Разработка маркетинговой стратегии на предприятии

Чтобы избежать указанных  ошибок и извлечь максимум пользы из SWOT-анализа, нужно следовать следующим  несложным правилам.

Правило 1. Тщательно определить сферу каждого SWOT-анализа. Компании часто проводят общий анализ, охватывающий весь их бизнес. Скорее всего, он будет слишком обобщенным и бесполезным для менеджеров, которых интересуют возможности на конкретных рынках или сегментах. Фокусирование SWOT-анализа, например на конкретном сегменте, обеспечивает выявление наиболее важных для него сильных и слабых сторон, возможностей и угроз.

Правило 2. Понять различия между элементами SWOT: силами, слабостями, возможностями и угрозами. Сильные и слабые стороны — это внутренние черты компании, следовательно, ей подконтрольные. Возможности и угрозы связаны с характеристиками рыночной среды и неподвластны влиянию организации.

Правило 3. Сильные и слабые стороны могут считаться таковыми лишь в том случае, если так их воспринимают покупатели.

Нужно включать в анализ только наиболее относящиеся к делу преимущества и слабости. Они должны определяться в свете предложений конкурентов. Сильная сторона будет сильной только тогда, когда таковой ее видит рынок. Например, качество продукта будет силой, только если он работает лучше, чем продукты конкурентов. И наконец, таких сильных и слабых сторон может набраться очень много, так что и не поймешь, какие из них главные. Во избежание этого преимущества и слабости должны быть проранжированы в соответствии с их важностью в глазах покупателей.

Правило 4. Быть объективными и использовать разностороннюю входную информацию. Конечно, не всегда удается проводить анализ по результатам обширных маркетинговых исследований, но, с другой стороны, нельзя поручать его одному человеку, поскольку он не будет столь точен и глубок, как анализ, проведенный в виде групповой дискуссии и обмена идеями. Важно понимать, что SWOT-анализ — это не просто перечисление подозрений менеджеров. Он должен в как можно большей степени основываться на объективных фактах и данных исследований.

Правило 5. Избегать пространных и двусмысленных заявлений. Слишком часто SWOT-анализ ослабляется именно из-за того, что в него включают подобные утверждения, которые, скорее всего, ничего не значат для большинства покупателей. Чем точнее формулировки, тем полезнее будет анализ [23, с. 298].

АВСД-анализ представляет собой ранжирование целей и задач предприятия по четырем уровням значимости:

А-приоритеты - цели и задачи высокой значимости и первостепенной потребности;

В-приоритеты - цели и задачи средней важности и вторичной  потребности;

С-приоритеты - малозначимые и несущественные цели и задачи;

Д-приоритеты - так называемые «отложенные», или «перспективные»  цели и задачи, т. е. те, выполнение которых в настоящее время невозможно.

А-приоритетные цели также  принято ранжировать, выделяя цели А-1, А-2, А-3 и так далее. Выполнять их необходимо в первую очередь и уделять их реализации наибольшее количество времени. В-приоритетные цели, как правило, не ранжируются, а порядок выполнения задач, направленных на достижение этих целей, чаще всего выделяется его согласованностью с решением задач по достижению А-целей. Без С-приоритетных целей можно обойтись. Внимание С-приоритетным целям уделяется только в том случае, когда они способствуют достижению целей более высоких приоритетов или когда А- и В-приоритетные цели уже достигнуты. Правомочность постановки Д-приоритетных целей объясняется тем, что в будущем могут возникнуть условия, которые сделают возможным их достижение.

Разделение целей и  задач по приоритетным группам рассматривается  с учетом подвижности приоритетов во времени, что требует постоянного пересмотра их распределения по приоритетам.

Портфельная матрица Мак-Кинси позволяет позиционировать фирму на рынке относительно его привлекательности и эффективности бизнеса. Привлекательность представляет собой интегральную оценку емкости рынка, темпов его роста, цикличности спроса, динамики цен, тенденций изменения положения конкурентов, особенностей правового регулирования и других характеристик. Конкурентные преимущества определяются совокупностью показателей, как производственный, финансовый, научно-технический, кадровый потенциал фирмы, доля рынка, принадлежащая ей, темпы и ключевые факторы роста прибыли, состояние технологии, имидж, качество руководства и персонала. После бальной оценки привлекательности и конкурентных преимуществ отдельных структурных бизнес-единиц предприятия их позиция располагается на матрице, разделенной на девять ячеек. Слева выделяются три блока привлекательности рынка: высокая, средняя и низкая. Вверху выделяются три блока конкурентных преимуществ: большие, средние, малые. Эта модель позволяет сделать следующие стратегические рекомендации:

is - стратегия инвестирования и роста для СБЕ, расположенных в верхнем левом углу матрицы (достаточно высокая привлекательность и конкурентная позиция);

S - Стратегия исчерпания для СБЕ, расположенных в правом нижнем углу матрицы (слабые конкурентные позиции в непривлекательных отраслях);

RD - для СБЕ, расположенных в центре матрицы, нижнем левом и верхнем правом углах, преобладает стратегия сохранения без инвестирования значительных средств (средний бизнес, сильная позиция в непривлекательной отрасли, незначительные   конкурентные   преимущества   в   привлекательной отрасли).

Вывод.

В целом данная модель способствует развитию аналитических и стратегических навыков менеджеров, решения которых сегодня основаны не только на личных впечатлениях.

         Стратегические решения существовали всегда, хотя необходимость их подготовки и принятия на уровне предприятия в условиях централизованного управления была ограниченной. Основным обобщающим показателем оценки деятельности практически любого хозяйствующего субъекта становится долгосрочная конкурентоспособность, которая является решающим фактором его жизнеспособности.

