Совершенствование маркетинговой деятельности ООО «Классик – Посуда»

 

Основу коммерческой деятельности розничного торгового предприятия на потребительском рынке составляет процесс продажи товаров. Экономическое содержание этого процесса отражает товарооборот, который является одним из основных экономических показателей хозяйственной деятельности предприятия.

Общий объем товарооборота (выручка от реализации товаров) за 2010 – 2011 гг. представлен на рисунке 2, где видно, что сумма товарооборота в 2011 г. составила 58500 тыс. руб., что на 0,8% больше, чем в 2010 г.

Основные фонды – это материально-вещественные ценности (средства труда), которые многократно участвуют в производственном процессе, не изменяют своей натурально-вещественной формы и переносят свою стоимость на готовую продукцию по частям по мере износа. По функциональному назначению основные фонды предприятия подразделяются на производственные и непроизводственные.

Производственные фонды прямо или косвенно связаны с производством продукции. Непроизводственные фонды служат для удовлетворения культурно-бытовых потребностей работников.

Среднегодовая стоимость основных производственных фондов может быть рассчитана по-разному – в зависимости от характера исходной информации и задач исследования. При наличии данных на начало и на конец года применяется формула простой средней арифметической; наличие моментных данных за каждый месяц требует применения формулы средней хронологической. В данном случае мною были взяты данные на начало и конец годов (2010, 2011) и рассчитана среднегодовая стоимость основных производственных фондов методом простой средней арифметической.

Фондоотдача (Фо) показывает, сколько продукции (в стоимостном выражении) выпущено на 1 рубль стоимости основных производственных фондов:

где Q – объем выпущенной продукции;

ОФср.г – среднегодовая стоимость основных производственных фондов;

В 2011 году по сравнению с 2010 наблюдается рост фондоотдачи, который ведет к уменьшению суммы амортизационных отчислений, приходящихся на 1 руб. готовой продукции. Рост фондоотдачи является одним из факторов интенсивного роста объема выпуска продукции.

Величина балансовой прибыли в 2011 г. снизилась, негативным фактором повлиявшим на ухудшение финансового показателя деятельности предприятия явилось снижение прибыли от реализации товаров, вследствие роста уровня затрат и снижения объема продаж.

Для всесторонней оценки эффективности деятельности предприятия служит SWOT-анализ, один из самых распространенных видов анализа в маркетинге (Таблица10). Проще говоря, SWOT-анализ позволяет выявить и структурировать сильные и слабые стороны фирмы, а также потенциальные возможности и угрозы. Достигается это за счет того, что менеджеры должны сравнивать внутренние силы и слабости своей компании с возможностями, которые дает им рынок. Исходя из качества соответствия делается вывод о том, в каком направлении организация должна развивать свой бизнес и в конечном итоге определяется распределение ресурсов по сегментам [5].

 

Таблица 10.

Матрица для составления SWOT – анализа

Сильные стороны	Возможности
Слабые стороны	Угрозы

 

В соответствии с тем, что исследуемое предприятие относится к сфере продаж товаров массового потребления и с учетом данных, полученных путем анализа SWOT-таблицы, приведенной в таблице 11, можно сделать заключение, что предприятию необходимо придерживаться стратегии массового маркетинга, с целью привлечения как можно большего числа покупателей.

 

Таблица 11.

SWOT-анализ для ООО «Классик – Посуда»

 

Сильные стороны компании	Возможности  во внешней среде
Известная торговая марка Долгосрочные договора с известными компаниями Менеджер по персоналу  полгода назад  нашел  нового коммерческого директора, который за 6 месяцев увеличил продажи на 60% Большой ассортимент предлагаемой продукции Частое проведение промоакций Постояннодействующий персонал	НТР Увеличение покупательского спроса Увеличение числа рекламных агентств Уход с рынка одного или нескольких конкурентов
Слабые стороны компании	Угрозы внешней среды для бизнеса
Незначительный срок на рынке (около 15 лет) по сравнению с компаниями-конкурентами Отсутствие четких знаний вновь набираемым персоналом своих прав и обязанностей Высокие цены на некоторые виды продукции Отсутствие систематизации в складском помещении Происходит изменение политики поставщиков	Усиление конкуренции на рынке Появление новых конкурентов Появление дешевых товаров-заменителей Изменение курса рубля

Тот факт, что главной задачей маркетолога является в основном реализация разработанного в центральном офисе маркетингового плана с незначительной долей отступления говорит о том, что изучаемое предприятие сильно привязано в головному. Это является отрицательным моментом, так как головной офис не в состоянии своевременно и адекватно реагировать на все изменения, происходящие на рынке функционирования изучаемого предприятия. Даже с учетом того, что головной офис систематически получает от изучаемого предприятия отчетную документацию, он не может принимать оперативные решения так, как это можно было бы сделать на месте. Таким образом, поле для маневров маркетолога сильно сужено, а его задачи фактически перешли в ведение головного офиса.

Во время прохождения практики проведение опросов потребителей также как и использование других методов сбора первичной информации обнаружено не было.

