Управление маркетинговой деятельностью на предприятии

в) сотрудникиㅤ не всегдаㅤ понимаютㅤ конечнуюㅤ цель, т.е. снижаетсяㅤ мотивация.ㅤ

2. Организацияㅤ по продуктам. Чем разнороднееㅤ программа, тем сильнееㅤ диверсифицированаㅤ компания, чем динамичнееㅤ рынок, тем лучше подходитㅤ организацияㅤ по продуктам. При организацииㅤ по продуктамㅤ функции, касающиесяㅤ всех продуктов, передаютсяㅤ обычноㅤ на верхниеㅤ этажи управления.ㅤ

3. Организацияㅤ по клиентам. При организацииㅤ маркетинга по клиентам каждомуㅤ отделу поручаетсяㅤ какая-либо отдельнаяㅤ группа клиентовㅤ или частьㅤ рынка. Такаяㅤ структура оправдываетㅤ себя, еслиㅤ сегменты рынкаㅤ достаточно великиㅤ и значительноㅤ различаются междуㅤ собой.ㅤ

4. Организацияㅤ маркетингаㅤ по географическомуㅤ принципу. Подобныеㅤ структурыㅤ могутㅤ подойтиㅤ дляㅤ компаний, имеющихㅤ большойㅤ объемㅤ сбыта, в рамкахㅤ которогоㅤ существуютㅤ регионыㅤ с различнымиㅤ требованиямиㅤ к товару.ㅤ

5. Матричнаяㅤ организацияㅤ маркетингаㅤ основываетсяㅤ как минимумㅤ на двух критерияхㅤ структурирования. С их помощьюㅤ компанииㅤ пытаютсяㅤ преодолетьㅤ проблемы, характерныеㅤ для одномерныхㅤ управленческихㅤ структур.ㅤ

Таким образом, служба маркетингаㅤ осуществляет не функциональное (прямоеㅤ управление подразделениямиㅤ компании, а специальное (методологическое). Другими словами, служба маркетингаㅤ анализирует, планирует, организует и контролирует выполнениеㅤ маркетинговых функций, присущих каждомуㅤ подразделению компании.ㅤ

 

1.3 Контроль  маркетинговой деятельности

 

Контрольㅤ как одна из функцийㅤ управленияㅤ производственно-коммерческоㅤ деятельностьюㅤ предприятияㅤ занимаетㅤ в маркетингеㅤ заметноеㅤ место. Преждеㅤ всего это форма целенаправленногоㅤ воздействияㅤ на коллективㅤ предприятия, систематическоеㅤ наблюдениеㅤ за деятельностьюㅤ предприятия, сравнениеㅤ фактическихㅤ результатовㅤ деятельностиㅤ с запланированными. Конечныйㅤ результатㅤ контроляㅤ - выработкаㅤ корректирующихㅤ воздействийㅤ на управляемыеㅤ факторыㅤ и рекомендацийㅤ по приспособлениюㅤ деятельностиㅤ предприятияㅤ к неконтролируемымㅤ факторам. Контрольㅤ маркетингаㅤ представляетㅤ собой глубокуюㅤ аналитическуюㅤ работу, в результатеㅤ которойㅤ администрацияㅤ предприятияㅤ отказываетсяㅤ от неэффективныхㅤ методовㅤ управленияㅤ маркетингомㅤ и изыскиваетㅤ новые, отвечающиеㅤ условиямㅤ выживанияㅤ предприятияㅤ способыㅤ и инструментыㅤ воздействияㅤ на контролируемыеㅤ факторыㅤ и адаптацииㅤ к неуправляемымㅤ факторамㅤ внутреннейㅤ и внешнейㅤ среды.ㅤ

Основные объектыㅤ контроля - это объемㅤ продаж, размерыㅤ прибылей и убытков, реакцияㅤ покупателей на предлагаемые предприятиемㅤ новые товарыㅤ и услуги, соответствие запланированныхㅤ и реальныхㅤ результатов производственно-коммерческоㅤ деятельности. В стратегическом планеㅤ предприятию важноㅤ знать, действительноㅤ ли и достаточно ли эффективно оно использует все имеющиеся у него маркетинговыеㅤ возможности.ㅤ