 

 

 

2. Организация маркетинговой  деятельности СООО «Дружба народов
2.1 Организационно-экономическая   характеристика предприятия

Сельскохозяйственное Общество с  ограниченной ответственностью «Дружба народов» создано в процессе реорганизации КСП АФК «Дружба народов»  и  зарегистрировано  в  управлении  по  вопросам  экономики  и собственности Красногвардейской райгосадминистрации 24.04.2000 года. Форма собственности - частная.

Место нахождения - АР Крым Красногвардейский район с. Петровка. Руководитель - Мустецов Вадим Анатольевич.

СООО «Дружба народов» является  правопреемником  имущественных прав и обязанностей КСП АФК «Дружба народов».

Уставный фонд на 01.01.2012 года составляет 134 774 300 грн. Учредителями Общества являются: ООО «Мироновский хлебопродукт» город Киев, доля в уставном фонде 87,8% и физические лица в количестве 1030 человек - доля в уставном фонде 12,3%. Основным видом деятельности СООО «Дружба народов» является производство и реализация продукции сельского хозяйства. Общество имеет большую производительную базу, что дает возможность перерабатывать собственную выращенную продукцию и получать ежемесячное поступление денежных средств на текущий счет. СООО «Дружба народов» - наибольший сельскохозяйственный товаропроизводитель в Крыму.

Сельскохозяйственное общество с  ограниченной ответственностью “Дружба  народов” - предприятие, основным видом  деятельности которого является производство и реализация продукции сельского  хозяйства. Общество имеет большую производственную базу, что дает возможность перерабатывать собственную продукцию и получать ее же.

Организационная структура СООО «Дружба народов»  представлена на рисунке 3.

Рис. 3 - Организационная структура СООО «Дружба народов» Красногвардейского района

 

СООО “Дружба народов” - крупнейший сельскохозяйственный товаропроизводитель в Крыму, имеет большой производственный потенциал.

Структурные подразделения СООО “Дружба  народов”:

Мясокомбинат. Комбинат состоит из 4 основных цехов: убойного, цеха обвалки  и жиловки, цеха упаковки мяса и колбасного цеха. Убойный цех в данный момент способен обеспечить забой 60 голов  КРС или 200 голов свиней в смену. Цех  обвалки и жиловки рассчитан на обвалку и разжиловку 75 туш КРС или 100 туш свиней в смену. Цех упаковки мяса упаковывает в смену 12,5 тонн мяса говядины или 5,5 тонн свинины. Колбасный цех при трехсменной работе способен производить 20 тонн колбасы и копченостей в сутки при условии, что убойный и обвалочный цеха будут работать в две смены.

Планирование основывается на составлении  основного документа – бюджета  на год, который состоит из затратной  и доходной частей. Затратная часть  состоит из следующих основных частей:

а) сырье

б) ремонт оборудования

в) текущий ремонт основных средств

г) материалы

5) общепроизводстенные затраты

Доходная часть состоит из реализации продукции мясокомбината. Колбаса, копчености, мясопродукты, производимые мясокомбинатом, реализуется в сети фирменных магазинов и стационарных пунктах торговли, расположенных в с. Петровка (магазин и ларек), в птг. Красногвардейское (ларек), на Квартале Днепровском (магазин), в г. Симферополь (магазин), г. Красноперекопск (магазин).

СООО «Дружба народов» находится  на расстоянии 4 км от районного центра - пгт.

 

Красногвардейское, в 70 км от областного центра -                            г. Симферополь и в 100 км от ближайшего морского торгового порта -                  г. Феодосия. Предприятие имеет свою железнодорожную ветку с выходом на станцию «Урожайная».

В разных сферах производственной деятельности человека земля имеет неодинаковое значение. В промышленности, если исключить  ее добывающие отрасли, она служит лишь местом расположения предприятий. В  сельском хозяйстве земля выступает не только пространственным базисом его размещения и развития, но одновременно и как предмет труда, средство труда, главное средство производства. Без наличия достаточного количества площадей с.-х. угодий, позволяющих осуществлять полный севооборот, и обеспечивающих достаточной кормовой базой собственное животноводство невозможно ведение высокоэффективного сельскохозяйственного производства. Данные о составе и структуре земельных угодий СООО «Дружба народов» представлены в таблице:

 

Таблица 2.1

 Состав и структура земельных угодий в СООО «Дружба народов» Красногвардейского района за 2011-2013гг.

Виды угодий	Годы						2013г. в % к 2011г.
	2011г.		2012г.		2013г.
	га	%	га	%	га	%
Площадь сельхозугодий	12880,6	100	15952	100	15212	100	118,1
Пашня	11304,4	87,8	13678	85,7	13286	87,7	117,5
Многолетние насаждения	836	6,4	2274	14,3	1866	12,3	223,2
Пастбища	740,2	5,8	-	-	-	-	-
Наличие орошаемых земель	740	5,8	740	5,2	740	5,7	-

 

 

 

Анализируя данные представленные в таблице 2.1, можно сделать вывод, что структура земельных угодий СООО «Дружба народов» ощутимо изменилась, так например, площадь многолетних насаждений в 2013 году возросла на 123 % по сравнению с 2011г. и составила 1866 га, еще стоит отметить, что хозяйство полностью сократило площадь пастбищ. Площадь пашни в хозяйстве увеличилась в 2013 году на 17,5% по сравнению с 2011 годом и составила 13286 га.

Для дальнейшего повышения эффективности  землепользования хозяйству необходимо увеличивать орошаемые площади, использовать более урожайные районированные сорта,  совершенствовать  структуру посевов, вносить быстродействующие минеральные удобрения, повысить культуру земледелия, что возможно только при наличии и эффективном использовании основных средств.

Более детально структура земельных  угодий СООО «Дружба народов» Красногвардейского района представлена на рисунке 4.