Разработка маркетинговой стратегии на предприятии

Содержание

Стр.

Введение..........................................................................................................5
1. Теоретические основы стратегии  предприятия-	7
Цели и содержание стратегии	7
1.2 Особенности формирования маркетинговой стратегии предприятия	15
1.3. Методология  исследования маркетинговой стратегии предприятия	29
2. Организация маркетинговой деятельности СООО «Дружба народов»	37
1.1. Организационно-экономическая характеристика предприятия	37
2.2. Анализ финансового состояния СООО «Дружба Народов»	47
2.3. Анализ маркетинговой стратегии СООО «Дружба народов»	55
3. Перспективы совершенствования   стратегии  развития СООО «Дружба народов»	66
3.1. Цели и задачи совершенствования маркетинговой стратегии  СООО «Дружба народов»	66
3.2.Формирование  товарной стратегии предприятия	79
3.3.Формализация блока расширения деловой активности предприятия	84
ЗАКЛЮЧЕНИЕ СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАНОЙ ЛИТЕРАТУРЫ ПРИЛОЖЕНИЯ	93 96 100

 

 

 

 

ВВЕДЕНИЕ

С переходом к рыночным условиям хозяйствования руководству предприятий требуется самостоятельно выполнять многие функции по управлению: принимать решения об объеме производимой продукции или услуг, ценообразовании, маркетинге, рекламе и сбыте, о будущих направлениях развития предприятия и т.п.

Развитие конкурентной среды в  Украине, усиление конкуренции со стороны  как внутренних, так и внешних  конкурентов, ставит перед руководством предприятий задачу достижения и  повышения конкурентоспособности  предприятия, производимой им продукции  или услуг. Одним из инструментов, позволяющим решить эту задачу, является правильный выбор, разработка и реализация маркетинговой стратегии,  определяющей будущее развитие предприятия и достижение им устойчивого рыночного положения в соответствующей отрасли.

Определение методических основ формирования и реализации маркетинговой стратегии, а также выявление с этих позиций причин успеха  или неудачи предприятия в рыночной экономике является центральной темой исследований в области стратегического маркетинга.

Следует отметить, что роль и место стратегического анализа и планирования в управлении хозяйственной деятельностью предприятий исследовались многими зарубежными и отечественными учеными: И. Ансоффом, В.М. Архиповым, О.С. Виханским, В.Г. Герасимчуком, Н.В. Куденко, Б. Карлоффом, Ж.Ж. Ламбеном, М. МакДональдом, В.В. Окрепиловым, А.Н. Петровым, М. Портером, Э. Рюли,  Р. Холлом и другими. При этом, ряд вопросов теоретического, методического и практического характера, касающихся формирования маркетинговой стратегии функционирования и развития предприятия в условиях конкурентной среды требует дальнейшей разработки.

 

 

Это касается и исследований, систематизирующих  зарубежный опыт в области стратегического  маркетинга, определения современных тенденций и подходов к формированию и выбору маркетинговой стратегии, а также их адаптации к отечественным условиям функционирования предприятий.

Значимость исследования методических основ формирования маркетинговой стратегии, являющейся инструментом развития и существования предприятия в сложной непредсказуемой конкурентной среде и позволяющей предприятию достигнуть длительной и устойчивой конкурентоспособности в соответствующей ему отрасли, а также недостаточная разработанность этих вопросов определяют актуальность дипломной работы.

Целью дипломной работы является изучение процесса формирования маркетинговой стратегии предприятия.

Объектом исследования является сельскохозяйственное общество с ограниченной ответственностью (СООО) «Дружба народов» Красногвардейского района Автономной Республики Крым, а предметом – формирование маркетинговой стратегии предприятия.

