Разработка маркетинговой стратегии на предприятии

Дальнейшее развитие кадрового  научного потенциала, подготовка 
высококвалифицированных работников для работы в условиях ры 
ночной экономики, готовых воспринимать и активно внедрять у себя 
нововведения; Итак, мы установили наиболее важные и необходимые задачи для СООО «Дружба народов». Эффективное решение данных задач позволит в дальнейшем расширить наиболее важные отрасли хозяйственной деятельности предприятия.

Исходя из ведения бизнеса и  миссии, предприятие разрабатывает  свои цели. Они, согласно концепции современного менеджмента, должна отвечать ряду требований и быть:

конкретными;

измеримыми;

определенными во времени: долгосрочными, среднесрочными или краткосрочными;

достижимыми (реальными) для организации;

понятными исполнителям и мотивирующими их, обеспечивающими в случае достижения улучшения положения членов организации;

взаимно непротиворечивыми, поддерживающими  друг друга.

 

 

 

Таблица 3.2

Ранжирование целей предприятия  методом ABCD-анализ

Приоритеты	Цели и задачи
А - приорететные цели
А1	Сохранение позиций  устойчивого развития.
А2	Формирование стабильных источников инвестиций.
А3	Снижение себестоимости  производства продукции за счет более широкого использования ресурсосберегающих технологий, эффективных рационов и норм кормления животных;
А4	Сегментация рынка; диверсификация каналов сбыта; формирование (поддержание) устойчивых партнерских отношений с основными потребителями продукции
А5	Создание службы маркетинга
В - приоритетные цели
В1	Завоевание и поддержание  имиджа высококачественной и экологически чистой продукции.
В2	Повышение качества производимой продукции мясопереработки. (Позиционирование на  новых рынках исключительно высокосортным товаром)
В3	Внедрение стандартов качества.
В4	Расширение и обновление ассортимента выпускаемой продукции переработки.
В5	Совершенствование технологий возделывания сельскохозяйственной продукции, эффективное использование агротехнологических мероприятий, способствующих повышению урожайности сельскохозяйственных культур
В6	Улучшение и ремонт сельскохозяйственной техники.
С - приоритетные цели
С1	Улучшение условий труда  и повышение оплаты работников.
С2	Социальная политика (спонсирование в области образования, культуры, спорта).
С3	Развитие имеющейся  и формирование новой (в соседних областях) собственной торговой сети
D - приоритетные цели
D1	Усиление связи производственников и науки по совместному внедрению  инноваций. В частности в отрасли  пищевых технологий, в отрасли скотоводства и свиноводства, в отрасли кормопроизводства.
D2	Расширение доли на рынке регионального уровня, выход на зарубежный рынок.
D3	Уменьшение зависимости  от производителей кормов, путем приобретения (строительства) комбикормового завода.

 

 

Разработка целей охватывает все  направления деятельности организации и образует так называемый блок целей организации: маркетинг, производство, финансы, персонал и другое.

Разработка стратегического комплексного плана деятельности осуществляется детально и включает в себя три блока:

Блок целей предприятия;

Блок хозяйственного портфеля, предусматривающий  три направления работы с товаром  — инновация, модификация и элиминирование;

Блок расширения деловой активности. В блоке целей мы определяем желаемое будущее состояние отрасли и выделяем, прежде всего, три основные группы подцелей, а именно: финансовые; организационные; cоциальные.

При разработке финансовых целей, обращают внимание, прежде всего, на такие показатели как минимальная и целевая  прибыль, точку окупаемости (безубыточности), желаемую величину денежной выручки, а в странах с развитой рыночной экономикой - норму прибыли на вложенный капитал. Желательно определить, за счет чего предприятие сформирует свой стратегический потенциал.

СООО «Дружба народов», на сегодняшний день представляет собой рентабельное крупное финансово устойчивое предприятие. На предстоящий период главным является обеспечение прибыльности деятельности. Причем, прибыльность следует рассматривать не только как цель, но и как основное условие деловой активности предприятия, которая обеспечивает его производственное развитие, удовлетворяет экономические интересы собственников имущества и финансовых средств, обеспечивает социальное потребление и социальное развитие коллектива.

Для удержания устойчивого положения предприятия необходимо определить экономические группы объемов его деятельности, нарушение которых может привести к снижению или утрате рентабельности.

