Разработка маркетинговой стратегии на предприятии

Таким образом, функциональная организация службы маркетинга наиболее распространена на сравнительно небольших предприятиях, предлагающих ограниченный ассортимент товаров на небольшом числе рынков.

Организация службы маркетинга на предприятии  – это совокупность служб, отделов, в состав которых входят работники, которые занимаются определенной маркетинговой деятельностью. Деятельность службы маркетинга должна быть направлена на гибкое применение научно-производственной и сбытовой деятельности предприятия к переменам экономической ситуации (уровня доходов, цен, конъюнктуры) и на изучение нужд потребителей на рынке.

Рассмотрим основные задачи отдела маркетинга СООО «Дружба народов»

Основные задачи отдела маркетинга:

- разработка краткосрочной, среднесрочной  и долгосрочной стратегии маркетинга;

- исследование факторов, определяющих  структуру и динамику потребительского спроса на продукцию предприятия;

- исследование потребительских  свойств производимой продукции  и предъявляемых к ней требований  со стороны потребителей;

- исследование потребительских свойств  производимой продукции, и сбор информации об удовлетворении ими покупателей. Анализ соответствия выпускаемой продукции потребностям покупателей;

- подготовка предложений по  привлечению сторонних организаций  по решению проблем маркетинга, изучение спроса на продукцию;

- выявление системы взаимосвязи  между различными факторами, влияющими  на состояние рынка и объем  продаж;

-сбор, систематизация и анализ всей коммерческо-экономической информации о потенциальных рынках сбыта продукции предприятия;

-разработка стратегии рекламы  и плана проведения рекламной кампании;

-организация рекламы при помощи  СМИ;

-обеспечение наружной рекламы;

-организация участия предприятия  в выставках;

-разработка предложений по формированию  фирменного стиля.

Отметим цели будущей службы маркетинга в СООО «Дружба народов»:

-ускорение оборота, увеличение продаж и прибыли;

-обеспечение потребностей потребителей на внутреннем и внешнем рынках;

-оптимизация затрат на разработку, производство и продвижение продукции на рынок за счет более полного учета возможностей предприятия.

Руководители и специалисты  маркетинговых служб должны удовлетворять общим требованиям, предъявляемым к кадрам управления (компетентность, умение управлять собой, решать проблемы, обучать подчиненных, формировать и развивать трудовой коллектив и др.). Они должны отвечать ряду специфических требований, определяемых особенностями работы в области маркетинга. Это системность знаний, большая эрудиция и кругозор, высокие аналитические способности, умение прогнозировать ситуацию и принимать эффективные решения, коммуникабельность, дипломатичность, умение гасить конфликты. Руководители и специалисты служб маркетинга также должны обладать комплексом специальных знаний, умений и навыков в сфере маркетинга. Обеспечение их глубокой профессиональной подготовки в данной области – важная задача учебных заведений, выпускающих таких специалистов.

В агропромышленных и сельскохозяйственных формированиях служба маркетинга состоит  из 4-7 человек. Службу возглавляет директор по маркетингу или заместитель директора по коммерческим вопросам. Другие специалисты выполняют функции по сбыту, рекламе и стимулированию, новым товарам, маркетинговым исследованиям и т.д. В сельскохозяйственных предприятиях имеется должность заместителя руководителя по коммерческим вопросам, с ним работает еще 1-3 человека в зависимости от размера производства и видов продукции.

 

Функциональным обязательством маркетинговой  службы является разработка рекомендаций о выборе наиболее выгодных и перспективных сегментов рынка, типы и параметрические характеристики ряда товаров, которые с наибольшей вероятностью будут куплены.