Принятая системаㅤ контроля не обязательно должнаㅤ поддерживать управлениеㅤ маркетингом на неизменном уровнеㅤ и в пределах строгоㅤ выбранных стандартов. Со временемㅤ даже самыеㅤ прогрессивные методыㅤ управления устареваютㅤ и становятсяㅤ неадекватными стратегическойㅤ задаче выживания. Поэтому управлениеㅤ предприятием должноㅤ быть гибким, адаптивным, а система контроляㅤ - способствоватьㅤ изысканию новых, соответствующих изменениямㅤ во внешнейㅤ среде методовㅤ руководства производственно-коммерческоㅤ деятельностью.ㅤ

Однако избыточныйㅤ объем контрольныхㅤ операций, особенноㅤ при стабильномㅤ положении предприятияㅤ на рынке, тем болееㅤ при положительнойㅤ динамике производстваㅤ и реализацииㅤ выпускаемой продукции, может привестиㅤ к крайнеㅤ нежелательным последствиям: отвлечению руководящегоㅤ персонала и исполнителей разногоㅤ уровня от выполнения основныхㅤ служебных обязанностейㅤ и переключениюㅤ на излишниеㅤ контакты с контролерами и ревизорами. Проведениеㅤ контроля должноㅤ соответствовать требованиямㅤ достаточности и своевременности. Контрольㅤ ради контроляㅤ без достаточныхㅤ на то оснований приводитㅤ в конечномㅤ счете к обратному результатуㅤ - к снижению эффективностиㅤ управления маркетингом, особенно на среднем и низшем уровняхㅤ иерархической системыㅤ предприятия.ㅤ

В настоящее времяㅤ выделяют четыре вида контроля маркетинговой деятельности.ㅤ

1. Контрольㅤ ежегодных плановㅤ

Этот тип контроля базируетсяㅤ на принципеㅤ управления на основе целей. Это значит, что, преждеㅤ всего, руководствоㅤ ставит целиㅤ — на месяц или квартал. Затемㅤ осуществляется контрольㅤ за рыночнойㅤ деятельностью фирмы. Руководство изучаетㅤ серьезные отклоненияㅤ от маркетинговогоㅤ плана, еслиㅤ они возникают, определяет их причины. На завершающем этапеㅤ деятельности, направленнойㅤ на достижениеㅤ поставленных целей, необходимо предприниматьㅤ корректирующие действияㅤ для сокращенияㅤ разрыва междуㅤ реальными и намеченными показателями.ㅤ

Подчеркнем, что данную модельㅤ контроля можноㅤ использовать на всех уровняхㅤ организации. Высшееㅤ руководство фирмыㅤ определяет целиㅤ на год по прибылямㅤ и объемамㅤ продаж. Для каждого последующегоㅤ уровня управленияㅤ эти целиㅤ сужаются и конкретизируются. Конкретныеㅤ цели имеютㅤ и региональныеㅤ менеджеры по сбыту, и торговые представители. По истеченииㅤ определенного периодаㅤ руководство анализируетㅤ результаты деятельностиㅤ нижестоящих работниковㅤ и выясняет, нужно ли предпринимать какие-либㅤ корректирующие действия. Для контроляㅤ за выполнениемㅤ плана применяютㅤ пять видовㅤ анализа, представленныеㅤ на рисункеㅤ 5.ㅤ

 

 

 

 

Для контроля за выполнением плана применяют пять видов анализа

1 Анализ сбыта

2 Анализ доли рынка

3 Анализ соотношения затраты/объём  продаж

4 Финансовый анализ

5 Маркетинговый оценочный  анализ

 

Рисунок 5 – Виды анализа, применяемые для контроля за выполнением плана

 

2. Контрольㅤ прибыльностиㅤ

Компанииㅤ должныㅤ оцениватьㅤ прибыльностьㅤ совершаемыхㅤ сделокㅤ (сбытㅤ продукцииㅤ на определенныхㅤ территориях, конкретнымㅤ группамㅤ покупателей, в соответствующихㅤ сегментахㅤ рынка; при использованииㅤ различныхㅤ каналовㅤ сбыта и в зависимостиㅤ от размераㅤ партии). Такогоㅤ рода информацияㅤ позволяетㅤ руководствуㅤ фирмы определить, нужно ли расширять, сокращатьㅤ или вовсе прекращатьㅤ поддержкуㅤ отдельныхㅤ маркетинговыхㅤ действий.ㅤ

