Проблемы внедрения программы стимулирования и мотивирования персонала

Совокупность  социальных льгот, социальных выплат и  корпоративных праздников, предоставляемых  компанией своим сотрудником, принято  называть социальный пакет.

При формировании социального пакета каждой организации необходимо учитывать  действие внешних и внутренних факторов

К внешним факторам относятся:

Национальное и местное законодательство. Организации обязаны предоставлять своим сотрудникам льготы, установленные законодательством. В данном случае задача руководителей – найти способы предоставления таких льгот с наименьшими для организации издержками;

Рынок труда. Чтобы быть конкурентоспособным работодателем, организация должна предоставлять своим сотрудникам тот набор льгот, который является не менее, чем стандартным для данного рынка (естественно, учитывая специфику профессий);

Налоговый режим. Организации должны эффективно использовать специфику налогообложения для оптимизации своих издержек на рабочую силу. В странах с высокими ставками подоходного налога компании для привлечения высококвалифицированного персонала широко применяют такие льготы, как предоставление автомобиля, оплачиваемый отдых, субсидированное жилье и т. д.;

Культурные традиции и особенности. Этот фактор необходимо учитывать, прежде всего, компаниям, открывающим филиалы в других государствах, чтобы не столкнуться с неприятными сюрпризами, например с массовыми прогулами в дни религиозных праздников и т. п.

К внутренним факторам относятся:

Цели компании. Социальный пакет должен быть сформирован исходя из целей компании;

Возможности компании. Введение компанией дополнительных социальных льгот, сверх определенного законодательством набора обязательных, полностью зависит от наличия или отсутствия у компании необходимых для этого ресурсов. В случае серьезной нехватки ресурсов для формирования конкурентоспособного социального пакета для всего персонала компании задача руководителей – пытаться соблюсти баланс целей и возможностей (например, сформировать конкурентоспособный пакет хотя бы для ключевых сотрудников с целью их сохранения в сложной финансовой ситуации);

Потребности и ожидания персонала. При формировании социального пакета необходимо учитывать реальные потребности и ожидания персонала, относительно наполнения социального пакета. Для выявления этих потребностей и ожиданий необходимо провести исследование. Предоставление невостребованных льгот может привести к неудовлетворенности сотрудников и, как следствие, к понижению мотивации и неэффективному использованию ресурсов компании. Традиционный подход к предоставлению дополнительных льгот заключается в том, что одинаковые льготы имеют все работники одного уровня. Однако при этом не учитываются различия между людьми. Воспринимаемая ценность дополнительных льгот зависит от таких факторов, как возраст, семейное положение, размер семьи и т. д. Так, например, люди с большими семьями обычно весьма сильно озабочены размером льготного медицинского обслуживания и страхованием жизни, пожилые люди – льготами, предоставляемыми при выходе на пенсию, молодые работники – немедленным получением наличных денег. Увеличение числа семей, где работают оба супруга, привело к тому, что они имеют стандартный пакет социальных выплат и льгот, у них появилась потребность только в тех видах, которые бы соответствовали нуждам семьи в целом. Все это показывает, что немаловажным аспектом при формировании социального пакета, является его гибкость и учет потребностей определенных групп работников.

Таким образом, наполнение социального пакета каждой организации требует индивидуального  подхода и зависит от влияния  перечисленных выше факторов.

Залогом успешного применения такого важного  инструмента управления персоналом, как социальный пакет, является четкое соблюдение правил его разработки, внедрения и сопровождения.

1. При разработке социального пакета важно выполнить 4 основных условия:

·  Перед разработкой компенсационного пакета необходимо обеспечит мониторинг других компаний (при собеседовании и через знакомых HR)

·  Выявить ожидания работающих сотрудников (страховка у производственников далеко не на первом месте)

·  Создать рабочие группы по разработке отдельных положений социального пакета;

·  Вовлечь сотрудников в разработку социального пакета

2. на этапе внедрения социального пакета важно выполнять следующие условия:

·  Активно распространять официальную информацию о наполнении социального пакета

·  Широко применять инструменты внутреннего PR

·  Проводить акций по продвижению льгот среди сотрудников

3. на этапе использования социального пакета важно выполнять следующие условия:

·  Осуществлять информирование новых сотрудников о перечне льгот

·  Производить мониторинг удовлетворенности (при увольнении анкета по удовлетворенности, конфиденциальные опросы, интервью с руководителями подразделений)

·  Управлять социальным пакетом [25]

Вывод:

Мотивация сотрудников занимает одно из центральных мест в управлении персоналом, поскольку она выступает  непосредственной причиной их поведения. Ориентация работников на достижение целей организации по существу является главной задачей руководства  персоналом. Вследствие изменения содержания труда в условиях научно-технического прогресса, широкой автоматизации  и информатизации производства, в  результате повышения уровня образования  и социальных ожиданий сотрудников  значение мотивации еще более  возросло, усложнилось содержание этого  рода управленческой деятельности.