Условием высокой эффективности  служб маркетинга является глубокое изучение продукции (потребительских свойств, затраты на ее производство, наличие дефицитных материалов, необходимых для производства и т.д.), анализ влияния отходов производства и вторичного сырья, повышение ответственности работников за качество продукции. Маркетологи должны постоянно анализировать каналы сбыта для создания эффективной распределительной сети и внутрихозяйственной базы, выбрать действующие рекламные средства, рациональные методы расширения продукции и стимулирование ее сбыта, активизировать маркетинговую деятельность в сфере поставки, обеспечивая при этом: скоординированность поставки с планами производства, наличие нескольких источников нахождения сырья, материалов, запчастей и т.п., регулярность, надежность поставок соответствующее качество материалов, сырья, полуфабрикатов, комплектующих изделий.

Таким образом, функциональная организация службы маркетинга наиболее распространена на сравнительно небольших предприятиях, предлагающих ограниченный ассортимент товаров на небольшом числе рынков.

 

3.2. Формирование товарной  стратегии предприятия

Маркетинговая товарная политика предприятия является основой всего маркетингового комплекса и всей системы маркетинга. Она предполагает определенный курс действия товаропроизводителя и наличие у него заранее разработанной производственно-сбытовой деятельности.

Выбор направления товарной политики полностью основывается на целях маркетинга, которые, в свою очередь, базируются на миссии и цели деятельности предприятия.

Основной целью деятельности производителя  в рамках товарной политики является управление разработкой и предложением потребителям товаров, которые удовлетворяют их потребности.

  Так, СООО «Дружба народов» целесообразно следовать данной цели и для себя ряд задач в области деятельности товарной политики хозяйства. Наиболее удобно отразить их схематично (рис. 10).

 

Рис. 10. Задачи товарной политики

При разработке маркетинговой стратегии  широко используют матрицы ВСО» и  «Мак-Кинси».

 

Вместе с тем область применения матрицы «ВСО» ограничена. Например, по мнению Ж.-Ж. Ламбена, данная матрица используема в полной мере лишь в отраслях с массовым производством. Она не учитывает возможности получения внешних конкурентных преимуществ за счет дифференциации продукции, которая может сделать рентабельными даже «собак» в случае, если покупатели оценят их отличительные качества и согласятся платить за них повышенную цену. При использовании методики «ВСО» могут возникнуть методологические проблемы измерений. В частности, темпов роста, параметров основных конкурентов и т.п.

Кроме того, матрица изначально исходит из предположения, что высокая доля в производстве ведет к большей прибыльности. И хотя такая зависимость действительно существует, нельзя все же считать высокую долю единственным способом выживания и тем более победы над конкурентами.

Далее, в рассмотрении блока хозяйственного портфеля, воспользуемся матрицей Мак - Кинси.

 

Данная матрица позволяет предприятию  классифицировать каждую свою отрасль по ее доле в прибыли предприятия относительно других, ее конкурентоспособности, занимаемому объему рынка, уровню экономического роста и интереса к ним предприятия. Используя эту матрицу предприятие может наметить стратегические направления производственной деятельности, т.е., определить направления развития своей деятельности.

Ее методика, в отличие от матрицы «ВСО», исходит из того, что привлекательность отрасли зависит не только от темпов ее роста, а конкурентоспособность организации определяется не только ее долей на рынке. Для обоснования маркетинговой стратегии используется целый набор экономических индикаторов, поэтому матрица становится многокритериальной, а значит, и более обоснованной.

Разработка критериев привлекательности  и конкурентоспособности осуществляется индивидуально для каждой организации (фирмы). При этом все критерии выражаются с помощью количественных и качественных индикаторов, которые получают соответствующую оценку в баллах: низкую, среднюю, высокую.

Покажем, например, как происходит оценка привлекательности отраслей растениеводства  и животноводства в СООО «Дружба народов»:

1. Избираются критерии, или факторы, наиболее важные для характеристики привлекательности;

2. Каждому критерию присваивается вес, с точки зрения относительности, важности данного критерия для организации. Сумма весов равна 1,0;

3. Проводится ранжирование критериев привлекательности отрасли; для этого обычно используется шкала от 0 до 6, где 0 - непривлекательная, а 6 — очень привлекательная отрасль.