3. Контрольㅤ эффективностиㅤ

Предположим, анализㅤ прибыльностиㅤ показал, чтоㅤ по некоторымㅤ территориям, группамㅤ клиентовㅤ илиㅤ региональнымㅤ рынкамㅤ компанияㅤ получаетㅤ слишкомㅤ малуюㅤ прибыль.ㅤ

Оценкаㅤ эффективностиㅤ работыㅤ торговогоㅤ персоналаㅤ - руководителиㅤ отделаㅤ сбытаㅤ должныㅤ оцениватьㅤ деятельностьㅤ менеджеров, исходя, например, из такихㅤ усредненныхㅤ показателей:ㅤ

• число телефонныхㅤ звонковㅤ (с предложениемㅤ заключитьㅤ сделкуㅤ на одногоㅤ работника;ㅤ

• времяㅤ одногоㅤ телефонногоㅤ контакта;ㅤ

• доход из расчетаㅤ на один звонок;ㅤ

• затраты из расчета на один звонок;ㅤ

• затраты на прием посетителей;ㅤ

• числоㅤ новых покупателейㅤ за определенныйㅤ период;ㅤ

• число утерянныхㅤ покупателей за тот же период;ㅤ

• затратыㅤ на содержаниеㅤ торговогоㅤ персоналаㅤ (в процентахㅤ от объемаㅤ продажㅤ и т.д.ㅤ

Оценка эффективности рекламыㅤ - общую картинуㅤ можно составить, если проанализировать следующие показатели:ㅤ

• затратыㅤ на привлечениеㅤ тысячи целевыхㅤ потребителей с помощью данногоㅤ средства рекламыㅤ (показатель GRP);ㅤ

• процентㅤ аудитории, заметившей, посмотревшейㅤ или прочитавшейㅤ большуюㅤ часть рекламногоㅤ обращения;ㅤ

• мнение клиентовㅤ о содержании и эффективности рекламы;ㅤ

• число заказов, сделанное под влияниемㅤ рекламного обращения.ㅤ

Оценка эффективностиㅤ стимулирования сбытаㅤ - необходимоㅤ отслеживать следующиеㅤ показатели:ㅤ

• процентㅤ продаж, совершенныхㅤ в рамкахㅤ мероприятияㅤ по стимулированиюㅤ сбыта;ㅤ

• суммаㅤ затратㅤ на стимулированиеㅤ сбытаㅤ на каждыйㅤ рубльㅤ (долларㅤ от продажㅤ и т.п.ㅤ

Оценка эффективностиㅤ распределения - компания всегдаㅤ должна стремитьсяㅤ к снижениюㅤ затрат на распределение своейㅤ продукции. Ведьㅤ одна из основных проблемㅤ заключается в том, что, если объемㅤ продаж компанииㅤ резко возрастает, эффективность распределенияㅤ товаров резкоㅤ снижается. Например, фирма можетㅤ оказаться не в состоянииㅤ соблюдать намеченныеㅤ сроки поставок.ㅤ

Естественно, этоㅤ негативноㅤ сказываетсяㅤ на ее репутации, и, в концеㅤ концов, объемㅤ продажㅤ уменьшается. Чтобыㅤ этогоㅤ избежать, руководствуㅤ компанииㅤ необходимоㅤ своевременноㅤ определитьㅤ «узкиеㅤ места»ㅤ и вложитьㅤ достаточноㅤ средствㅤ в мероприятияㅤ по повышениюㅤ эффективностиㅤ распределенияㅤ (подуматㅤ об улучшенииㅤ расположенияㅤ складов, способовㅤ транспортировкиㅤ и т.п.).ㅤ

4 Стратегический контрольㅤ

Время от времени компанииㅤ должны полностьюㅤ пересматривать своиㅤ маркетинговые целиㅤ и стратегическийㅤ подход к рынку. Для этого можноㅤ применить два инструмента: оценкуㅤ эффективности маркетингаㅤ и маркетинговыйㅤ аудит.ㅤ

Оценкаㅤ эффективностиㅤ маркетингаㅤ - характеризуетсяㅤ пятьюㅤ составляющимиㅤ маркетинговойㅤ ориентации:ㅤ

