Разработка маркетинговой стратегии на предприятии

Несмотря на общность формулировки миссии, она не является инвариантом и может изменяться по мере эволюции самой фирмы или условий ее функционирования (включая макроэкономические и социальные условия). Однако процесс выработки новой миссии должен проходить под патронажем и контролем как высшего руководства фирмы, так и представителей всех заинтересованных в деятельности предприятия лиц, так как это влечет и изменение всех остальных элементов целевого пространства.

Таким образом, структуризация целевой  сферы здесь выполнена в виде иерархической системы, в которой каждый последующий уровень следует рассматривать как определенное уточнение предыдущего.

 

 В свою очередь, более высокий  уровень предстает как синтез  одного или нескольких более  низких.

В.М.Иванец пишет, что в теории и  практике современного управления стратегия определяется как:

- набор правил, которыми руководствуется организация  при принятии управленческих  решений;

- принципиальные, средние или долгосрочные решения,  дающие ориентиры и направляющие отдельные мероприятия хозяйственной деятельности на достижение поставленных целей;

- общий комплексный  план, предназначенный для обеспечения  осуществления миссии и целей организации.[ 23,с110]

Основные задачи стратегического планирования обусловлены философией стратегического менеджмента, суть которой в самом общем виде состоит в том, что без стратегического планирования хозяйствующий субъект будет лишен четкого способа оценки целей и направления развития. Как было отмечено выше, конкретными задачами стратегического планирования являются: определение миссии организации, на основе миссии вырабатываются измеримые и достижимые цели, оценка и анализ внешней среды, изучение стратегических альтернатив, выбор стратегии, реализация стратегии (тактика, политика), оценка стратегии и разработка корректирующих мер.

Понятие «стратегия» - греческого происхождения. Первоначально оно имело военное значение и означало «искусство генерала» находить правильные пути к достижению победы.

Стратегия организации — это совокупность ее главных целей и основных способов достижения данных целей. Другими словами, разрабатывать стратегию действия фирмы - значит определять общие направления ее деятельности.

Стратегией не может быть простое определение  желаемых целей и удобных способов их претворения.

Принять желаемое за действительное - это еще не значит разработать стратегию. Стратегия должна исходить не из приятных мечтаний, а из реальных возможностей развития фирмы. Поэтому стратегия – это, прежде всего, реакция организации на объективные внешние и внутренние обстоятельства ее деятельности.

Вествуд Дж .считает, что менеджмент фирмы призван к исполнению комплекса  важнейших функций: постановка целей, разработка планов, политики, методов, стратегии и тактических приемов. Менеджеры организуют и координируют, руководят и контролируют, служат движущей силой и связующим звеном. Планирование - лишь одна из этих функций, но одна из важнейших: план деятельности, или бизнес-план, компании направляют деятельность фирмы в целом.

В зависимости от специфики отрасли, особенностей состояния внешней среды, характера и содержания миссии, по мнению Е.Голубкова, в каждой организации устанавливают свои собственные цели. Однако у всех организаций можно найти общие точки соприкосновения. Наиболее важными направлениями, по которым устанавливают цели организации, считаются следующие [ 14 ]:

- прибыльность, отражаемая в показателях, типа: величина прибыли, рентабельность, доход на акцию и т.п.;

- положение на рынке, описываемая такими показателями, как доля рынка, объем продаж, доля рынка по отношению к конкурентам, доля отдельных продуктов в общем объеме продаж и т.п.;

- финансовые ресурсы, структура капитала, финансовые потоки;

- мощности организации, выражаемые в целевых показателях, касающихся размера занимаемых площадей, количества единиц техники, структуры основных фондов и т.д.;

 

 

- разработка, производство продукта и обновление технологии, описываемая в таких показателях, как величина затрат на выполнение проектов в области НИР, сроки введения в действие оборудования, нового продукта, его качества;

- изменения в организационной структуре;

- человеческие ресурсы, описываемые с помощью показателей, отражающих количество прогулов, текучесть кадров, повышение квалификации работников;

- работа с покупателями, выражаемая в таких показателях, как скорость обслуживания клиентов, число жалоб со стороны покупателей и т.д.;

- выполнение общественных благотворительных функций.

