быстро, поэтому необходимо постоянно расширять новые технологии в компании и тем самым повышать квалификацию сотрудников. Проблема – нет постоянной системы образования и повышения квалификации.

Профессиональное обучение осуществляется как на рабочем месте, так и с отрывом от работы. Основное преимущество обучения непосредственно на рабочем месте – непосредственная связь с рабочей деятельностью сотрудника.

Обучение вне рабочего места способствует формированию новых профессиональных компетенций и дает возможность выйти за рамки привычной ситуации. После окончания обучающей программы проводится оценка полученных результатов.

Чтобы мотивировать сотрудников как можно дольше работать в компании можно также создать модель мотиваторов, которые помогут решить данную проблему. Проблема – неразвитая система мотивации по удержанию ценных кадров.

Руководству  следует обратить большое  внимание на следующие факторы  при реорганизации трудовой мотивации персонала.

Реорганизация работы, направленная на повышение уровня трудовой мотивации персонала, предполагает максимально полный учет всех влияний на мотивационную сферу работника и на его отношение к работе. Здесь можно выделить пять групп факторов:

1. индивидуальные особенности работников,
2. социальные характеристики рабочей ситуации,
3. условия работы,
4. управленческая практика,
5. политика в отношении персонала.

Рассмотрим каждый в отдельности.

Индивидуальные факторы. Один из показателей это возраст. Более молодые работники с большей готовностью принимают изменения. Более старшие работники часто предпочитают повторяющиеся задания, поскольку они уже приспособились к ним и знают, как выполнять их хорошо. Образование. Чем выше уровень образования работников, тем больше они ценят самостоятельные, трудные и перспективные задания. Уверенность в себе, потребность в росте. Чем выше уверенность работника в себе, тем больше он уверен в том, что он может научиться более сложным задачам и справиться с ними. Чем выше у работников потребность в росте, тем скорее можно ожидать, что организация получит выгоды от реорганизации (расширения и обогащения) работ.

Некоторые люди предпочитают повторяющиеся и монотонные задания. Это несамостоятельные люди с низкой потребностью в росте или имеющие возможность самореализоваться вне работы. Многие работники рассматривают работу только как источник средств, которые позволяют заниматься им более интересными делами вне работы. Игнорировать такие различия нельзя. Попытки перестроить работу каждого работника во всей организации для повышения мотивационного потенциала персонала могут привести к тому, что удовлетворенность и производительность части работников заметно снизится.

Особенности трудовой этики. Работники, для которых труд является основной сферой личностного самоопределения, характеризующиеся настроем на напряженную работу, на бережное отношение к ресурсам организации, к рабочему времени, стремлением брать на себя большую ответственность, с большей готовностью принимают расширение и обогащение своих рабочих обязанностей и функций.

Социальные характеристики рабочей ситуации. Рабочая группа и тот мотивационный климат, который сложился в ней, оказывают значительное влияние на трудовую мотивацию ее членов. Поскольку большинство людей стремятся к тому, чтобы иметь хорошие дружеские отношения с товарищами по работе, то они стараются вести себя в соответствии с нормами и ценностями, принятыми в их рабочей группе. Если группа противопоставляет себя руководству и администрации, придерживаясь установки «мы-они», и рассматривает высокопроизводительных работников как рвачей, то работники скорее всего не будут склонны работать с полной отдачей сил.