Глава 2. Использование  системы мотивирования и стимулирования на предприятиях гостиничного сектора.

2.1 Мотивационные программы в  гостиничных предпрятиях

Одну  из ключевых ролей в популярности гостиницы играет персонал — самая  уязвимая и нестабильная составляющая успеха гостиничного бизнеса. Репутация  гостиницы серьезно зависит от человеческого  фактора. Без квалифицированного обслуживающего персонала гостиница мертва, как  бы ни был прекрасен ее интерьер. Можно устроить гостя в идеально убранном роскошном номере, но если при этом его плохо обслужить, он больше сюда не приедет и отсоветует ехать своим знакомым. Поэтому  известный лозунг «Кадры решают все» можно назвать девизом гостиничного бизнеса.

Гостиничное хозяйство включает в себя множество  служб, в которых работают люди разных профессий. У входа приезжих встречают  швейцары. Размещают гостей в номерах  и непосредственно общаются с  ними работники служб приема и  обслуживания. Следят за чистотой жилья  горничные. Круглосуточно трудятся повара, официанты, метрдотели, чью  работу обеспечивают хозяйственные  службы. Все вместе они и создают  атмосферу гостеприимства.

Любая гостиница имеет свои собственные  стандарты для обслуживающего персонала, определяемые классом гостиницы, сегментом  рынка, в котором она работает, спектром дополнительных услуг, фактором сезонности, конкуренцией, системой управления персоналом, осуществляющей не только подбор кадров, но и выбор модели управления предприятием.

Управление  должно быть простым и гибким, обеспечивать эффективность и конкурентоспособность, ориентироваться на подбор и расстановку  кадров, развитие трудовых ресурсов предприятия.

Наиболее  престижная и высокооплачиваемая работа в гостинице связана с приемом  и обслуживанием гостей. В разных гостиницах соответствующие должности  называются по-разному — портье, менеджеры по приему гостей, кассир-администратор. Эти сотрудники — лицо гостиницы, и от их поведения зависят первые впечатления гостя о пребывании в стране, городе и самой гостинице.[26]

Сегодня кадровая политика многих гостиничных  компаний ориентирована больше на обучение собственных кадров, чем на привлечение опытного персонала, работавшего ранее в других гостиницах. Так, при открытии определенной вакансии сначала осуществляется внутренний поиск и лишь после неудачи — внешний. Причем часто гостиницы нанимают сотрудников без опыта работы в данной сфере, поскольку полагают, что научить человека с нуля проще, чем переучивать.

При построении системы обучения в гостинице  важно учитывать следующие факторы:

♦  привязка обучения к стратегии гостиницы, иначе оно не принесет положительных результатов;

♦  формирование у персонала восприятия обучения как неотъемлемой части работы, более того, как привилегии, а не обременительной обязанности; необходимость продвижения тренингов внутри компании;

♦  поддержание постоянного контакта с топ-менеджментом и менеджерами отделов для получения своевременной информации о потребностях в обучении;

♦  разработка качественного учебного продукта, учитывающего особенности индустрии гостеприимства и конкретной гостиницы;

♦  постоянный мониторинг рынка тренинговых услуг;

♦  контроль и оценка эффективности обучения.

Например, в гостинице «Космос» принятые сотрудники посещают вводные лекции и тренинговые занятия. К ним прикрепляются опытные наставники, которые помогают на первых этапах трудовой деятельности в гостинице, знакомят с особенностями ее работы.[27]

Современный гостиничный бизнес серьезно болен  недостатком кадров. В особенности  это касается специалистов среднего звена. В России, эта проблема ощущается  с гипертрофированной остротой. При  этом, проблема заключается не столько  в том, что отрасль, в ее сегодняшнем  виде достаточно молодая, а в том, что программы мотивации в  гостиничных предприятиях, мягко  говоря, неразвиты. И этот фактор остается наиболее слабым звеном в управлении отелем.