Правильно сформулированные цели должны отвечать следующим требованиям. Во-первых, они должны быть достижимыми, но и не слишком легкими. Нереальная для достижения цель приводит к демотивации работников и потери ими ориентира, что негативно сказывается на деятельности коммерческой организации.

Во-вторых, цели должны быть гибкими, легко поддающимися корректировке в соответствии с изменениями внешней среды.

В-третьих, цели должны быть измеримыми. В противном случае они порождают разнотолки, затрудняют процесс оценки результатов деятельности и вызывают конфликты.

В-четвертых, цели должны быть конкретными, позволяющими однозначно определять, в каком направлении должна развиваться организация. Цель должна четко фиксировать, что необходимо получить в результате деятельности, в какие сроки следует ее достичь и кто должен достигать данную цель.

В-пятых, цели должны быть совместимыми. Совместимость предполагает, что долгосрочные цели соответствуют миссии, а краткосрочные цели — долгосрочным. При этом важно, чтобы они не противоречили друг другу.

Так, максимизация прибыли не должна мешать достижению долгосрочной конкурентной позиции или цель усиления позиции на существующем рынке — цели проникновения на новые рынки и т.д.

В-шестых, цели должны быть приемлемыми для собственников, менеджмента, работников, клиентов. Разнонаправленные интересы этих субъектов бизнеса требует взвешенного подхода к определению его целей, поиску их компромисса.

К сожалению, основной целью деятельности большинства отечественных предприятий является извлечение прибыли. Определение же миссии вообще отсутствует. С точки зрения нынешних реальных условий нашей экономики, такой подход, видимо, оправдан, но, с точки зрения ее перспективного развития, он явно несостоятелен.

Дело в том, что прибыль, являясь результатом финансовой деятельности предприятия, представляет, прежде всего, его внутреннюю проблему. Но, поскольку современное промышленное предприятие, как уже отмечалось, является открытой системой, оно может выжить только в том случае, если будет удовлетворять определенные потребности, находящиеся за его пределами. И именно их удовлетворение является источником высокой и устойчивой прибыли. Поэтому для многих ведущих зарубежных корпораций стратегической целью является наиболее полное удовлетворение потребительских предпочтений. Извлечение прибыли они рассматривают всего лишь как финансовую цель.

В последние годы активно формируется управление стратегическим развитием, целевой ориентацией которого является увеличение стоимости предприятия. Дело в том, что предприятие - это не только открытая система, но и специфический товар, который, как и товар - вещь (услуга) имеет стоимость и полезность. Правда, стоимостной подход к управлению наиболее широко применяют в акционерных предприятиях, где доход на собственность является важнейшим показателем его эффективности.

При этом речь идет не о рыночной стоимости, определяемой фондовым рынком, а о величине добавленной стоимости, созданной в процессе производственной деятельности предприятия [ 52 ].

Таким образом, стратегические решения  существовали всегда, хотя необходимость их подготовки и принятия на уровне предприятия в условиях централизованного управления была ограниченной.

 

1.2 Особенности формирования маркетинговой  стратегии предприятия

 

Рыночное положение любой коммерческой организации в значительной степени зависит от состояния внутренней и внешней среды.

Самой дорогостоящей из всех процедур стратегического планирования, но и наиболее значимой для любого предприятия, является анализ внешней среды. Зачастую, во многих странах стратегическими исследованиями занимаются специализированные исследовательские институты и университеты, получающие дотации правительства. Многие крупные частные фирмы пользуются их услугами. Значительно труднее решать эту проблему средним и малым фирмам.

Внутренняя среда — это та часть общей среды, которая находится в рамках организации. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации. Внутренняя среда обусловлена системой горизонтального и вертикального разделения труда, на основе чего образуются: организационная структура, функциональные подразделения, внутрифирменные отношения и т.д. Поэтому характеристика внутренней среды предприятия состоит из оценки деятельности его основных подразделений: производственного, финансового, маркетинга, кадрового и т.д.

Для каждой составляющей существует своя собственная система показателей. В связи с этим возникает проблема создания сбалансированной системы показателей, которая бы более точно характеризовала совокупный потенциал предприятия.

 

В литературе существуют разные подходы к решению этой проблемы.

Заслуживают внимания предложения об усилении роли показателей, характеризующих величину добавленной стоимости. Много интересных предложений по оценке качества продукции, гибкости предприятия и т.д.