Исходя из поставленной цели определены следующие задачи исследования:

• раскрыть теоретическую сущность стратегии развития предприятия вообще, и маркетинговой стратегии в частности;
• проанализировать рыночное и финансово-экономическое положение СООО «Дружба народов»;
• определить первоочередные пути совершенствования маркетинговой стратегии и тактики  СООО «Дружба народов»;
• разработать предложения по совершенствованию  конкурентной, товарной, ценовой составляющим маркетинговой стратегии предприятия;

При написании работы были использованы общепринятые методы экономических исследований, такие как экономико-статистический, балансовый (для анализа структурных изменений),

графический (для наглядного представления полученных результатов); расчетно-конструктивный сравнительный, нормативный, количественный и качественный анализ, , прием цепных подстановок и разниц, SWОТ-анализ, АВСД-анализ, матрицы «Мак-Кинси», «Ансоффа» и другие.

Научная новизна работы заключается в комплексном исследовании проблем формирования и реализации маркетинговой стратегии отечественного агропромышленного предприятия.

Практическая значимость проведенного исследования состоит в возможности  применения выводов, рекомендаций и предложений автора руководством отечественных агропромышленных предприятий при разработке и реализации маркетинговой стратегии, направленной на достижение длительной и устойчивой конкурентоспособности предприятия.

 

1. Теоретические основы маркетинговой стратегии предприятия

1.1. Сущность и содержание стратегии развития предприятия

Реформирование  современной экономики осуществляется на фоне долговременного кризиса во всех сферах и отраслях, включая и АПК страны. Одной из главных проблем предприятий Украины является  переход от производственно-сбытовой ориентации к концепции маркетинга, ориентированной на удовлетворение потребностей и запросов потребителей в материально-технических ресурсах, сырье и населения - в продуктах питания. Все это требует организации  любой формы собственности и организационного построения разработки маркетинговой стратегии своей деятельности как во внешней, так во внутренней среде предприятия.

М.Х.Мескон, М.Альберт, Ф.Хедоури полагают, что стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей.[ 30]

Термин «стратегия» (от греч. stratos –  войско, ago – веду) имеет военное происхождение.

Первоначально под стратегией понималось искусство ведения войны. Поскольку войны являлись (и, к сожалению, являются и по сей день) наиболее важными событиями в жизни людей, народов, стран, понятие «стратегический» в значении «важнейший», «определяющий» перешло в состав терминологии управления в целом.

Соответственно термином «стратегические  решения» обозначаются решения, которые  имеют кардинальное значение для  функционирования бизнеса и влекут за собой (при условии их реализации) долговременные и неотвратимые последствия. Таким образом, в качестве отличительного признака стратегичности решений используются две характеристики – необратимость и долгосрочность последствий. Это означает, что реализация стратегических решений меняет потенциал предприятия, и возврат к предыдущему состоянию объекта управления если и возможен, то требует больших затрат времени, ресурсов или усилий. Очевидно, решения такого рода принимаются рано или поздно на любом предприятии, даже там, где не используется само понятие стратегии. Руководители такого предприятия, подобно мольеровскому герою, сами не подозревая того, говорят на языке «стратегической прозы». Недостаток такой ситуации в том, что, не отличая стратегические решения от тактических и оперативных, руководители предприятия не уделяют подготовке и анализу стратегических решений того внимания, которого они заслуживают.

Для стратегических решений характерно, что их принятие осуществляется путем выбора из дискретного множества известных заранее вариантов. В практике работы предприятий к таким решениям традиционно относились планы серьезных реконструкций, расширения или ликвидации производств, коренное изменение профиля или специализации предприятия. В последние годы в связи с процессами приватизации к стратегическим прибавились решения по виду и принадлежности прав собственности на имущество и продукцию самого предприятия.

 

Таким образом, стратегические решения  существовали всегда, хотя необходимость их подготовки и принятия на уровне предприятия в условиях централизованного управления была ограниченной.