 

И. Ансофф, Н.Н. Умакова и другие рекомендуют вести расчет минимальной прибыли предприятия по следующей формуле:

Пмин = К * МУР / (100 - Сн)

где:

 Пмин - размер минимальной прибыли, тыс.грн.;

К - величина капитала или  стоимость основных и оборотных  фондов, млн. грн.;

МУР - минимальный уровень рентабельности на вложенный капитал, %;

Сн - доля прибыли, отчисляемая  в бюджет и платежи за долгосрочные кредиты, %.

Определим, какой размер минимальной  прибыли должно получать наше хозяйство, чтобы не нести убытка. Для расчета воспользуемся данными годовых отчетов предприятия за 2012 г. Сумма основных и оборотных фондов на 31 декабря 2012 г. составила 431 млн.грн;

Минимальный уровень рентабельности на вложенный капитал примем в 3% (срок капитализации земли составляет 33 года [40]);

Доля прибыли, отчисляемая в  бюджет и платежи за долгосрочные кредиты - 20%.

П мин = 431*3% / (100% - 25%) = 17,24 (млн.грн.)

Размер минимальной прибыли  обеспечивает простое воспроизводство, а в реальной жизни это величина затрат, понесенных организацией в  процессе хозяйственной деятельности. Эта величина, безусловно, зависит от многих факторов: от цен на ресурсы, от вида технологий, применяемой хозяйством и прочее. Однако, проведенные расчеты показывают, что размер минимальной прибыли хозяйства должен быть не ниже 17,24 млн.грн.

Но в большинстве случаев при рыночной экономике в качестве базисного варианта большая часть предприятий, фирм, объединений используют метод расчета целевой прибыли.

 

Практика стран с высоко развитой рыночной экономикой доказывает, что главным показателем является масса получаемой прибыли, и она определяет размер и уровень других показателей деятельности и прежде всего объем необходимых ресурсов.

Методические подходы к обоснованию  размера целевой прибыли заключаются в следующем:

во-первых, устанавливаем размер прибыли  необходимый для ведения расширенного воспроизводства (на расширенное производство = прибыль минимальная * 1,2) (РВ);

во-вторых, исходя из величины уставного  фонда предприятия находим объем  выплат работникам и другим лицам  на вложенный ими капитал, т.е. размер выплат по акциям и на пай (дивиденды) (ВД);

в-третьих, рассчитываем, исходя из штатного расписания хозяйства, величину фонда  материального поощрения работников предприятия по

категориям, беря за основу значение их трудового вклада, оказавшего влияние  на массу прибыли, полученной предприятием (МП);

в-четвертых, находим расчетным  путем, исходя из бизнес-плана или  плана социального развития хозяйства, размер денежных средств на развитие достаточной социальной сферы для  своего коллектива (СР);

в-пятых, создается резервный фонд для своевременного обновления активной части основных фондов (РФ).

В условиях конкуренции нужно их обновлять раз в пять лет, а  средств из амортизационного фонда, как правило, не хватает на приобретение новой, более дорогостоящей техники.

Суммируя эти пять составляющих целевой прибыли, мы получаем нужную величину.

Используя данные годовых отчетов, выполним расчеты по пунктам.

1. Для расширенного воспроизводства:

РВ = Пмин*1,2 = 17,24 * 1,2 - 20,69 млн. грн.

 

2. Размер выплат по акциям. Собственный капитал СООО «Дружба 
народов» на 31.12.2008 составил 210 млн. грн.

ВД = 210 * 5% = 10,50 млн.грн.

3. Фонд материального поощрения спланируем следующим образом.

а) В качестве «тринадцатой зарплаты» выплатить каждому работнику по одному окладу:

1817 * 750 грн.= 1 362 750 грн.

б) Всем работающим женщинам к 8 марта подготовить премии:

900 * 400 грн. = 360 000 грн.

в) К 1 сентября назначить пособие семьям, где есть дети до 18 лет в размере 500 грн. на каждого ребенка:

1400* 500 = 700 000 грн. Итого: 2,42 млн.грн.

4. Фонд развития социальной сферы.

а) На косметический ремонт фасада Петровской общеобразовательной школы  № 2 выделить 200 тыс.грн.