Для того, чтобы успешно функционировать в долгосрочной перспективе, организация должна уметь прогнозировать, какие трудности могут возникнуть на ее пути в будущем, и какие новые возможности могут открыться для нее. Поэтому важной целью стратегического планирования является изучение внешней среды. Внешняя среда представляет собой сложную структуру, состоящую из относительно самостоятельных подсистем. В качестве первой подсистемы выступает непосредственное окружение в виде отраслевого рынка. Здесь организация находится в непосредственных отношениях с покупателями, поставщиками, конкурентами. При этом коммерческая организация может активно влиять, изменяя в свою пользу отношения между непосредственным окружением и собой, влияя также на характер и содержание взаимодействия. Это позволяет избежать угроз со стороны непосредственного окружения.

Для стран с переходной экономикой, какой является Украина, большое значение приобретает политическая составляющая макроокружения, которая дает ясное представление о намерениях органов государственной власти в отношении развития экономики и общества. Какие партии в государстве приближены к правительству, насколько сильны оппозиционные партии, какие изменения в законодательстве и правовом регулировании возможны в результате принятия новых норм и законов, регулирующих экономические процессы, насколько стабильно правительство, какова степень общественного недовольства. При изучении политической составляющей особое внимание уделяют отношению правительства к различным отраслям экономики.

 

Другая важная составляющая внешней среды - макроокружение, которое, на наш взгляд, целесообразно разделить на макроэкономику страны и мировой рынок. Согласно М. Мескону [36], макроокружение коммерческой организации можно представить как состоящую из экономической, конкурентной, социальной, политической, рыночной, международной, технологической, информационной составляющих (рис. 1.).

Рис.1. Макроокружение организации

В настоящее время все больше возрастает роль международного фактора. Состояние экономики стран-мировых лидеров и мировых товарного и фондового рынков оказывает значительное воздействие на экономику Украины.

Ввиду сложной структуры внешней среды предприятия, необходимо, чтобы ее анализ проводился системно. Это позволяет отслеживать изменения различных факторов внешней среды и их влияния на предприятие.

На наш взгляд, в связи с тем, что в современных условиях определяющее воздействие на экономику предприятия оказывает внешняя среда, то все оценочные показатели хозяйственной деятельности должны быть не абсолютными, внутренними, а относительными, сравниваемыми с показателями конкурентов.

 

Поэтому основным обобщающим показателем оценки деятельности практически любого хозяйствующего субъекта становится долгосрочная конкурентоспособность, которая является решающим фактором его жизнеспособности. Предприятие может иметь высокую операционную (производственную) эффективность, но при этом производить товары, которые не будут пользоваться спросом. Конкурентоспособность такую противоречивую ситуацию практически исключает. Если товары не находят спроса, то предприятие однозначно неконкурентоспособно и вынуждено уйти с рынка.

Эффективность стратегического планирования в решающей степени зависит от качества, объективности финансово-экономической информации. Сегодня эта проблема приобрела особую актуальность и значимость. Речь идет не только о том, что финансово-экономическая информация искажается, но и о том, что ее совершенно недостаточно для стратегического управления. В эпоху глобализации рынкам требуется информация не только о прибыли хозяйствующих субъектов, но и об инвестициях, доле рынка, капитальных вложениях, инновациях, величине добавленной стоимости и т.д. Между тем ныне существующая финансово-экономическая отчетность ориентирована на прошедший период. Рынок же интересует не только достигнутые результаты, но и как предприятие планирует рост долгосрочной прибыли и перспективной стоимости бизнеса.

П. Дойль утверждает, что основная задача стратегического маркетинга – адаптация организации к  изменениям внешних условий. В частности, он ставит потребности потребителей превыше всего: «Успеха добиваются те организации, которые более эффективно в сравнении с конкурентами удовлетворяют потребности потребителей». Здесь вся проблема состоит в том, требования потребителей подвержены изменениям, а конкуренты стремятся «обойти притормозивших». [16, с.130]

 

 

Профессор В.В. Пастухова считает, что стратегическое планирование – процесс создания и поддержки стратегического соответствия целям предприятия и его возможностям, что предусматривает набор действий и решений относительно разработки стратегий. Она также представляет схематически основные задачи, которые необходимо решить в процессе стратегического планирования (рис. 2). [42,с.16]