Учитывая  то, что средний уровень доходов  россиян начинает медленно, но верно  подниматься, материальный фактор перестает  быть определяющим в выборе работы. На этапе поиска, разумеется, он является одним из главенствующих, но после  поступления на предприятие в  роли сотрудника, внимание переключается  на моральные и психологические  аспекты. Как правило, человек рассчитывает на нематериальное поощрение ничуть ни в меньшей степени, нежели на финансовую компенсацию. Он желает развиваться, узнавать что-то новое, получать новый опыт и  использовать его. Недаром, мировые  гостиничные бренды, тратят колоссальное количество времени и денег именно на этот аспект рабочего процесса. Человеку, не занимающему высокую позицию  на предприятии, наиболее важно признание  и понимание его значимости в  общей структуре гостиничного предприятия.[28]

Самыми  распространенными примерами нематериальной мотивации персонала в гостиницах являются:

«Быть первым»

Классической, но от этого не менее действенной  мотивацией, является поощрение сотрудников, в виде присвоения ему какого-либо звания. К примеру: ввести программу  « Сотрудник месяца, квартала, года», либо какие-то подобные мероприятия, стимулирующие  личность к выделению из общего коллектива. Это повлечет за собой соревновательный эффект и станет серьезным стимулом к достижению высоких показателей. Голосование за таких сотрудников, должно быть общим, пусть весь коллектив  участвует в выборе.

Обучение Человек приходит на новое  место работы не только ради денег, но и ради опыта и знаний, которые  он сможет приобрести. Помните, что  он ищет возможность саморазвития, повышения своего внутреннего статуса и, для многих, это - главный фактор для продолжения работы на предприятии. Многие гостиничные цепи используют ряд тренингов для повышения квалификации. Это могут быть внутренние тренинги, или же семинары, которые проводят специализированные компании или профессионалы отрасли. Такие мероприятия можно организовать и совместно с другими гостиницами. Причем не столь важно, чтобы горничные обучались заправлять кровати. Обучать можно, как технологическим аспектам, так и психологическим методам работы в коллективе, путям самореализации и достижения результата.

Бонусы В больших сетевых отелях развита система корпоративных тарифов. Для того чтобы сотрудники имели возможность отдыхать в гостиницах сети по минимальному тарифу. Кроме этого, скидки могут предоставляться на ряд других услуг. Показательным является пример корпоративных тарифов одной известной международной сети:

а) Специальный тариф для размещения сотрудников во всех гостиницах сети. Этот тариф фиксированный и составляет всего 47 $ за номер в сутки. Такая цена не сравниться с реальными ценами на номер в конкретной гостиничной цепи. Такой тариф сотрудник может получить по специальной именной карте, которая выдается лично ему. Однако существуют небольшие ограничения. Проживание по корпоративному тарифу предоставляется по возможности, как правило, в дни невысокой загрузки. На свою карточку сотрудник одновременно может забронировать два номера, а также получить пять завтраков по цене 5$ с человека.

б) Сотруднику также предоставляется  возможность забронировать номер  в одной из гостиниц сети для своих  родственников и друзей по цене 129 $. Такой тариф они могут получить на основании специальной формы, выписанной в отделе кадров своей  гостиницы.

в) Специальная скидка в 20% на ресторанное  обслуживание в сети, исключая алкогольную  продукцию.

г) Регулярно в низкие сезоны гостиницы  предлагают специальные тарифы для  сотрудников с фиксированным  набором услуг.

Такие меры мотивации можно применить  не только на сетевые отели, но и  на отдельные, путем заключения корпоративных  договоров с другими гостиницами, ресторанами, магазинами, либо путем  обмена скидками.

Помимо поощрения сотрудника, корпоративные  тарифы имеют серьезный качественный эффект. Важно понять, что человек никогда не поймет, как продавать гостиничный номер или услугу, пока сам не воспользуется ей. Возможно проведение специальных акций в своем отеле: поселение сотрудника на один день в номер, чтобы он на себе смог прочувствовать все привилегии вашего обслуживания. Кроме того, он может заметить то, что не видите вы, и к таким мнениям следует прислушиваться.

Сопричастность Также особенно важно приобщать средний персонал к жизни менеджерского состава, приглашать на собрания руководства, чтобы они могли поучаствовать в обсуждении какого-либо вопроса. Сотрудник, должен чувствовать, что он важен и его мнение ценят. Достаточно один раз в год нужно собирать всех сотрудников и рассказывать к чему мы стремимся, каких успехов мы достигли. Оценить и поблагодарить каждый отдел и конкретных людей. Рассказать о планах на будущее.

Мероприятия Атмосфера, отвлеченности  от работы, возможность реализовать  и показать себя как личность, а  не просто винтик в механизме, более  чем положительно сказывается на работе. Человек должен иметь возможность  проявлять свои творческие способности. Ведь любое проявление гостеприимства, в первую очередь и гостиничный  бизнес, чем-то схож с театром, где  нужно всегда быть на сцене и передавать гостю исключительно положительные  эмоции.  
Это только малая толика, того, что можно ввести на предприятии в качестве нематериальной мотивации. Наравне с нематериальными факторами также необходимо продумать программу материальной мотивации, для того чтобы выработать стремление лучше выполнять свою работу, качественнее. Как правило, такие программы создаются отдельно на каждый департамент.[29]