4. Определяется суммарный взвешенный балл по каждой отрасли в общем портфеле фирмы. Для этого «вес» умножается на «рейтинг», и произведения суммируются.

Максимальная сумма составляет 6,0, минимальная - 0. На основании этих данных построим матрицу Мак Кинси (рис.11), где:

IS - отрасли, куда следует вкладывать  инвестиции;

S - отрасли, которые нужно сохранить  в небольших размерах;

RD - отказаться от инвестиций  и часть прибыли направить  на развитие другой отрасли.

 

Привлекательность отраслей	Интерес предприятия к отраслям
	Сильный		Средний	Слабый
Большая	Мясо КРС   IS		Пром. переработка IS	Овцеводство IS
Средняя	Свиноводство S		Молоко S	Ячмень S
Малая	Оз. пшеница RD		Соя RD	Кукуруза RD

Рис.11. Матрица Мак-Кинси «привлекательность-возможность» основных видов продукции СООО «Дружба народов»

 

Матрица также показывает, что положение  отрасли животноводства и мясопереработки в целом лучше положения отрасли растениеводства. Кроме того, в растениеводстве наблюдается критическая ситуация с производством и реализацией подсолнечника, попавшего в зону «избегать». Возможно, что предприятие заинтересовано в реализации подсолнечника даже в убыток в целях получения жмыха и шрота. Оценить экономический эффект в этом случае не представляется возможным. Менеджменту предприятия нужно обратить внимание на целесообразность собственного производства подсолнечника.

 

Таким образом выращивание зерновых культур, несмотря на достаточные возможности и конкурентоспособность предприятия, имеют среднюю привлекательность. Очевидно, что основной поток инвестиций нужно направить в скотоводство (и молочное, и мясное), свиноводство и продукцию переработки.

 

3.3. Формализация блока  расширения деловой активности  предприятия

Стратегия расширения деловой активности предприятия предусматривает четыре основных стратегических направлений: разработка рынка, расширение рынка, развитие товара (инновация) и диверсификация.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

	Существующие товары	Новые товары
Существующий рынок	Стратегия проникновения на рынок: • Реструктуризация по каналам распределения; • уменьшение ррт трехуровневых  и двухуровневых «цепочек» реализации. • Развитие лояльности покупателей, стимулирование частоты и объемов покупок: • введение накопительных дисконтных карт в фирменных магазинах; • др. тактические маркетинговые приемы. • Дифференциация товара. • Рекламирование продукции: • презентации в супермаркетах • ролик, репортаж на ТВ о выпускаемой продукции	Стратегия разработки товара: • Расширение ассортимента продукции переработки • таких как колбаса «домашняя», рулеты, балыки и т.п. • Разработка товаров премиум-класса: элитное качество • «дорогая» упаковка. •В перспективе - разработка нового производства: • продукции переработки молока • Рекламирование продукции
Новый рынок	Стратегия развития рынков: • расширение рынков сбыта существующих товаров: • освоение новых географических рынков (В АР Крым и за ее пределами) • поиск каналов реализации прямого (нулевого) маркетинга: • крупные санатории, дома отдыха, рестораны • Рекламирование продукции: • презентации в супермаркетах.	Стратегия диверсификации: • проникновение в смежные сферы  экономической деятельности (концентрическая диверсификация); • вывод на новые рынки товаров  экстракласса; • реализация мяса свинины. • проникновение в новые сферы  экономической деятельности (диверсификация по принципу конгломерата): • в перспективе в области  молокопереработки.

Рис. 12. Матрица направлений расширения деловой активности

 

Определяющими элементами стратегии  являются решение о размещении ресурсов и создание долгосрочных конкурентных преимуществ. Решение о размещении ресурсов - это выбор товаров и рынков, предлагающих наилучшие возможности для инвестирования, для определения которых обычно используется матрица направления роста предприятия (рис. 12 ). Предполагается, что организация имеет возможность развития в четырех направлениях. Для выявления возможностей интенсивного и диверсификационного роста СООО «Дружба народов» применим методический подход, разработанный