На изучаемом предприятии был выявлен ряд недостатков:

1. Маркетинг на предприятии руководствуется в своей деятельности непродуманной стратегией, которая ориентированна не на свойства товара, его новизну и спрос, а в основном на его закупочную цену. Иными словами маркетолог совместно с категорийными менеджерами при планировании закупок товара в основном решают, где купить дешевле тот или иной товар, но вопросам его свойств должного внимания не уделяется. Это зачастую приводит к тому, что предприятие заключает договора с сомнительными поставщиками, которые порой нарушают сроки поставки, заключенные в договорах, а поставляемая ими продукция иногда оказывается ненадлежащего качества или комплектации. В следствии этого происходят частые перебои со снабжением товаром и увеличивается доля бракованной и недопущенной к реализации продукции.
2. Ассортиментная политика на предприятии не имеет стратегической основы. Основная цель ее выработки, это то, что на витринах должен быть весь перечень запланированных товаров. Ассортимент формируется из того перечня продукции, который имеется на день составления. Однако не учитывается то, что предприятия-производители не стоят на месте и с каждым днем их ассортимент продукции расширяется. При составлении списка закупаемых товаров категорийными менеджерами не учитывается товары производителя, которые будут выпущены позднее. Не редки ситуации, когда до окончания запасов товара на складе оставалось две недели, и категорийным менеджером ответственным за этот вид товара, принималось решение о закупке, хотя поставщик предупреждал о том, что через неделю он сможет поставить туже продукцию, но которая только выходит на рынок. Таким образом предприятие не закупало продукцию, которая была на самом начальном этапе жизненного цикла и имела высокий потенциал продаж, который был обусловлен поддержкой товаропроизводителя в форме рекламы как по телевидению и радио, так и в виде печатной продукции.
3. В начале каждого года из головного офиса Москвы на предприятие приходит план продаж на каждый месяц, в котором указываются помимо всего прочего также цены, по которым должна быть реализована продукция, объемы продаж и выручка, которые предприятие должно обеспечить. Не всегда предприятию удается  соответствовать плану, то есть реализовать заданный объем продукции по заданным ценам и получить требуемую выручку. Дело в том, что в случае не выполнения предприятием поставленного плана, руководство и рядовые сотрудники лишаются премий и других материальных поощрений. В таком случае руководством предприятия совместно с категорийными менеджерами принимаются решения о необоснованном с экономической и маркетинговой точек зрения повышении цен на некоторые виды продукции, что в корне противоречит маркетинговым принципам установления цены.
4. Службой маркетинга не изучается жизненный цикл многих продаваемых товаров, то есть цена на него постоянна с начала его реализации и до продажи последней единицы продукции. Это противоречит концепции установления цены на товар в течении всей его жизни. Таким образом, предприятие замедляет темпы реализации продукции и недополучает той прибыли, которая могла быть получена в момент максимального спроса на продукцию и соответственно установленной максимальной цены. Снижение цены осуществляется в случае, когда уровень продаж опускается ниже установленной самим предприятием нормы.
5. Анализ конкурентной среды проводится исключительно в рамках собирания информации о ценах конкурентов на аналогичные товары, присутствующие в ассортименте предлагаемом самим предприятием. То есть служба маркетинга в рамках изучения конкурентов занимается сбором сведений об их ценах и отправляет полученные данные в головной офис Москвы. Данный факт может свидетельствовать о крайне узком спектре данных собираемых о конкурентах, что не может дать полной картины о конкурентной среде, в которой функционирует предприятие.
6. На предприятии отсутствуют каналы обратной связи с покупателями. То есть, у руководства нет представления о покупательских предпочтениях и желаниях. Оно может делать выводы о мнении покупателей о предлагаемом товаре и их реакции на проводимые рекламные акции только путем анализа получаемой предприятием прибыли, то есть постфактум. Также такое положение дел свидетельствует о том, что руководство предприятия не имеет возможности заранее знать чего хотят их покупатели и соответственно нет возможности оперативной коррекции ассортимента продукции и ее цены.
7. На предприятии практически полностью отсутствуют PR – акции, основная задача которых создание и сохранение имиджа фирмы. Общественность имеет слишком мало информации о предприятии как о целостной системе – ее традициях, целях и ценностях. Предприятие не стремится создать образ преуспевающей, социально-ориентированной и заботящейся не только о своих клиентах, но и о всех других жителей города.
8. Закупочная политика предприятия в большей степени ориентированна на работу с постоянными поставщиками продукции, чем на поиск новых с возможно более выгодными условиями сотрудничества. Руководством предприятия не проводятся серьезные мероприятий по поиску и привлечению новых поставщиков. Также не формируется база поставщиков, которых можно привлечь в случае отказа от сотрудничества с основными поставщиками, что не редко приводит к ситуациям, когда в продажу вовремя не поступает необходимый товар.

Рассмотрев сложившуюся ситуацию в ООО «Классик – Посуда», проанализировав основные показатели ее деятельности и всесторонне изучив работу службы маркетинга разработаем рекомендации для улучшения ситуации, более эффективного функционирования исследуемого предприятия, а также рационализации деятельности маркетинговой службы.