Какие же решения относятся к стратегическим? Для ответа на этот вопрос можно следующим образом классифицировать процессы, из которых складывается деятельность предприятия. Разнообразные технико-экономические, финансовые, социальные и другие процессы, протекающие на предприятии, можно разделить на три группы:

• процессы использования имеющегося потенциала для производства продукции, выполнения работ и оказания услуг («производство»);
• процессы создания, наращивания и модернизации потенциала предприятия («воспроизводство»);
• процессы, обеспечивающие создание и развитие самой воспроизводственной базы предприятия («воспроизводство воспроизводства»).

Пользуясь этой классификацией, можно  соответствующим образом структуризовать  и решения, принимаемые на уровне руководства предприятия. Решения, касающиеся использования имеющегося потенциала производственной базы, целесообразно относить к тактическим. Наиболее важные решения, касающиеся процессов формирования (создания, пополнения, изменения) потенциала, можно отнести к стратегическим. Наконец, решения, которые определяют потенциал для развития воспроизводственной базы, можно было бы назвать суперстратегическими.

Решения второго и третьего типов (стратегические и суперстратегические) будем объединять общим термином «стратегические решения».

Хотелось бы подчеркнуть важность решений третьего типа. Зачастую считается, что самое главное для предприятия  – правильно распорядиться имеющимися ресурсами для производства пользующейся спросом продукции.

Однако еще большее значение для жизни предприятия в целом имеет система и механизм принятия решений. Именно от этих составляющих предприятия зависит, какие средства будут выделены на развитие, будут ли выплачиваться дивиденды (что существенно влияет на позицию предприятия на фондовом рынке) и т.п.

Стратегические решения (в широком  смысле этого слова) лежат в основе стратегии предприятия. Сама же стратегия предприятия тем самым должна представлять собой как бы каркас, на котором базируются конкретные задания, решения по отдельным вопросам функционирования предприятия.

Теперь определим более точно  понятие стратегии предприятия. Существует три подхода к его определению. Первый основан на структуризации целевого пространства (сферы) предприятия – представлениях тех или иных лиц, заинтересованных в деятельности предприятия, о желательном состоянии, результатах и эволюции предприятия. В числе этих лиц могут быть представители менеджмента, работники, акционеры, инвесторы, покупатели продукции, поставщики и т.д. (см. п. 1.1.). В зависимости от степени детальности или, наоборот, обобщенности этих представлений в целевом пространстве различаются пять уровней описания: миссия, стратегия, цели, задачи и действия (последний элемент является как бы пограничным между целевой и поведенческой сферой).

Миссия (деловое кредо, «философия») предприятия – совокупность общих установок и принципов, определяющих предназначение и роль предприятия в обществе, взаимоотношения с другими социально-экономическими субъектами.

Стратегия – совокупность взаимосвязанных  решений, определяющих приоритетные направления ресурсов и усилий предприятия по реализации его миссии.

 

Цели – описание конечных и промежуточных  состояний предприятия в ходе реализации стратегии.

Задачи – конкретизация целей  предприятия применительно к  различным направлениям его деятельности.

Действия – мероприятия, с помощью  которых реализуются поставленные задачи.

Миссия предприятия (бизнеса) обычно представляет собой достаточно лаконичную и вместе с тем весьма емкую  формулировку, как бы вбирающую в  себя представления предприятия (бизнесмена) об окружающей среде (см. гл. 1), собственных возможностях и притязаниях и предназначении предприятия (бизнеса). Пример миссии компании «Мацусита электрик продактс компани»: «Быть хорошим членом промышленного сообщества; улучшать социальную жизнь людей; производить в изобилии дешевые, «как вода», электробытовые приборы». Понятно, что для формулировки миссии компании необходимо учесть и переработать значительный объем информации как о внешней, так и о внутренней среде фирмы, в том числе о степени стабильности политической среды, ориентации государства на поддержку развития промышленности; о налоговых режимах; о динамике уровня трансакционных издержек в отрасли и др. (см. п. 1.2).