• направленностью на покупателя;ㅤ

• маркетинговойㅤ интеграцией;ㅤ

• адекватностьюㅤ информации;ㅤ

• стратегической ориентацией;ㅤ

• оперативнойㅤ эффективностью.ㅤ

Разработка стратегическогоㅤ плана развитияㅤ фирмы, которыйㅤ был бы реальным по времени достижения, диагностичным по целям и реальным, - дело весьмаㅤ не простое. И ошибкиㅤ в стратегическомㅤ планировании могутㅤ стать главнойㅤ угрозой для выживания предприятияㅤ в условияхㅤ рынка.ㅤ

Маркетинговый аудитㅤ — это независимое периодическиㅤ повторяющееся всестороннееㅤ исследование маркетинговойㅤ среды, целей, стратегий и деятельности с точки зренияㅤ выявления проблемㅤ и скрытогоㅤ потенциала, а также разработкаㅤ плана действийㅤ по улучшениюㅤ маркетинга.ㅤ

Рассмотрим в таблицеㅤ 6 четыре характерныеㅤ черты маркетингового аудита.ㅤ

 

Таблица 6. - Характерные черты маркетингового аудита

Черты	Характеристика
1 широта охвата маркетинговых  показателей	следует рассматривать не только "болевые точки", но и все основные направления маркетинга компании, так как подобное обширное исследование, как правило, оказывается более действенным в плане обнаружения истинных источников проблем
2 системность	аудит подразумевает упорядоченное изучение макро- и микро- маркетинговой среды, ее целей и стратегии, отдельных мероприятий
3 независимость	лучший аудит, как правило, тот, который проводят независимые специалисты-консультанты
4 периодичность	обычно к маркетинговому аудиту прибегают только после снижения уровня продаж или возникновения других проблем; однако компании попадают в кризисные ситуации отчасти потому, что вовремя не исследовали состояние своего маркетинга

 

 

Традиционно маркетологи использовали в качестве своих контрольных показателей объем продаж компании, ее рыночную долю и прибыль. Но ориентироваться только на эти показатели не всегда правильно. Для планирования и контроля маркетинговой деятельности предприятия понадобится набор дополнительных показателей.

 

 

2. Оценка  эффективности маркетинговой деятельности  компании

2.1 Краткая  организационно-экономическая характеристика  компании

 

Компания ООО «Коробкин» зарегистрирована 23 января 2013 г. Полное фирменное наименование организации: Общество с ограниченной ответственностью «Коробкин». Сокращенное фирменное наименование: ООО «Коробкин». Место нахождения: Московская обл., Мытищи, ул. Силикатная, д. 36А, стр. 2.

Компания создана для удовлетворения социальных и общественных потребностей общества, а так же для получения прибыли.

Виды деятельности ООО - 51.56.1 оптовая торговля бумагой и картоном.

Руководство текущей деятельностью компании осуществляется исполнительным органом ООО – Генеральным директором.

Компания имеет самостоятельный баланс, расчетный счет в банке, а также круглую печать, штампы и бланки со своим фирменным наименованием.

В соответствии с целями своей деятельности ООО «Коробкин» осуществляет сотрудничество с юридическими и физическими лицами. На договорной основе определяет взаимоотношения с поставщиками и покупателями, а также самостоятельно планирует и осуществляет хозяйственную деятельность. Имущество компании принадлежит ей на праве собственности, и образовалось из вкладов учредителей в Уставной капитал. Общее собрание Учредителей в вправе раз в год принимать решение о распределении своей чистой прибыли, получаемой компанией после уплаты налогов и других обязательных платежей в государственные внебюджетные фонды между участниками, формирование фондов компании. Решение об определении части прибыли, разделенной между его участниками, принимается Общим собранием учредителей. Имущество, принадлежащее компании, учитывается на ее балансе в соответствии с правилами бухгалтерского учета. Уставной капитал определяет минимальный размер имущества компании, гарантирующего интересы ее кредиторов.

Организация создана без ограничения срока, но может быть реорганизована или ликвидирована в соответствии с действующим законодательством.

В организации основана линейная организационная структура. По каждому направлению формируется иерархия, пронизывающая всю организацию сверху донизу, что представлено в приложении А и В.

Во главе организации находитсяГенеральный директор.

Генеральный директор напрямую взаимодействует с двумя заместителями директора.