 

2.3. Экономико-математическое моделирование

 

Основная тенденция развития в рядах динамики со стабильными абсолютными приростами отображается уравнением прямолинейной функции:

Yх = а + bх, где а  и b – параметры уравнения; х– обозначение времени.

Этапы моделирования.

Исходные и расчетные данные о динамике уровня ряда выручка от реализации продукции или услуг  заносятся в таблицу. Для наглядного отображения зависимости строят график динамики уровня ряда. По виду графика принимается гипотеза, например, что модель описывается линейной зависимостью: Y=a+bx

Определяют параметры модели методом наименьших квадратов МНК, т.е. min Σеi2. Способ наименьших квадратов дает систему двух нормальных уравнений.

Система нормальных уравнений:

      na + båх = åу        или         a + bxср = хср

       aåх + båх2  = åух                aхср + bxср2 = усрхср

уi – фактические уровни из таблицы;

n – число членов ряда;

х – показатель времени (года, кварталы, месяцы и т.д.), который обозначается порядковыми номерами, начиная от низшего.

Расчет параметров уравнения связи (Ух = а + вх) сводится к определению параметров «а»  и «в».

Где х – количество фактических периодов  (8)

У = фактическая выручка от предоставления услуг

за 2010 год -  58000  тыс. руб. = 19500+13900+12100+12500

за 2011 год  58500   тыс. руб. = 13200+14100+13300+17900

Значения åx, åх2 , åух рассчитывают  на основании фактических исходных данных (таблица 12 )

Таблица 12

Расчетная таблица для корреляционного анализа

период	X	Y (фактические данные)	Xi * Yi	X2	Y^=а+вх (прогноз)
1кв. 2010	1	19500	19500	1	11 058
2кв. 2010	2	13900	27800	4	11 318
3кв. 2010	3	12100	36300	9	12 616
4кв. 2010	4	12500	50000	16	13 914
1кв. 2011	5	13200	66000	25	15 211
2кв. 2011	6	14100	84600	36	16 509
3кв. 2011	7	13300	93100	49	17 807
4кв. 2011	8	17900	143200	64	19 104
1кв. 2012					20 402
2кв. 2012					21 699
ИТОГО:	36	116500	520500	204

 

Подставим полученные значения в систему уравнений:

  8а +  36в  = 116500

  36а + 204в = 520500

Решим систему уравнений. Умножим все члены первого уравнения на 4,5, получим:

36а + 162в = 466000

36а + 204в = 520500

Вычтем из второго уравнения первое, получим :

42в = 54500, отсюда  «в» = 67500/42  «в»= 1297,62

Подставляем «в» в уравнение и получим «а».

8а  + 1297,62*36 = 116500

8а + 46714,29 = 116500

8а= 69785,72

 «а» = 8723,21

Таким образом, мы вычислили коэффициенты регрессии

 «а»= 8723,21 «в» = 1297,62

 

Уравнение связи, описывающее изменение объема выручки от предоставления услуг по кварталам, получило следующее выражение

Ух = а + вх

Ух = 8723,21 + 1297,62*х

У1 = 8723,21 + 1297,62*1 =  11 058 (1 кв. 2010 г)

У2 = 8723,21 + 1297,62*2 =  11 318 (2 кв. 2010 г)

У3 = 8723,21 + 1297,62*3 =  12152 (3 кв. 2010 г)

У4 = 8723,21 + 1297,62*4 =  12 616 (4 кв. 2010 г)

У5 = 8723,21 + 1297,62*5 =  13 914 (1 кв. 2011 г)

У6 = 8723,21 + 1297,62*6 =  16 509 (2 кв. 2011 г)

У7 = 8723,21 + 1297,62*7 =  17 807 (3 кв. 2011 г)

У8 = 8723,21 + 1297,62*8 =  19 104 (4 кв. 2011 г)

У9 = 8723,21 + 1297,62* 9 = 20 402 (1 кв. 2012 г)

У10 =8723,21 + 1297,62* 10= 21 699 (2 кв. 2012 г)

 

 

Рис. 6 Экономико-математическое моделирование выручки от предоставления услуг   на 1 и 2 кв. 2012 года

Коэффициент «а» постоянная величина результативного показателя, которая не связана с изменением данного фактора. В нашем случае

 «а» = 8723,21 .

Параметр «в» показывает среднее изменение результативного показателя. В нашем примере объем выручки от предоставления услуг в  каждом последующем квартале будет увеличиваться на 1297,62 тыс.руб. Расчетные данные приведены в последней графе таблицы и на графике.

Уравнение связи, описывающее изменение объема выручки от проданной продукции по кварталам, получило следующее выражение

Ух = а + вх

Ух = 8723,21 + 1297,62*х

У9 = 8723,21 + 1297,62* 9 = 21795 (1 кв. 2012 г)

У10 =8723,21 + 1297,62* 10= 23402  (2 кв. 2012 г)

Выводы:

Организационная структура предприятия имеет недостаток – отделы подчинены генеральному директору, не существует службы маркетинга.

Экономическая характеристика предприятия показала снижение прибыли, рентабельности продаж и уменьшение основных производственных фондов, что выявляет недостаток средств для развития предприятия и снижение устойчивости.