б) На оказание материальной помощи в связи с помощью пенсионерам, кормящим матерям и др:

1817* 10%* 1 тыс.грн. = 182 тыс. грн.

в) Учредить фонд именной стипендии СООО «Дружба народов» для отличников учебы в аграрном университете по 5 наиболее востребованным специальностям. В первую очередь направления профессиональной подготовки: агрономия, ветеринария, механизация, экономика, технология жиров и жирозаменителей:

5*12*0,75 тыс.грн.= 45 тыс.грн. Итого: 0,43 млн.грн.

5. Резервный фонд рассчитаем в размере 2% от стоимости основных и оборотных средств:

227,9 млн.грн. * 2%/100% = 4,56 млн.грн.

Таким образом, целевая прибыль  составляет 20,69+10,69+2,42+0,43+4,56= 38,79 млн.грн.

 

Планируемый размер прибыли обеспечивает норму прибыли на вложенный капитал на уровне 8,2%.

Организационные цели для СООО «Дружба народов» должны определять направления совершенствования организационной структуры предприятия.

Проведены нами маркетинговые исследования с помощью методов – анкетный опрос и интервью - позволили нам определить необходимость поэтапного создания на предприятии службы маркетинга.

Основной концепцией, на которой  базируется деятельность СООО «Дружба народов» является концепция маркетинга. Здесь четко определен целевой рынок; учитываются потребительские интересы потребителей; маркетинг процесс  слабо развит, в виду того, что на современном этапе для нашего предприятия это считается новинкой и не настолько сильно развит. СООО «Дружба народов» сосредотачивает свою деятельность на нуждах покупателя и координирует получение прибыли за счет удовлетворения потребителей. На предприятии постоянно выполняется анализ и контроль осуществлением эффективной деятельности. Предприятие уверено, что результаты об удовлетворении спроса приведут к повторным покупкам товаров и сформируют позитивную мысль о нем среди покупателей.

 

Рис. 9  Проектно- организационная  структура СООО «Дружба народов»

 

 

В современных условиях маркетинговые  организационные структуры «монтируются»  в систему управления предприятия  и могут удовлетворять таким  требованиям: малое количество уровней  управления; создание условий развития на предприятии интегрированного маркетинга; создание постоянного удовлетворения имеющихся  потенциальных потребителей; обеспечения развития инновационной деятельности; гарантия быстрой адаптации товаров к требованию рынков, на которых действует предприятие; создание увеличения объемов продаж и снижения себестоимости продукции.

Интегрированные маркетинговые структуры  осуществляют свою деятельность комплексно и руководятся из одного координационного центра.

На этом этапе появляется современный  отдел маркетинга, который отвечает за координацию усилий всех отделов, всего персонала на удовлетворение нужд потребителей, обеспечивая сбалансированные действия в отношении рекламы, стимулирования сбыта, разработки товара и планирования ассортимента.

Маркетинговая служба – административно-управленческое подразделение производственной или торгово-сбытовой фирмы, выполняющее полный или ограниченный набор маркетинговых функций. Информационно-аналитическое подразделение – группа специалистов в составе маркетинговой службы, обладающих знаниями и опытом в сборе, обработке и анализе маркетинговой информации на базе современной компьютерной технологии.

Построение службы маркетинга основывается, как правило, на использование одной из организационных структур (или на их сочетании): функциональной, товарной, рыночной (региональной).

Функциональная организация службы маркетинга целесообразна для  СООО «Дружба народов». Деятельность предприятия характеризуется однообразием производимых товаров и повторяемостью циклов их производства и сбыта. Достоинством функциональной организации службы маркетинга является ее простота, однозначное описание состава обязанностей каждого сотрудника, возможность функциональной специализации сотрудников как фактора роста их профессиональной квалификации. Каждый функциональный отдел возглавляет руководитель отдела. Помимо решения конкретных маркетинговых проблем важной задачей функциональных маркетинговых служб является координация всей деятельности СООО «Дружба народов» и ориентация ее на использование концепции маркетинга.

Функциональная структура службы маркетинга – предусматривает разделение обязанностей между отделами по выполнению определенных маркетинговых функций (планирование продукции, маркетинговые исследования, реклама, сбыт, сервис).